Thứ Ba, 4 tháng 10, 2016

 Hướng dẫn cách xây dựng thang bảng lương năm 2016 để đóng BHXH theo đúng các nguyên tắc xây dựng thang bảng lương tại Nghị định 49/2013/NĐ-CP của Chính phủ.

Theo Điều 93 của Bộ luật Lao động - Luật số 10/2012/QH13 ngày 18/6/2012: DN tự xây dựng thang bảng lương để nộp cho Phòng Lao động thương binh xã hội Quận, huyện theo nguyên tắc quy định tại Điều 7 Nghị định 49/2013/NĐ-CP của Chính phủ.

Sau đây Công ty kế toán Thiên Ưng xin hướng dẫn cách xây dựng thang bảng lương để đóng BHXH, BHYT, BHTN đối với các DN tham gia lần đầu:

1. Mức lương thấp nhất (Bậc 1):

 - Nếu là lao động phổ thông (chưa qua đào tạo, học nghề) thì tối thiểu phải bằng mức lương tối thiểu vùng

VD: Công ty kế toán Thiên Ưng thuộc Vùng 1, thì mức lương tối thiểu để ghi vào bậc 1: 3.500.000

 - Nếu là lao động đã đào tạo, học nghề thì tối thiểu phải cao hơn ít nhất 7% so với mức lương tối thiểu vùng.

VD: Cũng theo ví dụ trên, Công ty có nhân viên hóa chất (đã qua học nghề), thì mức lương tối thiểu để ghi vào Bậc 1 là: 3.500.000 + (3.500.000 X 7%) = 3.745.000

- Nếu làm công việc nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm hoặc đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm thì cộng thêm 5% .

VD: Cũng theo ví dụ trên, Công ty có nhân viên hóa chất (đã qua học nghề) và làm công việc độc hại, thì mức lương tối thiểu để ghi vào Bậc 1 là: 3.745.000 + (3.745.000 X 5%) = 3.932.250

Kết luận: Nhân viên hóa chất qua học nghề và làm công việc độc hại thì Mức lương tối thiểu vùng là: 3.932.250 => Căn cứ ghi vào bậc 1 = 3.932.250 (Tối thiểu phải mức này). => Hợp đồng lao động tối thiểu phải ghi mức lương cơ bản là: 3.932.250 => Mức lương tháng tối thiểu tham gia BHXH là: 3.932.250 (Nếu có phu cấp thì phải cộng thêm vào, ghi theo mức lương trên HĐLĐ).

 Chú ý: Kể từ ngày 1/1/2016 Mức tiền lương tháng đóng BHXH là: Mức tiền lương ghi trong hợp đồng lao động (Không được thấp hơn mức lương tối thiểu vùng) và phụ cấp lương.

Chi tiết xem tại đây: Các khoản lương và phụ cấp lương phải đóng BHXH

- Năm 2016 mức lương tối thiểu vùng đã tăng lên và cũng yêu cầu DN phải: Điều chỉnh mức lương trong thang bảng lương và trong hợp đồng lao động (Theo Nghị định 122/2015/NĐ-CP)

 2. Khoảng cách giữa các Bậc:

- Khoảng cách chênh lệch giữa hai bậc lương liền kề phải bảo đảm khuyến khích NLĐ nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ, tích lũy kinh nghiệm, phát triển tài năng nhưng ít nhất bằng 5%.

VD: Bậc 1 là: 5.000.000. Như vậy bậc 2 phải là: = 5.000.000 + (5.000.000 x 5%) = 5.250.000

- Các bạn có thể xây dựng từ 3 - 7 bậc, tùy DN bạn lựa chọn.

Ngoài ra các bạn cần lưu ý:

- Những doanh nhgiệp mới thành lập phải nộp hồ sơ thang bảng lương cho phòng Lao động quận, huyện

- Những DN đang hoạt động khi có sự thay đổi về mức lương phải xây dựng lại thang bảng lương để nộp nhé.

VD: Kể từ ngày 1/1/2016 theo Nghị định 122 thì mức lương tối thiểu vùng đã được điều chỉnh tăng lên. Nên các bạn nhớ là phải xây dựng và nộp lại cho phòng lao động.

Thứ Bảy, 24 tháng 9, 2016

Lương nhân lực thấp, Philippines hút đơn vị Nhật

Philippines có lực lượng lao động trẻ, tỷ lệ lạm phát thấp và tốc độ tăng lương vừa phải so với các nước châu Á khác như Indonesia và Việt Nam.



Trong số các nền kinh tế đang phát triển chóng vánh của Đông Nam Á, Philippines được xem là miền đất đầy hẹn hứa với các nhà sinh sản Nhật Bản. Nhà sinh sản máy in Seiko Epson của Nhật cho biết sẽ chi khoảng 12,3 tỷ yên ổn (101 triệu USD) để mở mang nhà máy sản xuất máy in và máy chiếu của họ ở ngoại thành Manila. Cơ quan hiện đang xây dựng nhà máy trên khu đất rộng 100.000 mét vuông, và đang gia tăng tổng diện tích lên hơn 100%. Hãng cũng dự kiến tăng số công hiền hậu 12.500 lên 20.000.

Một doanh nghiệp khác của Nhật Bản là Yamaichi Electronics nói hồi tháng 12/2014 là sẽ mua một nhà máy ở cạnh chi nhánh của hãng tại Philippines để mở rộng sản xuất.

Mức lương tương đối thấp của các công nhân nhà máy Philippines là sức hút chính đối với các đơn vị Nhật Bản. Tại các khu công nghiệp ngoại ô Manila, mức lương thấp nhất hàng ngày là khoảng 335 peso (7,5 USD, khoảng 150 nghìn đồng) và chỉ tăng vài phần trăm mỗi năm. Tiếng Anh được dùng làm tiếng nói chính thức của người Philippines cũng là một điểm cộng giúp việc giao du với các công nhân địa phương dễ dàng hơn.

Dân số Philippines đã vượt qua mốc 100 triệu, với độ tuổi nhàng nhàng là 23, mức thấp nhất trong khối các nước Đông Nam Á. Nhưng tỷ lệ thất nghiệp ở đây là gần 7% do thiếu các ngành công nghiệp. Điều này giúp các tổ chức nước ngoài tuyển dụng được viên chức có mức lương thấp. Tỷ lệ lạm phát ở mức thấp ổn định khoảng 3% và tranh chấp lao động ít. Như vậy, khả năng tăng lương nhanh như tại các nước Đông Nam Á khác là chẳng thể xảy ra ngay.

Vào những năm 1990, các nhà sản xuất Nhật Bản bắt đầu chuyển sản xuất sang Trung Quốc để tận dụng nhân sự lương thấp. Khi phí lao động tại Trung Quốc tăng trong mấy năm gần đây, các doanh nghiệp lại mở nhà máy mới ở các quốc gia Đông Nam Á. Ngoại giả, mức lương tại các nước này cũng bắt đầu tăng. Mức lương thấp nhất ở Indonesia, Việt Nam và Campuchia đã tăng 20%-30%/năm.

Ngược lại, kinh tế Philippines lâm vào tình trạng âm u trong mấy thập kỷ qua và mức lương người lao động vẫn thấp, trong khi dân số tăng cao. Kể từ khi Tổng thống Benigno Aquino lên nắm quyền lãnh đạo vào năm 2010, ông đã mang lại sự ổn định cho nền chính trị thường rối loạn của quốc gia này, và giúp gia tăng an toàn xã hội. Điều đó đã tạo ra lực lượng lao động lớn có mức lương thấp, là một điều kiện tiên quyết của các nhà sản xuất.

"Về mặt chính trị và các khía cạnh khác, tình hình tại Philippines không đến nỗi quá tệ so với các quốc gia Đông Nam Á khác", một quan chức của Seiko Epson nói. "Philippines là một nhà nước đầy hứa hẹn hứa với các nhà sản xuất trong thời gian dài trước mắt".

Hoàng Lan
Theo Nikkei
Trả lương viên chức bằng vàng

Hãng kinh doanh vàng BullionStar (Singapore) vừa tuyên bố mình là đơn vị trước nhất trong nước cho phép nhân viên nhận lương bằng kim loại quý.

Theo đó, nếu kiếm được 3.200 đôla Singapore (SGD) một tháng, anh có thể chọn nhận hai thỏi vàng, trị giá mỗi thỏi 1.600 SGD. Như vậy, nếu kiếm được 51.000 SGD, anh có thể nhận một thỏi loại 1kg.

