"Ai biểu mày dám nghỉ việc để... Đưa vợ đi đẻ!"

"Ai biểu mày dám nghỉ việc để... Đưa vợ đi đẻ!"

(NLĐO)- 6 tháng đầu năm, tôi bị hạ thi đua, cắt thưởng. Anh trưởng phòng viên chức nói nửa đùa, nửa thật: "Ai biểu mày dám thôi việc để đưa vợ đi đẻ! Đâu có lề luật nào cho phép chuyện đó".

Vợ tôi chuyển dạ ngay hôm đoàn liên ngành đến đánh giá cơ quan theo lịch. Tôi quýnh quáng đưa vợ vô bệnh viện, trên đường đi, tôi gọi cho bà giám đốc: "Em đưa vợ đi sanh, chị cho phép em vắng mặt hôm nay". Giám đốc của tôi gầm lên: "Không được. Không có quy tắc nào cho phép thôi việc để đưa vợ đi đẻ cả". Nói xong bà cụp máy, không đợi nghe tôi thể hiện.



Vợ chồng tôi ở quê lên thành thị, chẳng có bà con thân thích. Vợ tôi chưa đến ngày dự sinh nhưng có lẽ do trước đó làm việc khó nhọc, lại sinh con so nên mới chuyển dạ sớm như vậy. Tôi biết công việc của cơ quan là quan yếu nhưng vợ con tôi còn quan yếu hơn. Chính vì thế, tôi quyết định bất chấp lời giám đốc, mất việc đưa vợ đi sinh.

Vợ tôi sinh khó. Chuyển dạ lâu, vỡ vạc ối mà tử cung không nở nên rút cuộc phải mổ. Tôi phải gởi email xin nghỉ phép năm để lo cho vợ. Nhờ thế mà vợ con tôi bình yên ổn.

6 tháng đầu năm, tôi bị hạ thi đua, cắt thưởng. Anh trưởng phòng viên chức nói nửa đùa, nửa thật: "Ai biểu mày dám nghỉ để đưa vợ đi đẻ! Đâu có luật lệ nào cho phép chuyện đó". Tôi gởi đơn khiếu nại. Giám đốc trả lời: "Nếu du di cho anh thì không còn phép tắc, luật lệ gì nữa. Không cất chức anh là may. Về làm việc đi".

Tôi chỉ là anh nhân sự kế toán, có chức gì đâu mà cách? Nhưng không có khoản tiền thưởng thì gia đình nhỏ của tôi cũng gặp khó khăn. Thành thử, tôi kiếm việc làm thêm ban đêm. Tôi nhận sổ sách của một cơ sở sinh sản về làm. Ngẫu nhiên, chị chủ cơ sở cũng là nhân sự cũ của đơn vị. Mới nghe tôi là nhân viên của đơn vị đó, chị đã nhìn tôi lom lom: "Bà Dung còn làm giám đốc không? Cái bà ấy...". Thấy chị bỏ lửng câu nói, tôi kinh ngạc: "Bà Dung sao hả chị? Giờ bả vẫn còn làm giám đốc, doanh nghiệp gia đình mà".

Chị chủ cơ sở lắc đầu: "Tôi mất việc cũng tại bả. Má tôi ở quê bị bệnh, thằng em gọi điện về gấp. Tôi xin phép nghỉ làm về quê đưa bà già lên đô thị chữa bệnh, anh biết bà giám đốc Dung nói sao không? Bả nói, không có quy tắc nào cho phép thôi việc để đưa người thân đi khám bệnh cả. Tôi đã nghỉ hết phép, đành phải xin nghỉ không lương. Bên cạnh đó, vì cái lỗi đưa má đi bệnh viện mà tôi bị cắt thi đua. Chưa thấy ở đâu có người lãnh đạo vô cảm như vậy". Nói xong chị chủ cơ sở bật cười.