Giám đốc bán hàng - Vincent Tie là một trong 6 nhân viên tại BullionStar chọn nhận lương bằng vàng. Khoảng 20-40% lương của vị lãnh đạo 38 tuổi này sẽ được trả bằng kim loại quý. "Nếu tôi gửi tùng tiệm ở ngân hàng, tiền lãi chẳng theo kịp lạm phát được. Tức thị sức mua của tôi sẽ sút giảm", Tie giảng giải trên Channel News Asia.



BullionStar đang hy vọng sẽ có thêm nhiều viên chức nữa chọn cách nhận lương này. "Kim khí quý đã được sử dụng như tiền tệ trong suốt lịch sử loài người. Vì vậy, chính sách trả lương bằng vàng và bạc của chúng tôi cũng rất thiên nhiên thôi", CEO BullionStar - ông Torgny Persson cho biết.

Bên cạnh đó, theo một số chuyên gia nhân sự, doanh nghiệp này sẽ phải cân nhắc một số chuyện khi vận dụng chính sách không tiền khoáng hậu này. "Tất cả các doanh nghiệp phải có nghĩa vụ trả lương trong vòng 7 ngày theo thỏa thuận trong giao kèo. Họ cũng phải bảo đảm cách tính toán hợp lý, minh bạch và có sổ theo dõi lương chi tiết. Những vấn đề hành chính như vậy cần phải được chuẩn bị kỹ", Erman Tan - chủ toạ Viện nhân lực Singapore cho biết.

Sự biến động giá hàng hóa cũng là một nhân tố cần cân nhắc. Chris Mead - Giám đốc khu vực của hãng tuyển dụng Hays cho biết: "Anh có thể được trả tương đương 5.000 SGD hay 10.000 SGD một tháng nào đó. Rồi giá vàng lên. Quá tốt! Nhưng nếu giá đi xuống, anh sẽ phải chịu thiệt. Tôi cho là chính người cần lao cũng cần tính toán vấn đề này".

Hà Thu
Định nghĩa   quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều cách phát biểu về quản lý Nguồn nhân công do tác động cách tiếp cận và nhận thức khác nhau. Một trong những định nghĩa thường dùng đó là: "quản lý nguồn nhân công là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và viên chức của nó ".
Hiện tại định nghĩa đương đại về quản lý nguồn nhân lực là: "quản trị nguồn nhân công là những hoạt động nhằm nâng cao những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục đích của công ty trong khi song song cố gắng đạt được những mục đích của cá nhân ".
+ Mục tiêu của tổ chức:
- Tổn phí lao động thấp trong giá thành.
- Hiệu suất lao động tối đa của nhân viên.
- Nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng.
- Sự trung thành của người lao động.
- Sự cộng tác thân thiện của người lao động.
- Người cần lao phát huy và đóng góp những sáng kiến.
- Doanh nghiệp sản xuất một cách khoa học và chặt chẽ.
- Lợi nhuận tối đa và thắng lợi trong cạnh tranh.
+ Mục tiêu của cá nhân:
- Thỏa mãn những nhu cầu không ngừng tăng lên của con người
- Một cách cụ thể những nhu cầu của nhân sự có thể là:
1. Nhu cầu về việc làm và điều kiện làm việc:
- Việc làm an toàn (về tính mệnh, sức khỏe, tài sản, an ninh tâm lý …).
- Việc làm không đơn điệu và buồn chán.
- Việc làm thích hợp với năng lực và sở trường của cá nhân.
- Được làm việc trong bầu không khí lành mạnh và thân thiện.
- Có cơ sở vật chất thích hợp cho công tác.
- Thời kì làm việc phù hợp.
- Việc   tuyển dụng   phải ổn định.
2. Quyền cá nhân và   lương   bổng:
- Được đối xử theo cách tôn trọng nhân phẩm của con người.
- Được cảm thấy mình quan trọng và cấp thiết.
- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người hiểu biết.
- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người có khả năng giao tế   nhân sự   .
- Được quyền tham gia vào các quyết định có tương tác trực tiếp đến cá nhân mình.
- Muốn được đối xử một cách công bằng.
- Mong muốn hệ thống lương thuởng công bằng và được trả công theo sự đóng góp mỗi người.
3. Cơ hội thăng tiến:
- Được cấp trên nhận diện thành tích trong dĩ vãng.
- Cơ hội được tham gia các khóa   đào tạo   và phát triển.
- Cơ hội thổ lộ nhân tài: tạo điều kiện cho họ lập thành tích và thích thú trong công tác.
- Cơ hội được thăng chức để cải thiện mức sống và việc làm có mai sau.
Câu hỏi quan trọng mà các nhà QL phải giải đáp là: CN thực sự muốn gì từ công việc của họ?
Từ những quan điểm ngày nay về viên chức, quản lý nguồn nhân công đã được phát triển trên cơ sở những nguyên tắc sau:
- Nhân viên được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất cần lao, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho đơn vị.
- Môi trường làm việc được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa kỹ năng của mình.
- Các chức năng viên chức được phối hợp và là một bộ phận chiến lược quan trọng trong chiến lược của tổ chức.
- QTNNL hiện tại phải được trải rộng ra các nhánh của công ty, chứ không chỉ tụ tập ở bộ phận công ty Cán bộ.
P5media.Vn

Thứ Ba, 26 tháng 7, 2016


Định hướng nội dung cho một công việc (5W 1H 2C 5M)
- Xác định mục tiêu, đề nghị công việc 1W (why)
- Xác định nội dung công việc 1W (what)
- Xác định 3W: where, when, who
- Xác định phương pháp thực hành 1H (how)
- Xác định cách thức kiểm soát – 1C (control)
- Xác định phương pháp kiểm tra – 1C (check)
- Xác định nguồn lực thực hành 5M
1. Xác định mục đích đề nghị (Why)
Khi phải làm một công tác, điều trước nhất mà bạn phải quan tâm là:
- tại sao bạn phải làm công việc này?
- Nó có ý nghĩa như thế nào với cơ quan, bộ phận của bạn?
- Hậu quả nếu bạn không thực hành chúng?
Why (vì sao?) là 1W trong 5W. Khi bạn thực hành một công tác thì điều trước nhất bạn nên coi xét đó chính là why với nội dung như trên.
Xác định được đề xuất, mục đích giúp bạn luôn hướng trung tâm các công tác vào mục tiêu và đánh giá hiệu quả chung cục.
2. Xác định nội dung công việc (What?)
1W = what? Nội dung công tác đó là gi?
Hãy chỉ ra các bước để thực hành công tác được giao.
Bạn hãy chắc rằng, bước sau là khách hàng của bước công tác trước.
3. Xác định 3W
Where: ở đâu, có thể bao gồm các câu hỏi sau:
- Công việc đó thực ngày nay đâu?
- Giao hàng tại địa điểm nào?
- đánh giá tại bộ phận nào?
- Testing những công đoạn nào?…
When: công việc đó thực hiện khi nào, khi nào thì giao, khi nào kết thúc…
- Để xác định được thời hạn phải làm công tác, bạn cần xác định được mức độ khẩn cấp và chừng độ quan trọng của từng công tác.
- Có 4 loại công việc khác nhau:
+ công việc quan trọng và khẩn cấp,
+ công tác không quan trọng nhưng khẩn cấp,
+ công tác quan yếu nhưng không nguy cấp,
+ công việc không quan trọng và không nguy cấp.
Bạn phải thực hành công việc quan yếu và khẩn cấp trước.
Who: Ai, bao gồm các góc cạnh sau:
- Ai làm việc đó
- Ai kiểm tra
- Ai hổ trợ.
- Ai chịu nghĩa vụ…
4. Xác định phương pháp 1H
H là how, nghĩa là như thế nào? Nó bao gồm các nội dung:
-   Tài liệu   chỉ dẫn thực hiện là gì (phương pháp thực hiện từng công việc)?
- Tiêu chuẩn là gì?
- Nếu có máy móc thì cách thức vận hành như thế nào?
5. Xác định cách thức kiểm soát (Control)
Cách thức kiểm soát (control) sẽ liên quan đến:
- Công tác đó có đặc tính gì?
- Làm thế nào để đo lường đặc tính đó?
- Đo lường bằng dụng cụ, máy móc như thế nào?
- Có bao nhiêu điểm kiểm soát và điểm kiểm soát trọng yếu
(Xem chi tiết qua tài liệu về MBP – phương pháp quản trị theo quá trình)
6. Xác định phương pháp kiểm tra (check)
Phương pháp đánh giá (check) liên quan đến các nội dung sau:
- Có những bước công việc nào cần phải kiểm tra. Thông thường thì có bao lăm công việc thì cũng cần số lượng rưa rứa các bước phải đánh giá.
- Tần suất kiểm tra như thế nào? Việc đánh giá đó thực hiện 1 lần hay thường xuyên (nếu vậy thì bao lâu một lần?).
- Ai tiến hành đánh giá?
- Những điểm đánh giá nào là hiểm yếu?
- Trong DN không thể có đầy đủ các nguồn lực để tiến hành đánh giá hết tất cả các công đoạn, vì vậy chúng ta chỉ tiến hành đánh giá những điểm trọng yếu (quan trọng nhất).
- Điểm đánh giá trọng yếu tuân theo nguyên tắc Pareto (20/80), nghĩa là những điểm kiểm tra này chỉ chiếm 20 % số lượng nhưng chiếm đến 80 % khối lượng sơ sót.
7. Xác định nguồn lực (5M)
Nhiều kế hoạch thường chỉ chú trọng đến công việc mà lại không chú trọng đến các nguồn lực, mà chỉ có nguồn lực mới đảm bảo cho kế hoạch được khả thi.
Nguồn lực bao gồm các nguyên tố:
- Man = nguồn nhân công.
- Money = tiền bạc.
- Material = nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng.
- Machine = máy móc/công nghệ.
- Method = cách thức làm việc.
A. Man, bao gồm các nội dung:
- Những ai sẽ thực hiện công tác, họ có đủ trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng, phẩm chất, tính cách thích hợp?
- Ai tương trợ?
- Ai kiểm tra?
- Nếu cần nguồn dự phòng thì có đủ nguồn lực con người để tương trợ không?
B. Material = nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng, bao gồm các nhân tố:
- Xác định tiêu chuẩn NVL.
- Tiêu chuẩn nhà cung ứng.
- Xác định phương thức cung cấp dịch vụ
- Thời hạn hoàn thành công tác.
Nguồn Internet
  Tuyển dụng   trong trận đấu anh tài toàn cầu
Bạn đang   tìm kiếm   tài năng? Các nhà   tuyển dụng   sáng suốt nhất với mục tiêu tìm được cho mình những ứng cử viên xuất sắc, bao giờ cũng quan tâm đến việc phát triển một nhóm ứng viên tiềm năng trước khi họ có một vị trí cần người phụ trách. Mối quan hệ này có thể được xây dựng và kéo dài rất lâu trước khi bạn cần đến. Bạn càng sớm lưu ý đến điều này thì doanh nghiệp, tổ chức của bạn càng dễ dàng đối phó với sự khủng hoảng tuấn kiệt sẽ đến trong một ngày mai không xa. Mời bạn đọc tiếp để khám phá 10 giải pháp thiết lập và phát triển mạng lưới người tài cho mình.
1. Xác định những tố chất cấp thiết của một người tìm việc lý tưởng
Biểu đạt chi tiết về công tác, trong đó nêu ra cho ứng cử viên những đòi hỏi chính xác về vị trí tuyển dụng, là một việc cần làm. Điều không kém phần quan yếu nữa chính là quá trình bạn sử dụng để mô tả công việc và những hành vi xử sự đặc trưng của người tìm việc lý tưởng đó. Tụ hội những người ưu tú nhất trong số những người hiện tại đang giữ vị trí tương đương, bao gồm cả người đang tuyển dụng là bạn. Tiếp theo là những nghĩa vụ và yêu cầu về năng suất hoạt động cốt tử của vị trí công tác. Sau đó, xác định phẩm chất đạo đức của người mà bạn cảm thấy sẽ là ứng cử viên lý tưởng của mình. Cuối cùng, nêu ra từ năm đến mười phẩm chất và bổn phận dùng làm tiêu chí gạn lọc hồ sơ, chuẩn bị câu hỏi cho việc phỏng vấn qua điện thoại, hay lập ra các câu hỏi dùng cho cuộc phỏng vấn.
Có vẻ như việc này phải nỗ lực rất nhiều đúng không? Chính là như vậy đấy. Ngoài ra, bạn sẽ nhiều ý tưởng hay hơn nữa về những đòi hỏi của một ứng viên lý tưởng mà bạn muốn có được cho công ty mình.
2. Khẩn hoang màng lưới viên chức cấp dưới
Khi có nhu cầu tuyển dụng mới, bạn nên phổ quát thông tin theo kiểu truyền mồm đến mọi viên chức trong đơn vị, khích lệ họ dựa vào những mối quan hệ sẵn có để tìm kiếm những người tìm việc có năng lực. Bạn cũng có thể sử dụng các điểm bán hàng làm nơi gặp gỡ với các người tìm việc tiềm năng cũng như khách hàng của mình. Khuyến khích nhân sự thu thập danh thiếp và xây dựng, duy trì các mối quan hệ với những người có năng lực đáp ứng đề nghị công việc. Và không chỉ dừng lại ở các nhân viên, mà bạn cần vỡ hoang chính những mối quan hệ bạn bè, gia đình, xã hội và của chính bản thân mình. Việc công khai với mọi người về các vị trí đang tuyển dụng, thông báo trong các cuộc họp công ty và san sớt những bước tiến của kế hoạch tuyển dụng này cho các thành viên trong cơ quan … sẽ giúp bạn phát tán thông điệp của mình.
Hãy đảm bảo rằng bạn đã nói cho mọi người biết về nhu cầu tuyển dụng chuẩn y lời giới thiệu. Ở một vài tổ chức, những người giới thiệu để tuyển dụng vào các vị trí cao cấp thậm chí có thể được nhận thù lao bằng tiền.
3. Tận dụng các mối quan hệ công tác, nhân cách hội viên, thành viên các đơn vị thương mại
Đầu tư tài chính để các viên chức của mình tham gia các đơn vị thương mại, các hội thảo và triển lãm thương mại. Từng bước lập danh sách các lãnh đạo và các người tìm việc tiềm năng khác trong số khách hàng, đồng nghiệp, cộng sự và bạn bè. Thường xuyên giữ liên lạc với họ bằng thư từ, e-mail, fax, điện thoại… để có thể dễ dàng san sẻ thông báo tuyển dụng khi cơ quan có nhu cầu bổ sung   nhân sự   . Bạn nên đeo đuổi tất cả những thông báo tốt lành có được từ các mối quan hệ này.
Hãy sử dụng mạng lưới điện thoại để phỏng vấn, thậm chí bạn có thể mời ứng cử viên tiềm năng đến trò chuyện trước khi đơn vị bạn cần tuyển dụng. Bạn cũng nên nghĩ đến việc phát hành bản tin định kỳ của cơ quan để các ứng cử viên tiềm năng, khách hàng và tất cả những người quan tâm đến đơn vị bạn luôn được cập nhật thông báo mới nhất về tình hình tăng trưởng, cũng như mọi việc diễn ra trong công ty. Và bạn có thể sử dụng thư điện tử hoặc thư trực tiếp để gửi các bản tin này đến mọi người.
4. Tuyển dụng qua website
Mục “Hãy đến với tập thể của chúng tôi” trên website của doanh nghiệp bạn đã nói, thậm chí thuyết phục, các nhân sự tiềm năng về cảnh xa, giá trị và văn hóa của công ty chưa? Bạn đã miêu tả thông điệp về việc mọi người ở đây được tôn trọng như thế nào chưa? Bạn đã tỏ rõ được mối quan tâm đến chất lượng sản phẩm, cũng như đến khách hàng của mình chưa? Nếu tất cả các câu giải đáp trên là “chưa”, thì nghĩa là bạn đang bỏ chi phí một trong những dụng cụ tuyển dụng quan yếu nhất để thu hút các ứng viên giỏi. Thay vì đăng thông tin việc làm khô khan kiểu cũ, trang web của bạn phải phác họa được viễn ảnh và những thông tin làm cho cơ quan bạn nổi trội so với các đối thủ khác trong cùng lĩnh vực hoạt động, để ứng viên nhìn vào sẽ phải thốt lên: “cơ quan này là dành cho tôi đây mà!”. Khi đã có được sự chú ý của họ, bạn nên làm sao để họ có thể gửi lý lịch xin việc trực tuyến trên website của bạn một cách đơn giản và nhanh nhất.
5. Thường xuyên giữ liên lạc với những ứng cử viên quan tâm đến doanh nghiệp bạn
Đối với những người tìm việc có mối quan hoài đặc biệt với cơ quan bạn, cần phải tỏ rõ thái độ cảm ơn với họ bằng cách gửi thư phúc đáp, giữ giao thông thường xuyên, và cung cấp thông tin cập nhật cho họ. Bạn cũng có thể gửi bản tin thường kỳ cho họ, mời họ gạnh thăm đơn vị bạn khi có thể để họ có cái nhìn đầy đủ hơn về bạn. Các cuộc xúc tiếp bộc lộ tính chuyên nghiệp của bạn với những ứng cử viên quan hoài đến tổ chức sẽ giúp bạn tiến gần hơn đến thành công trong tuyển dụng.
6. Hãy trở nên sự chọn lọc hàng đầu của các ứng cử viên
Hãy nghĩ đến những điều mà các người tìm việc mong chờ trước khi bằng lòng gia nhập tổ chức bạn. Đơn vị bạn có ổn định, hoạt động hiệu quả và đang lớn mạnh không? Ở đây có bầu không khí làm việc thân thiện không? Liệu công ty bạn có giúp họ nuôi dưỡng người tài và/hoặc tạo cho họ cơ hội thử sức và nâng cao kỹ năng nghề nghiệp không? Nếu có thể giải đáp vững chắc tất cả những câu hỏi trên, hãy biểu hiện tất cả điều đó trong quá trình tuyển dụng. Một khi bạn mong muốn ứng cử viên chọn lọc đơn vị mình, thì bạn phải hành động ăn nhập với một công ty xứng đáng để người tìm việc tuyển lựa, chưa kể bạn cần tỏ rõ ý muốn đó đối với các nhân viên mai sau của mình.
Mọi người hay tụ họp vào các chi tiết nhỏ và coi đó là những việc thực thụ đáng quan tâm, tỉ dụ họ luôn để ý đến việc bạn có mau chóng gọi điện lại hay không. Họ quan sát chuyên chú khi người phỏng vấn cứ lặp lại mãi những câu hỏi giống nhau. Họ coi việc bạn báo đã nhận được hồ sơ ứng tuyển của họ là một sự kiện. Họ hiểu rõ giá trị của cuộc điện thoại mà bạn gọi đến nói về vị trí công việc mà họ đang nhắm đến.
Ngoại giả, việc là doanh nghiệp được chọn lựa là một danh tiếng mà bạn cần từng bước tạo dựng trong lĩnh vực hoạt động của mình, bởi vì đây chính là phương tiện hữu hiệu trong việc thu hút người tài.
7. Sử dụng Internet làm phương tiện tuyển dụng
Bên cạnh trang web của cơ quan, Internet đã và đang trở nên một phương tiện tuyển dụng đắc lực và hiệu quả cho nhà phỏng vấn, ứng cử viên và cho xã hội nói chung. Bạn hãy học cách khẩn hoang các nhân thể ích của Internet để kiếm tìm và tuyển dụng cho mình những ứng cử viên có năng lực hơn cả. Có hai cách thức tuyển dụng phổ quát qua Internet:
- Đăng thông tin tuyển dụng trên các trang web chuyên về lao động- việc làm, gồm cả các trang web địa phương và những trang web quốc tế. Đây là giải pháp tốt nhất để kiếm tìm tài năng ở các địa phương.
- Đăng thông báo quảng cáo trên các trang tin điện tử có liên quan. Hãy đảm bảo rằng quảng cáo đó thể hiện đầy đủ hình ảnh cũng như ưu thế của doanh nghiệp bạn. Một quảng cáo hiệu quả phải biểu hiện được công ty bạn như một cơ quan thú vị đáng để các ứng viên giỏi tìm đến.
8. Sử dụng những nhà phỏng vấn chuyên nghiệp
Việc sử dụng dịch vụ của các đơn vị “săn đầu người” hay các văn   phòng nhân sự   sẽ tần tiện cho bạn thời gian và tiền nong. Tuy phải trả một khoản chi phí tuyển dụng, nhưng đối với một số vị trí và ở một số lĩnh vực, thì mức giá đó hoàn toàn phù hợp. Hơn nữa, bạn lại giảm được thời kì tuyển dụng và phí tổn   đào tạo   cơ bản, chưa kể bạn dễ dàng chọn được ứng cử viên ưng ý đáp ứng đầy đủ đề nghị công tác.
9. Tuyển dụng duyệt y các tổ chức cung cấp dịch vụ việc làm tạm
Trong một số công việc, có thể bạn chỉ cần sử dụng nhân lực trong một thời kì ngắn, thành thử sử dụng các đơn vị cung cấp dịch vụ việc làm tạm thời là biện pháp đúng đắn. Mặt khác, việc hợp tác lâu dài và khăng khít với các tổ chức này sẽ giúp bạn dễ dàng chọn lọc được ứng cử viên phù hợp để lấp những chỗ trống cho những công việc nảy sinh chỉ cần thời gian ngắn để giải quyết.
Các công ty dịch vụ sẽ tìm hiểu đòi hỏi về ứng cử viên thuộc từng lĩnh vực cụ thể, kiểm tra kỹ năng trình độ và đặt ra mức thù lao ăn nhập. Cũng như các doanh nghiệp dịch vụ việc làm bình thường, các cơ quan dịch vụ tạm thời này luôn có thể giới thiệu những người có năng lực và thích hợp với tiêu chuẩn của cơ quan bạn.
10. Tìm hiểu nơi ở của các ứng cử viên
Hãy tìm hiểu xem những ứng viên mà bạn mong muốn kiếm tìm thông báo gì, xác định các trang web mà họ thường xuyên xẹp thăm, nghiên cứu về những hoạt động mà họ tham dự, thậm chí cả những tập san chuyên ngành và báo mà họ đọc… Như thế, bạn sẽ hiểu thêm về trình độ, khả năng và nhu cầu của họ.
(Quantri.Vn)