Bà giám đốc của tôi là người rất nguyên tắc. Cái gì luật quy định thì mới được phép làm; nếu không thì bất kể cán bộ hay nhân viên đều bị xử lý. Bà hay nói: "Bản thân tôi cũng phải chấp hành thì mới nêu gương cho mọi người. Khi chúng ta bước vào cổng đơn vị thì mọi việc phải bỏ lại bên ngoài".

Tôi lại nhớ đến chuyện "bỏ lại bên ngoài" của bà chủ mình. Bà có cô con gái duy nhất đã lấy chồng ở riêng. Anh con rể cũng là doanh nhân nên ít khi ở nhà. Dường như quan hệ giữa hai mẹ con cũng có vấn đề vì cô con gái luôn bất đồng quan điểm với mẹ. Trước đây cô cũng làm ở công ty nhưng sau đó thôi việc, đi làm cho một cơ quan đối thủ của mẹ. Mẹ con không thuận thảo nên cũng ít lui tới.

Hôm đó công ty có buổi họp quan yếu, có đối tác tham dự để nắm tình hình về năng lực sinh sản của đơn vị. Bà giám đốc tắt chuông điện thoại. Có mấy lần điện thoại rung lên nhưng bà không nghe. Họp xong vừa bước ra khỏi cửa thì cô thư ký mặt xanh lét đứng chờ...

Sau này chúng tôi nghe nói lại, con gái của bà giám đốc và chồng ôm đồm nhau dẫn đến xô xát. Anh chồng xô vợ ngã đập đầu vô cạnh tủ lạnh rồi bỏ đi tắm; lát sau trở ra thì thấy vợ ngất xỉu nhân sự. Anh ta hốt hoảng gọi cho mẹ vợ nhưng gọi mãi không được. Gọi vào doanh nghiệp thì người ta bảo giám đốc đang họp, không nghe điện thoại...

May mắn là sau đó người láng giềng tốt bụng đã gọi dùm 115 nên con gái bà chủ của tôi mới được cứu.

Tôi không biết qua chuyện này, bà giám đốc có rút ra được kinh nghiệm gì không nhưng tháng trước chị tạp dịch dọn vệ sinh, mang một số chai lọ, giấy vụn bán ve chai lấy tiền mua cho thằng con một con gấu bông, bà giám đốc biết được đã la lên: "Có lệ luật nào cho phép lấy của cơ quan làm của riêng như vậy? Tháng sau cắt thi đua".

Vậy nhưng tháng này chị tạp dịch vẫn lãnh đủ lương, đủ thưởng ABC. Đây là trường hợp trước hết, bà giám đốc... Nói mà không làm. Chúng tôi giờ chỉ còn biết hi vọng vào... Ông trời và luật nhân quả!

Trường Minh

Xây dựng đội ngũ làm việc trung thành dễ mà khó

(HR) Rất nhiều giám đốc và người quản trị gặp phải khó khăn và cho rằng nhân viên của mình thiếu trung thành. Và khi được hỏi, một số người sẽ có những khái niệm rất khác nhau về thế nào được gọi là trung thành hoặc không trung thành.

Đối với một số người, nếu bị một nhân sự hỏi về việc mình đang làm gì thì sẽ cho rằng câu hỏi đó là chứng cứ rõ ràng cho thấy sự thiếu trung thành. Đối với một số người khác, nếu bị nhân viên nói ra sự thực không mấy tốt đẹp về mình cũng coi đây là bằng chứng không trung thành. Ở một số trường hợp, nếu người quản lý đề xuất nhân viên nói láo, thì những người không sẵn sàng nói láo sẽ không được coi là một người làm việc nhóm hiệu quả. Một số người quản trị thì sử dụng cách nạt dọa để làm cho hàng ngũ trung thành hơn. Một số trường hợp khác thì lo lắng nhân sự không trung thành mặc dù đã được nâng   lương   và thăng chức. Một số người quản trị thì cho rằng viên chức của họ hợp tác với các cá nhân hoặc phòng ban khác trong đơn vị cho thấy sự thiếu trung thành với cấp trên của mình.

Rõ ràng, đề nghị nhân sự chứng tỏ lòng trung thành bằng các hành động không thích hợp sẽ không gây dựng nên lòng trung thành. Thay vào đó, nó thường làm xói mòn mối quan hệ giữa cấp trên và nhân sự.