Thứ Hai, 29 tháng 2, 2016

Nguồn tham khảo: tài liệu quản lý nguồn nhân lực nai lưng kim dung
Nhân sự sở hữu công tác cũng là một nét văn hóa
(HR) Khi giao dịch với một đơn vị ưng chuẩn người chủ trực tiếp của doanh nghiệp đó, bạn có được trải nghiệm gì?
Có nhẽ bạn thường được đánh giá cao và được tôn trọng như thể mình là khách hàng độc nhất vô nhị. Thế nhưng khi phải làm việc trực tiếp với một nhân sự thì chưa chắc bạn được đối xử như thế. Làm thế nào để thu hẹp sự dị biệt ấy để khách hàng luôn có cảm giác mình là khách hàng đặc biệt và trung thành hơn với cơ quan? Câu trả lời là hãy nuôi dưỡng văn hóa “ Sở hữu công tác” (OWNERSHIP) cho các viên chức…
Khi được tôn trọng, kiểm tra cao và đối xử như một khách hàng đặc biệt, khách hàng không chỉ muốn làm ăn lâu dài với doanh nghiệp mà còn kể lại cho bạn bè, người thân về những trải nghiệm hăng hái của họ đối với cơ quan. Điều đáng nhớ tiếc là trên thực tại các nhân viên của nhiều cơ quan chỉ nhìn vai trò của họ trong một phạm vi hẹp, tức một chiều theo chức năng của họ. Chẳng hạn, một nhân sự bán hàng thì chỉ biết tụ tập vào nhiệm vụ bán hàng. Còn một nhân viên kế toán thì chỉ quan tâm đến những con số.
Làm thế nào để các nhân viên có tinh thần sở hữu và suy nghĩ, hành động ra khỏi khuôn khổ nghĩa vụ công việc của mình để hướng đến khách hàng nhiều hơn? Dưới đây là một số lời khuyên của các chuyên gia.
Trước nhất là xem lại chính mình. Hãy xem lại cách mà bạn - người chủ doanh nghiệp hay những nhà quản trị cao cấp - đang đối xử với các nhân sự của mình. Cách mà bạn đối xử với họ cũng là cách mà họ đối xử với khách hàng. Khi các sếp đối xử tốt với nhân viên của mình thì họ cũng sẽ làm điều rưa rứa đối với khách hàng.
Trao quyền cho nhân viên. Hãy trang bi cho viên chức những kiến thức, kĩ năng và các công cụ cần thiết để họ có thể không chỉ làm tốt công việc của mình, mà còn có thể xử lý những công việc ngoài khuôn khổ của họ, nhất là những vấn đề ảnh hưởng đến các đề xuất của khách hàng. Khi viên chức được trao quyền, họ không cần phải tìm đến các cao cấp hơn, mà chủ động giải quyết các vắn đề phát sinh. Họ sẽ có được sự tự do để hành động và chịu nghĩa vụ về kết quả. Khi mắc phải sai lầm, họ cũng chủ động tìm mọi cách để khắc phục.
Loại bỏ bớt các thủ tục ngăn cản nhân viên nghĩ suy và hành động như một người chủ. Bình thường, khi không hài lòng, khách hàng thường yêu cầu gặp bằng được chủ doanh nghiệp hay người quản lý cao nhất. Nhưng cuối cùng khách hàng cũng chẳng   viên chức   đạt được kết quả tốt đẹp hơn so với những điều mà các nhân viên đã giải thích trước đó. Tại sao phải mất thời kì cho chuyện này?
Hãy nói với các nhân sự rằng họ phải giải quyết công tác như thể đang là chủ doanh nghiệp. Khi tin tường ở các nhân viên, sếp sẽ tạo cho họ sự tự tin và điều đó sẽ cải thiện đáng kề kết quả làm việc của họ. Nhưng để các viên chức thật sụ chủ động giải quyết công việc đơn vị cần phải cải tiến các quy trình, thủ tục và tạo điều kiện cho các viên chức cắp dưới có thể ra quyết định nhiều hơn và quan trọng hơn trong công tác hằng ngày của họ.
Vấn đề truyền thông. Các nhân viên cần phải được cập nhật kịp thời về mọi chuyện đang diễn ra trong cơ quan. Không có điều gì tồi tệ hơn chuyện một nhân sự khi nghe một khách hàng nào đó nói về công ty của mình thì tỏ ra kinh ngạc. Nên nhớ rằng các viên chức cấp dưới chính là những người trực tiếp gặp gỡ khách hàng nhiều nhất. Họ cần phải có đủ thông tin cấp thiết để thảo luận với khách hàng.
Tìm hiểu phản hồi của viên chức. Các viên chức là người hiểu rõ nhất, khách hàng thích điều gì và không hài lòng điều gì. Khi tận dụng được sức mạnh trí tuệ của viên chức, đơn vị có the hoạt động kinh doanh và đem đền cho khách hàng những điều mà họ thật sự mong muốn. Chính quá trình này sẽ làm cho viên chức cảm thấy mình được tôn trọng, được kiểm tra cao và là một thành viên quan yếu trong tổ chức.
Theo nguoilanhdao.Vn

Thứ Hai, 12 tháng 10, 2015

"Ai biểu mày dám nghỉ việc để... Đưa vợ đi đẻ!"

(NLĐO)- 6 tháng đầu năm, tôi bị hạ thi đua, cắt thưởng. Anh trưởng phòng viên chức nói nửa đùa, nửa thật: "Ai biểu mày dám thôi việc để đưa vợ đi đẻ! Đâu có lề luật nào cho phép chuyện đó".

Vợ tôi chuyển dạ ngay hôm đoàn liên ngành đến đánh giá cơ quan theo lịch. Tôi quýnh quáng đưa vợ vô bệnh viện, trên đường đi, tôi gọi cho bà giám đốc: "Em đưa vợ đi sanh, chị cho phép em vắng mặt hôm nay". Giám đốc của tôi gầm lên: "Không được. Không có quy tắc nào cho phép thôi việc để đưa vợ đi đẻ cả". Nói xong bà cụp máy, không đợi nghe tôi thể hiện.



Vợ chồng tôi ở quê lên thành thị, chẳng có bà con thân thích. Vợ tôi chưa đến ngày dự sinh nhưng có lẽ do trước đó làm việc khó nhọc, lại sinh con so nên mới chuyển dạ sớm như vậy. Tôi biết công việc của cơ quan là quan yếu nhưng vợ con tôi còn quan yếu hơn. Chính vì thế, tôi quyết định bất chấp lời giám đốc, mất việc đưa vợ đi sinh.

Vợ tôi sinh khó. Chuyển dạ lâu, vỡ vạc ối mà tử cung không nở nên rút cuộc phải mổ. Tôi phải gởi email xin nghỉ phép năm để lo cho vợ. Nhờ thế mà vợ con tôi bình yên ổn.

6 tháng đầu năm, tôi bị hạ thi đua, cắt thưởng. Anh trưởng phòng viên chức nói nửa đùa, nửa thật: "Ai biểu mày dám nghỉ để đưa vợ đi đẻ! Đâu có luật lệ nào cho phép chuyện đó". Tôi gởi đơn khiếu nại. Giám đốc trả lời: "Nếu du di cho anh thì không còn phép tắc, luật lệ gì nữa. Không cất chức anh là may. Về làm việc đi".

Tôi chỉ là anh nhân sự kế toán, có chức gì đâu mà cách? Nhưng không có khoản tiền thưởng thì gia đình nhỏ của tôi cũng gặp khó khăn. Thành thử, tôi kiếm việc làm thêm ban đêm. Tôi nhận sổ sách của một cơ sở sinh sản về làm. Ngẫu nhiên, chị chủ cơ sở cũng là nhân sự cũ của đơn vị. Mới nghe tôi là nhân viên của đơn vị đó, chị đã nhìn tôi lom lom: "Bà Dung còn làm giám đốc không? Cái bà ấy...". Thấy chị bỏ lửng câu nói, tôi kinh ngạc: "Bà Dung sao hả chị? Giờ bả vẫn còn làm giám đốc, doanh nghiệp gia đình mà".

Chị chủ cơ sở lắc đầu: "Tôi mất việc cũng tại bả. Má tôi ở quê bị bệnh, thằng em gọi điện về gấp. Tôi xin phép nghỉ làm về quê đưa bà già lên đô thị chữa bệnh, anh biết bà giám đốc Dung nói sao không? Bả nói, không có quy tắc nào cho phép thôi việc để đưa người thân đi khám bệnh cả. Tôi đã nghỉ hết phép, đành phải xin nghỉ không lương. Bên cạnh đó, vì cái lỗi đưa má đi bệnh viện mà tôi bị cắt thi đua. Chưa thấy ở đâu có người lãnh đạo vô cảm như vậy". Nói xong chị chủ cơ sở bật cười.

Bà giám đốc của tôi là người rất nguyên tắc. Cái gì luật quy định thì mới được phép làm; nếu không thì bất kể cán bộ hay nhân viên đều bị xử lý. Bà hay nói: "Bản thân tôi cũng phải chấp hành thì mới nêu gương cho mọi người. Khi chúng ta bước vào cổng đơn vị thì mọi việc phải bỏ lại bên ngoài".

Tôi lại nhớ đến chuyện "bỏ lại bên ngoài" của bà chủ mình. Bà có cô con gái duy nhất đã lấy chồng ở riêng. Anh con rể cũng là doanh nhân nên ít khi ở nhà. Dường như quan hệ giữa hai mẹ con cũng có vấn đề vì cô con gái luôn bất đồng quan điểm với mẹ. Trước đây cô cũng làm ở công ty nhưng sau đó thôi việc, đi làm cho một cơ quan đối thủ của mẹ. Mẹ con không thuận thảo nên cũng ít lui tới.

Hôm đó công ty có buổi họp quan yếu, có đối tác tham dự để nắm tình hình về năng lực sinh sản của đơn vị. Bà giám đốc tắt chuông điện thoại. Có mấy lần điện thoại rung lên nhưng bà không nghe. Họp xong vừa bước ra khỏi cửa thì cô thư ký mặt xanh lét đứng chờ...

Sau này chúng tôi nghe nói lại, con gái của bà giám đốc và chồng ôm đồm nhau dẫn đến xô xát. Anh chồng xô vợ ngã đập đầu vô cạnh tủ lạnh rồi bỏ đi tắm; lát sau trở ra thì thấy vợ ngất xỉu nhân sự. Anh ta hốt hoảng gọi cho mẹ vợ nhưng gọi mãi không được. Gọi vào doanh nghiệp thì người ta bảo giám đốc đang họp, không nghe điện thoại...

May mắn là sau đó người láng giềng tốt bụng đã gọi dùm 115 nên con gái bà chủ của tôi mới được cứu.

Tôi không biết qua chuyện này, bà giám đốc có rút ra được kinh nghiệm gì không nhưng tháng trước chị tạp dịch dọn vệ sinh, mang một số chai lọ, giấy vụn bán ve chai lấy tiền mua cho thằng con một con gấu bông, bà giám đốc biết được đã la lên: "Có lệ luật nào cho phép lấy của cơ quan làm của riêng như vậy? Tháng sau cắt thi đua".

Vậy nhưng tháng này chị tạp dịch vẫn lãnh đủ lương, đủ thưởng ABC. Đây là trường hợp trước hết, bà giám đốc... Nói mà không làm. Chúng tôi giờ chỉ còn biết hi vọng vào... Ông trời và luật nhân quả!