Xây dựng lòng trung thành

Người lãnh đạo là những người được định tức là “những người có người sẵn sàng đi theo.” Khi đó rõ ràng những   viên chức  click here   chiến lược trên chỉ có thể tạo thành một móng nhà xây trên cát. Khi sức ép bên ngoài tăng lên, người quản lý sẽ thấy móng nhà bị sụp và cuốn trôi ra biển.
Nếu những chiến lược này không hiệu quả, thì điều gì sẽ phát huy tác dụng trong việc phát triển lòng trung thành của nhân viên với lãnh đạo? Nói cho cùng, lòng trung thành đích thực từ một viên chức chỉ đến khi người quản trị gây dựng được một mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau tuyệt đối.
Thường ngày, những lãnh đạo tuyệt vời thường theo sát 6 chiến lược sau để xây dựng hàng ngũ trung thành.

1. Làm rõ giá trị. Với cương vị là một người quản trị, bạn đánh giá cao điều gì? Bạn có kiểm tra cao sự trung thực không? Hay bạn thích những nhân sự không mấy thực thà để nói tốt về bạn trước con mắt người khác? Khi một người quản trị kiểm tra sự trung thành cao hơn sự chân thực, rõ ràng người quản trị đó đang hoạt động trên một hệ thống giá trị trong đó bản thân là trọng điểm. Hệ thống giá trị này được lái theo hướng thành công của cá nhân chứ không phải là hướng về điều tốt đẹp nhất cho viên chức hoặc tổ chức.

2. Tin tưởng cấp dưới. Sẽ có một số dấu hiệu cho thấy cấp trên không mấy tin tưởng vào cấp dưới. Ví dụ, không đưa ra các trách nhiệm cụ thể và giữ kín những thông báo quan trọng không cho nhân sự biết là 2 dấu hiệu cho thấy thiếu niềm tin vào nhân sự. Khi điều này xảy ra, viên chức cảm thấy rằng họ không có ý nghĩa gì với thành công của công việc. Họ cảm thấy không tin vào lãnh đạo của mình. Không có niềm tin, thì sẽ không có sự trung thành nào cả.

3. Khuyến khích mọi người hỏi và thách thức bạn. Khi nhân viên quan hoài và hỏi quản trị những câu hỏi khó, đó là cơ hội để người quản lý có những câu đáp án trung thực. Hỏi nhân viên các câu hỏi. Hỏi họ xem họ hiểu bao nhiêu về những chủ đề được luận bàn. Thí dụ, một người quản trị có thể hỏi, “Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta đổi thay? Và, điều gì xảy ra nếu chúng ta không đổi thay?” Những người quản trị không thích bị thử thách là những người không tin tưởng lắm vào năng lực của bản thân. Những người quản trị thích các thách thức từ nhân sự nhận ra rằng quá trình giải quyết các câu hỏi khó tạo ra thời cơ nhiều hơn để phát triển lòng trung thành của người hỏi so với những người không bao giờ hỏi câu nào.

4. Quan tâm đến nhân viên trước nhất với vai trò của một cá nhân, sau đó mới là một nhân sự. Những nhà lãnh đạo giỏi thường biết điều gì cần quan tâm đối với viên chức với vai trò là “con người.” Một người quản lý có thể cho nhân sự thôi việc vì anh ta bị ốm vào ngày dự án cận kề hạn chót hoàn thành. Điều này khiến công việc nặng vật nài hơn với những người còn lại. Nhưng vị quản trị sẽ nói rằng “Điều quan yếu nhất là sức khỏe của Anh chị. Chúng ta sẽ tìm ra được cách hoàn thành mọi việc còn lại.” Câu nói này chỉ rõ một thông điệp rằng con người là quan yếu nhất, quan trọng hơn khối lượng công tác đang chất đống ngoài kia bởi vì không có con người thì công tác cũng chả để làm gì.