Trường Minh

Xây dựng đội ngũ làm việc trung thành dễ mà khó

(HR) Rất nhiều giám đốc và người quản trị gặp phải khó khăn và cho rằng nhân viên của mình thiếu trung thành. Và khi được hỏi, một số người sẽ có những khái niệm rất khác nhau về thế nào được gọi là trung thành hoặc không trung thành.

Đối với một số người, nếu bị một nhân sự hỏi về việc mình đang làm gì thì sẽ cho rằng câu hỏi đó là chứng cứ rõ ràng cho thấy sự thiếu trung thành. Đối với một số người khác, nếu bị nhân viên nói ra sự thực không mấy tốt đẹp về mình cũng coi đây là bằng chứng không trung thành. Ở một số trường hợp, nếu người quản lý đề xuất nhân viên nói láo, thì những người không sẵn sàng nói láo sẽ không được coi là một người làm việc nhóm hiệu quả. Một số người quản trị thì sử dụng cách nạt dọa để làm cho hàng ngũ trung thành hơn. Một số trường hợp khác thì lo lắng nhân sự không trung thành mặc dù đã được nâng   lương   và thăng chức. Một số người quản trị thì cho rằng viên chức của họ hợp tác với các cá nhân hoặc phòng ban khác trong đơn vị cho thấy sự thiếu trung thành với cấp trên của mình.

Rõ ràng, đề nghị nhân sự chứng tỏ lòng trung thành bằng các hành động không thích hợp sẽ không gây dựng nên lòng trung thành. Thay vào đó, nó thường làm xói mòn mối quan hệ giữa cấp trên và nhân sự.

Xây dựng lòng trung thành

Người lãnh đạo là những người được định tức là “những người có người sẵn sàng đi theo.” Khi đó rõ ràng những   viên chức  click here   chiến lược trên chỉ có thể tạo thành một móng nhà xây trên cát. Khi sức ép bên ngoài tăng lên, người quản lý sẽ thấy móng nhà bị sụp và cuốn trôi ra biển.
Nếu những chiến lược này không hiệu quả, thì điều gì sẽ phát huy tác dụng trong việc phát triển lòng trung thành của nhân viên với lãnh đạo? Nói cho cùng, lòng trung thành đích thực từ một viên chức chỉ đến khi người quản trị gây dựng được một mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau tuyệt đối.
Thường ngày, những lãnh đạo tuyệt vời thường theo sát 6 chiến lược sau để xây dựng hàng ngũ trung thành.

1. Làm rõ giá trị. Với cương vị là một người quản trị, bạn đánh giá cao điều gì? Bạn có kiểm tra cao sự trung thực không? Hay bạn thích những nhân sự không mấy thực thà để nói tốt về bạn trước con mắt người khác? Khi một người quản trị kiểm tra sự trung thành cao hơn sự chân thực, rõ ràng người quản trị đó đang hoạt động trên một hệ thống giá trị trong đó bản thân là trọng điểm. Hệ thống giá trị này được lái theo hướng thành công của cá nhân chứ không phải là hướng về điều tốt đẹp nhất cho viên chức hoặc tổ chức.

2. Tin tưởng cấp dưới. Sẽ có một số dấu hiệu cho thấy cấp trên không mấy tin tưởng vào cấp dưới. Ví dụ, không đưa ra các trách nhiệm cụ thể và giữ kín những thông báo quan trọng không cho nhân sự biết là 2 dấu hiệu cho thấy thiếu niềm tin vào nhân sự. Khi điều này xảy ra, viên chức cảm thấy rằng họ không có ý nghĩa gì với thành công của công việc. Họ cảm thấy không tin vào lãnh đạo của mình. Không có niềm tin, thì sẽ không có sự trung thành nào cả.

3. Khuyến khích mọi người hỏi và thách thức bạn. Khi nhân viên quan hoài và hỏi quản trị những câu hỏi khó, đó là cơ hội để người quản lý có những câu đáp án trung thực. Hỏi nhân viên các câu hỏi. Hỏi họ xem họ hiểu bao nhiêu về những chủ đề được luận bàn. Thí dụ, một người quản trị có thể hỏi, “Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta đổi thay? Và, điều gì xảy ra nếu chúng ta không đổi thay?” Những người quản trị không thích bị thử thách là những người không tin tưởng lắm vào năng lực của bản thân. Những người quản trị thích các thách thức từ nhân sự nhận ra rằng quá trình giải quyết các câu hỏi khó tạo ra thời cơ nhiều hơn để phát triển lòng trung thành của người hỏi so với những người không bao giờ hỏi câu nào.

4. Quan tâm đến nhân viên trước nhất với vai trò của một cá nhân, sau đó mới là một nhân sự. Những nhà lãnh đạo giỏi thường biết điều gì cần quan tâm đối với viên chức với vai trò là “con người.” Một người quản lý có thể cho nhân sự thôi việc vì anh ta bị ốm vào ngày dự án cận kề hạn chót hoàn thành. Điều này khiến công việc nặng vật nài hơn với những người còn lại. Nhưng vị quản trị sẽ nói rằng “Điều quan yếu nhất là sức khỏe của Anh chị. Chúng ta sẽ tìm ra được cách hoàn thành mọi việc còn lại.” Câu nói này chỉ rõ một thông điệp rằng con người là quan yếu nhất, quan trọng hơn khối lượng công tác đang chất đống ngoài kia bởi vì không có con người thì công tác cũng chả để làm gì.

5. Đánh giá giá trị của viên chức là một “món quà” chứ không phải một “hàng hóa.” Khi một viên chức biết anh ta thực thụ được kiểm tra như thế nào, và rằng bạn tin anh ta sẽ làm được một sự dị biệt, bạn sẽ thấy một sợi dây trung thành ràng buộc mạnh hơn. Trái lại, nếu nhân viên cảm thấy rằng bạn chỉ cần một chỗ để lấp đầy một vị trí công việc, và việc ai làm công việc ấy không quan yếu, họ sẽ cảm thấy rằng họ giống như một hàng hóa. Những người lãnh đạo đánh giá cao mỗi nhân sự và nhận ra rằng mỗi người đang đóng góp một “món quà” độc nhất vào thành công sẽ tạo ra một sợi dây buộc ràng trung thành lớn hơn.

6. Trung thực. Trung thực từ phía lãnh đạo tạo nên sự tin tưởng lẫn nhau giữa lãnh đạo và nhân sự, đặc biệt khi lãnh đạo gặp phải những cảnh huống khó xử. Tỉ dụ, nếu người quản trị nói với đội ngũ của mình rằng cơ quan sắp phải có kế hoạch thải hồi do công việc kinh doanh giảm sút. Lấy được kiêu dũng để nói ra thông tin “đau lòng” này cho thấy một thái độ ân cần từ phía quản lý. Điều này cho thấy, quản trị phải rất quan hoài mới cho hàng ngũ biết những thông báo từ phía đơn vị.” Mặc dầu trung thực thỉnh thoảng cũng phải trả giá, nhưng điều đó sẽ giúp xây dựng một hàng ngũ trung thành.

Lưu trữ tại Quantri.Vn

Chủ Nhật, 27 tháng 9, 2015

Nhận biết văn hóa đáng sợ của đơn vị

Một công sở lí tưởng là nơi viên chức coi như “ngôi nhà thứ 2”, là nơi họ được thoải mái phát huy hết khả năng của mình. Trái lại, nếu môi trường làm việc kìm hãm, hạn chế sự phát triển của viên chức thì quả là “ đáng sợ”.

Dưới đây là 10 tín hiệu của công sợ “đáng sợ”, liệu bạn có đang làm việc trong cảnh ngộ như vậy?
1. Viên chức luôn phải chú ý tới sắc thái của sếp
Thay vì tụ tập vào chất lượng công tác, nhân sự lại luôn chạy theo để làm hài lòng mọi yêu cầu không thúc đẩy tới công việc của sếp. Hơn nữa, mọi hành động đều phải phụ thuộc vào tâm cảnh của sếp. Và như vậy, bạn sẽ dần hình thành một nỗi ám ảnh rằng phải làm thế nào để được sếp hài lòng .

2. Mọi người đều nói về người thất bại trong phòng
Khi những cuộc nói chuyện hàng ngày tụ tập vào người đang nằm trong “danh sách đen” của sếp, ai là người có nguy cơ bị sa thải cao nhất, bạn sẽ có nỗi sợ về địa vị và quyền lực trong công ty. Bạn lo âu rằng chính mình là người đang được nói tới.