5. Đánh giá giá trị của viên chức là một “món quà” chứ không phải một “hàng hóa.” Khi một viên chức biết anh ta thực thụ được kiểm tra như thế nào, và rằng bạn tin anh ta sẽ làm được một sự dị biệt, bạn sẽ thấy một sợi dây trung thành ràng buộc mạnh hơn. Trái lại, nếu nhân viên cảm thấy rằng bạn chỉ cần một chỗ để lấp đầy một vị trí công việc, và việc ai làm công việc ấy không quan yếu, họ sẽ cảm thấy rằng họ giống như một hàng hóa. Những người lãnh đạo đánh giá cao mỗi nhân sự và nhận ra rằng mỗi người đang đóng góp một “món quà” độc nhất vào thành công sẽ tạo ra một sợi dây buộc ràng trung thành lớn hơn.

6. Trung thực. Trung thực từ phía lãnh đạo tạo nên sự tin tưởng lẫn nhau giữa lãnh đạo và nhân sự, đặc biệt khi lãnh đạo gặp phải những cảnh huống khó xử. Tỉ dụ, nếu người quản trị nói với đội ngũ của mình rằng cơ quan sắp phải có kế hoạch thải hồi do công việc kinh doanh giảm sút. Lấy được kiêu dũng để nói ra thông tin “đau lòng” này cho thấy một thái độ ân cần từ phía quản lý. Điều này cho thấy, quản trị phải rất quan hoài mới cho hàng ngũ biết những thông báo từ phía đơn vị.” Mặc dầu trung thực thỉnh thoảng cũng phải trả giá, nhưng điều đó sẽ giúp xây dựng một hàng ngũ trung thành.

Lưu trữ tại Quantri.Vn

Read More

Nhận biết văn hóa đáng sợ của đơn vị

Nhận biết văn hóa đáng sợ của đơn vị

Một công sở lí tưởng là nơi viên chức coi như “ngôi nhà thứ 2”, là nơi họ được thoải mái phát huy hết khả năng của mình. Trái lại, nếu môi trường làm việc kìm hãm, hạn chế sự phát triển của viên chức thì quả là “ đáng sợ”.

Dưới đây là 10 tín hiệu của công sợ “đáng sợ”, liệu bạn có đang làm việc trong cảnh ngộ như vậy?
1. Viên chức luôn phải chú ý tới sắc thái của sếp
Thay vì tụ tập vào chất lượng công tác, nhân sự lại luôn chạy theo để làm hài lòng mọi yêu cầu không thúc đẩy tới công việc của sếp. Hơn nữa, mọi hành động đều phải phụ thuộc vào tâm cảnh của sếp. Và như vậy, bạn sẽ dần hình thành một nỗi ám ảnh rằng phải làm thế nào để được sếp hài lòng .

2. Mọi người đều nói về người thất bại trong phòng
Khi những cuộc nói chuyện hàng ngày tụ tập vào người đang nằm trong “danh sách đen” của sếp, ai là người có nguy cơ bị sa thải cao nhất, bạn sẽ có nỗi sợ về địa vị và quyền lực trong công ty. Bạn lo âu rằng chính mình là người đang được nói tới.

3. Nhân viên mất niềm tin vào lãnh đạo
Khi nhân viên trong doanh nghiệp phải ngừng cố gắng trong công việc và hỏi bản thân “ Liệu có an toàn không viên chức khi san sẻ quan điểm của mình với sếp?”, bạn có nỗi sợ về tổ chức. Tại công sở, nơi đôi khi mọi người trộm cắp ý tưởng của người khác thì niềm tin là điều đáng sợ.

4. Công ty đặt ra những mục đích xa vời
Một mục tiêu cụ thể giúp viên chức có định hướng cụ thể để phấn đấu. Bên cạnh đó, nếu mục đích đó quá xa vắng thực tại, nó có thể mang lại nỗi sợ cho viên chức. Ngoài ra, áp lực hoàn tất chỉ tiêu và hàng đống dự án với thời hạn gấp rút cũng là một nỗi ám ảnh với nhiều nhân viên.