3. Nhân viên mất niềm tin vào lãnh đạo
Khi nhân viên trong doanh nghiệp phải ngừng cố gắng trong công việc và hỏi bản thân “ Liệu có an toàn không viên chức khi san sẻ quan điểm của mình với sếp?”, bạn có nỗi sợ về tổ chức. Tại công sở, nơi đôi khi mọi người trộm cắp ý tưởng của người khác thì niềm tin là điều đáng sợ.

4. Công ty đặt ra những mục đích xa vời
Một mục tiêu cụ thể giúp viên chức có định hướng cụ thể để phấn đấu. Bên cạnh đó, nếu mục đích đó quá xa vắng thực tại, nó có thể mang lại nỗi sợ cho viên chức. Ngoài ra, áp lực hoàn tất chỉ tiêu và hàng đống dự án với thời hạn gấp rút cũng là một nỗi ám ảnh với nhiều nhân viên.

5. Đơn vị đặt ra hàng đống lề luật
Chính sách, luật lệ, luật lệ giúp nhân sự tuân theo bổn phận công tác của mình trong vòng kiểm soát. Nhưng hàng đống lề luật ( và một số rất phi lí ) áp đặt lên nhân viên sẽ khiến họ cảm thấy mệt mỏi và chán nản. Bên cạnh đó, một số đơn vị còn có điều kiện chặt chẽ để giữ chân hào kiệt, đây cũng là một nỗi sợ của nhân viên.

6. Công sở hạn chế ý kiến cá nhân
Thử hình dong xem, khi bạn và đồng nghiệp đang bàn luận một vấn đề, sếp đột nhiên xuất hiện và yêu cầu giải thể chỉ vì nghi ngờ Cả nhà có kế hoạch lập lờ. Thêm nữa, công ty còn rất hạn chế cho phép viên chức phát biểu quan điểm cá nhân. Một công sở như vậy thật tù nhân túng và đáng sợ.

7. Thông tin không được công khai rộng rãi
Đáp án duy nhất cho thắc mắc “ nhân sự có thể tìm hiểu thông báo từ đâu?” là “ Hỏi người quản lí”. Thông tin trong phòng rất hạn chế và thậm chí, thỉnh thoảng nhân viên chỉ biết về hiệp đồng mới của cơ quan thông qua báo chí. Nhân viên có thể phát hoảng trước tình trạng “ mù” thông báo khi làm việc trong môi trường như vậy.

8. Thăng tiến không minh bạch
Khi người được thăng chức và trao thưởng một cách nhanh chóng là những kẻ siểm nịnh, nỗi sợ là điều tất yếu đối với những nhân viên luôn nỗ lực hết mình vì chất lượng công việc. Người lãnh đạo của tổ chức đó luôn được vây vòng vèo bởi những người chỉ biết nói có bởi nó thoải hơn là sự thực.

9. Công sở không có thử thách
Trong môi trường này, nhân sự lo sợ vì không có thời cơ thử thách bản thân. Và nó sẽ dần giết chết tinh thần và động lực làm việc hăng hái của họ.

10. Sếp quản lí bằng nỗi sợ
 Khi sếp thường đưa ra quyết định trong bí ẩn, “bố thí” thông báo một cách nhỏ giọt,   tuyển dụng   dựa trên cảm tính cá nhân hơn là năng lực của người tìm việc, hạn chế, thậm chí cấm nhân sự biểu lộ cảm nghĩ cá nhân, đó là sự quản lí bằng nỗi sợ.

Quantri.Vn

Tại sao viên chức nhà băng toàn mỹ nam, mỹ nữ?

Muốn trúng tuyển ngân hàng, nam phải cao trên 1,65m, nữ phải… xinh như hoa hậu

thông báo trên VTC News, trong quý II, số lượng nhân viên tại hệ thống ngân hàng không có nhiều biến động lớn. Ngoại giả, mới đầu tháng 8, một số ngân hàng bất ngờ bước vào “cuộc đua” tuyển dụng. Các thông tin đăng tuyển cho thấy, nhiều ngân hàng chuộng nhân sự nam hơn nữ.

Nổi bật nhất là nhà băng thương nghiệp cổ phần Hồ Chí Minh Thương Tín (Sacombank). Giữa tháng 8, Sacombank ồ ạt đăng lăng xê việc làm với nhu cầu “khủng”. Sacombank tuyển dụng tới 1.000 chuyên viên khách hàng trên phạm vi toàn quốc.

Ngân hàng này đẩy mạnh tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh trong năm 2014 và 2015. Nhằm thu hút sự quan hoài của ứng cử viên, Sacombank khẳng định, luôn xem nguồn nhân lực là tài sản quý giá, đồng thời là nhân tố quan yếu làm nên thành công và sự phát triển bền vững.

Bên cạnh đó, điểm đáng lưu ý nhất trong lần tuyển dụng này của Sacombank nằm ở điều kiện tuyển dụng. Theo đó, nhà băng cho biết ưu tiên ứng cử viên nam. Bên ngoài các tiêu chí về bằng cấp, kinh nghiệm, người tìm việc cần có chiều cao trên 165cm.



Mặc dù các ngân hàng ưu tiên người tìm việc nam, nhưng điều đó không có nghĩa các ứng cử viên nữ hết “cửa”. Nhiều nhà băng lớn vẫn sẵn sàng chọn ứng cử viên nữ với các điều kiện ngoại hình khắt khe. Vietcombank là một trong những đơn vị thường xuyên “đòi” viên chức nữ phải đẹp như hoa hậu.

Trong đợt tuyển dụng quý III này, không khó khăn để kiếm tìm các vị trí yêu cầu nữ phải có ngoại hình hấp dẫn, dù ứng cử viên ở vị trí không xúc tiếp nhiều với khách hàng. Ví dụ, ở vị trí kỹ sư tin học, ngoài kỹ năng lập trình, có kiến thức về hệ thống và bảo mật công nghệ thông tin, ứng viên nữ được Vietcombank xác định phải có chiều cao trên 155cm.

Cũng ở vị trí này, dù Vietcombank ưu tiên nam giới nhưng ứng viên nam cũng phải có chiều cao trên 165cm.

Ngân hàng thương nghiệp cổ phần Quân đội (MBB) cũng dành sự quan tâm cho các ứng cử viên xinh đẹp, khi đề xuất ngoại hình ưa nhìn và tiêu chuẩn chiều cao thường xuyên xuất hiện trong các vị trí tuyển dụng.

Tại chi nhánh Long Khánh, tỉnh giấc Đồng Nai, MBB tuyển viên chức tư vấn sàn, khách hàng đơn vị. Ngoài tiêu chí dưới 30 tuổi, ứng cử viên phải đáp ứng yêu cầu về ngoại hình ưa nhìn, nam cao trên 168cm và nữ cao trên 158cm.

Đặc biệt, ở vị trí giao du viên tại chi nhánh Ninh Bình, Lào Cai, chiều cao của người tìm việc nhỉnh hơn một chút so với các vị trí còn lại. Nam phải có chiều cao trên 170cm, nữ cao trên 160cm. Các người tìm việc phải có ngoại hình khá và ưa nhìn.

Nhà băng tuyển dụng như… chuyển nhượng cầu thủ

thông tin trên Thời báo ngân hàng, theo một chuyên gia nhà băng (NH), việc hệ thống NH đang tiếp tục được tái cơ cấu đã khiến viên chức của ngành đảo lộn. Không chỉ thay đổi ở các nhân sự, cán bộ cấp phòng, mà rất nhiều NH đã thay đổi ở vị trí lãnh đạo cao cấp. Có thể mới tháng này một vị là tổng giám đốc của NH A nhưng tháng sau đã là lãnh đạo của NH B. Nếu nhìn trái lại, cũng có thể thấy rằng, chính việc đổi thay lãnh đạo cấp cao đã dẫn tới làn sóng “quân” đi theo “tướng”.

Lo ngại xáo trộn của nhân viên có thể tương tác tới công việc, nên đã có những NH phải ký cam kết lãnh đạo cấp cao không được mời gọi viên chức cũ đi. Thậm chí giữa các NH ký cam kết “tướng” của NH A chuyển sang NH B thì 2 NH này tuyệt đối không được tuyển “quân” của nhau. Song có vẻ như thời kì gần đây đã có những đổi thay.

Theo bà Nguyễn Thùy Dương – Phó tổng giám đốc Dịch vụ Tài chính NH Ernst and Young Viet Nam, kết quả khảo sát mới đây của tổ chức này cho thấy, phần lớn các NH đều cho rằng, nguồn nhân lực đang càng ngày càng ổn định hơn và năm 2014 bản thân các NH đã làm tốt hơn việc giữ chân viên chức có năng lực.

Còn theo nhận định của Vụ Dự báo Thống kê (NHNN), thị trường lao động ngành NH những tháng cuối năm nay khá ổn định và diễn biến hăng hái. Cụ thể, 36,6% NH dự kiến tăng lao động quý III, trong khi chỉ có 2,2% dự kiến cắt giảm. Nếu tính chung cả năm 2014, 59% các NH cho biết sẽ tuyển thêm người sau một đôi năm liên tiếp thay nhân viên như vừa qua.

TS. Cấn Văn Lực – Phó giám đốc điều hành, Giám đốc Trường đào tạo cán bộ BIDV cho biết, khi tiến trình tái cơ cấu hệ thống NH còn đang diễn ra thì nguồn nhân công của ngành sẽ vẫn còn nhiều đảo lộn.

“Tuy nhiên, những đảo lộn ở các vị trí cao cấp thường diễn ra mạnh mẽ và rộn rịp vào thời khắc Đại hội đồng cổ đông. Sự chuyển dịch nhân viên NH vào mùa này rộn rịch chẳng khác nào mùa chuyển nhượng cầu thủ trước một mùa giải mới” – TS. Cần Văn Lực ví von.

Hiện giờ, đúng là có những NH phải cắt giảm viên chức, nhưng ngược lại nhiều NH vẫn tiếp tục tuyển dụng. “Vừa sa thải vừa tuyển dụng cũng hết sức bình thường. Điều này cũng giống một dòng sông đang chảy. Và nếu dòng sông ngừng chảy thì mới đáng lo ngại. Nên xem việc các NH tuyển nhân sự mới là tất nhiên” – một chuyên gia NH cho biết.

Còn theo TS. Lực, sau thời điểm các sinh viên ra trường, nhiều NH cũng tranh thủ tuyển các tân cử nhân. Bởi trong khó khăn chung thì hiện vẫn có một số NH đang có sự tăng trưởng khá hoặc họ cơ cấu lại hoạt động nên có đổi thay nhiều về nhu cầu viên chức. Ví dụ, tín dụng tăng trưởng 10% thì tổng tài sản tăng lên 12-13% và tất nhiên nhân viên phải tăng 2 - 3% mới đáp ứng được đề nghị.

Ngọc Anh (Tổng hợp) | nguoiduatin.Vn

Thứ Ba, 22 tháng 9, 2015

Công thức KPI chỉ số về   lương

Khi coi xét mức thu nhập nhàng nhàng toàn doanh nghiệp, giúp bạn coi xét mức thu nhập làng nhàng của đơn vị bạn đã ăn nhập hay chưa với thu nhập làng nhàng của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác.

1.Mức thu nhập nhàng nhàng:
-      Công thức: = Tổng thu nhập/ Tổng nhân sự
-      Khi xem xét mức thu nhập nhàng nhàng toàn đơn vị, giúp bạn xem xét mức thu nhập trung bình của doanh nghiệp bạn đã thích hợp hay chưa với thu nhập làng nhàng của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác.

2.Mức thu nhập giờ công trung bình:
-      Công thức: = thu nhập trung bình / số giờ làm việc (đối với thời kì đo lường).
-      Đây cũng là tỷ lệ so sánh thu nhập nhàng nhàng với các công ty trong ngành như mục 1 ở trên.

3.Mức thu nhập theo chức danh:
-      Mức thu nhập trung bình không phản ảnh một cách chính xác thu nhập của các chức danh trong đơn vị của bạn.
-      Ngoài ra, bạn cần xây dựng mức thu nhập làng nhàng của từng chức danh để xây dựng quy chế lương (click vào để xem về xách xây dựng quy chế lương).
-      Công thức: =  Tổng thu nhập chức danh/ Tổng nhân viên chức danh đó
-      Khi xem xét mức thu nhập nhàng nhàng theo chức danh, giúp bạn xem xét mức thu nhập nhàng nhàng của công ty bạn đã thích hợp hay chưa với thị trường.

4.Tỷ lệ phí lương:
-      Công thức: Tổng phí lương/ Doanh số
-      Bạn cũng cần xem xét xem mức chi phí này đã hợp lý chưa, có phù hợp với tỷ lệ trong ngành hay không.

Theo   tài liệu   quản trị   viên chức

"Vượt mặt" ứng cử viên "có kinh nghiệm"

chắc chắn bạn sẽ lừng chừng, không dám gửi giấy tờ vì nghĩ rằng mình chẳng thể cạnh tranh nổi với những người có kinh nghiệm. Tuy nhiên bạn sẽ nghĩ suy lại qua hai câu chuyện mà người viết chứng kiến dưới đây.

Trong một kỳ phỏng vấn, một sinh viên sắp tốt nghiệp đã chứng minh một cách thuyết phục rằng thời kì đi dạy kèm suốt 3 năm đại học đã cung cấp cho bạn kinh nghiệm sống, làm việc đủ để phát huy và hoàn tất tốt nhiệm vụ được giao nếu trúng tuyển.

Trước sự tò mò của hội đồng phỏng vấn, sinh viên này đã chứng minh: để có thể cùng một lúc hoàn thành việc học rất nặng nằn nì và phải đi dạy nhiều nơi để đủ tiền trang trải cuộc sống, đòi hỏi bạn phải biết cách sắp đặt thời kì, phân bổ công việc, thiết lập các mục tiêu ưu tiên thật khoa học và có lí. Kế đến là một chương trình quản lí tài chính cá nhân đã được bạn lên kế hoạch nhằm sử dụng hiệu quả nhất khoản thu nhập không nhiều hằng tháng.

Khi được hỏi vì sao có thể tập tành được một phương pháp trình bày lưu loát và logic như vậy, bạn cho biết khoảng thời kì đứng lớp trước nhiều học trò đã rèn luyện cho bạn. Ngoài ra, để tạo thêm giá trị cho bản thân, ứng viên này cũng đưa ra nhiều thí dụ thú vị từ quá trình làm việc nhóm khi còn đang học… Kết quả là bạn đã vượt qua rất nhiều ứng cử viên khác có kinh nghiệm 1 - 2 năm hoặc các ứng cử viên có điểm học lực cao hơn, được nhận vào làm việc tại công ty.

Một người tìm việc khác cũng là sinh viên lại thuyết phục nhà phỏng vấn theo cách khác. Bạn cho biết đã tự bỏ tiền túi lập một sạp báo nhỏ buổi sáng cho sinh viên trong trường và chứng minh rất hay rằng đó cũng là một sự khởi nghiệp, đòi hỏi bạn có sự đầu tư, lập mưu hoạch, quản lí ăn tiêu, phương pháp tiếp cận khách hàng một cách hiệu quả... Và kết quả là công việc kinh doanh nho nhỏ này đã nuôi sống bạn một thời gian dài.

Qua hai câu chuyện trên, bạn có thể thấy những điều thông thường, thoạt nghe có vẻ đơn giản lại đóng vai trò rất quan trọng khi bạn đi phỏng vấn. Nó có thể giúp bạn vượt qua các "đối thủ" dày dạn kinh nghiệm, bước chân vào doanh nghiệp mình ước mong, hưởng một mức lương kha khá với cơ hội phát triển nghề nghiệp rộng mở...

Nếu bạn đang và sắp là một ứng viên, ngay từ hiện thời bạn hãy trang bị cho mình những “vũ khí” đơn giản nhưng hiệu quả này. Bạn cần suy nghĩ thận trọng, liệt kê ra những gì bản thân mình có, bản thân mình làm, kiên cố trong đó có rất nhiều điểm là lợi thế của bạn mà nhà phỏng vấn quan hoài. Hãy tự tín và tận dụng lợi thế đó để "ghi điểm" với họ.

Nếu bạn đang còn là một sinh viên, đừng ngần ngại chọn cho mình những công tác làm thêm dù là đơn giản; tham gia tích cực vào các hoạt động ngoại khóa trong trường lẫn bên ngoài. Đặc biệt các dự án nhỏ, làm việc nhóm ngay trong lớp học là cơ hội tốt đến bạn đoàn luyện bản thân.

Tất cả sẽ là một “kho tàng kinh nghiệm” lớn mà bạn hoàn toàn có thể vỡ hoang để "chinh phục" nhà phỏng vấn!

lhu.Edu.Vn