5. Đơn vị đặt ra hàng đống lề luật
Chính sách, luật lệ, luật lệ giúp nhân sự tuân theo bổn phận công tác của mình trong vòng kiểm soát. Nhưng hàng đống lề luật ( và một số rất phi lí ) áp đặt lên nhân viên sẽ khiến họ cảm thấy mệt mỏi và chán nản. Bên cạnh đó, một số đơn vị còn có điều kiện chặt chẽ để giữ chân hào kiệt, đây cũng là một nỗi sợ của nhân viên.

6. Công sở hạn chế ý kiến cá nhân
Thử hình dong xem, khi bạn và đồng nghiệp đang bàn luận một vấn đề, sếp đột nhiên xuất hiện và yêu cầu giải thể chỉ vì nghi ngờ Cả nhà có kế hoạch lập lờ. Thêm nữa, công ty còn rất hạn chế cho phép viên chức phát biểu quan điểm cá nhân. Một công sở như vậy thật tù nhân túng và đáng sợ.

7. Thông tin không được công khai rộng rãi
Đáp án duy nhất cho thắc mắc “ nhân sự có thể tìm hiểu thông báo từ đâu?” là “ Hỏi người quản lí”. Thông tin trong phòng rất hạn chế và thậm chí, thỉnh thoảng nhân viên chỉ biết về hiệp đồng mới của cơ quan thông qua báo chí. Nhân viên có thể phát hoảng trước tình trạng “ mù” thông báo khi làm việc trong môi trường như vậy.

8. Thăng tiến không minh bạch
Khi người được thăng chức và trao thưởng một cách nhanh chóng là những kẻ siểm nịnh, nỗi sợ là điều tất yếu đối với những nhân viên luôn nỗ lực hết mình vì chất lượng công việc. Người lãnh đạo của tổ chức đó luôn được vây vòng vèo bởi những người chỉ biết nói có bởi nó thoải hơn là sự thực.

9. Công sở không có thử thách
Trong môi trường này, nhân sự lo sợ vì không có thời cơ thử thách bản thân. Và nó sẽ dần giết chết tinh thần và động lực làm việc hăng hái của họ.

10. Sếp quản lí bằng nỗi sợ
 Khi sếp thường đưa ra quyết định trong bí ẩn, “bố thí” thông báo một cách nhỏ giọt,   tuyển dụng   dựa trên cảm tính cá nhân hơn là năng lực của người tìm việc, hạn chế, thậm chí cấm nhân sự biểu lộ cảm nghĩ cá nhân, đó là sự quản lí bằng nỗi sợ.

Quantri.Vn

Tại sao viên chức nhà băng toàn mỹ nam, mỹ nữ?

Muốn trúng tuyển ngân hàng, nam phải cao trên 1,65m, nữ phải… xinh như hoa hậu

thông báo trên VTC News, trong quý II, số lượng nhân viên tại hệ thống ngân hàng không có nhiều biến động lớn. Ngoại giả, mới đầu tháng 8, một số ngân hàng bất ngờ bước vào “cuộc đua” tuyển dụng. Các thông tin đăng tuyển cho thấy, nhiều ngân hàng chuộng nhân sự nam hơn nữ.

Nổi bật nhất là nhà băng thương nghiệp cổ phần Hồ Chí Minh Thương Tín (Sacombank). Giữa tháng 8, Sacombank ồ ạt đăng lăng xê việc làm với nhu cầu “khủng”. Sacombank tuyển dụng tới 1.000 chuyên viên khách hàng trên phạm vi toàn quốc.

Ngân hàng này đẩy mạnh tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh trong năm 2014 và 2015. Nhằm thu hút sự quan hoài của ứng cử viên, Sacombank khẳng định, luôn xem nguồn nhân lực là tài sản quý giá, đồng thời là nhân tố quan yếu làm nên thành công và sự phát triển bền vững.

Bên cạnh đó, điểm đáng lưu ý nhất trong lần tuyển dụng này của Sacombank nằm ở điều kiện tuyển dụng. Theo đó, nhà băng cho biết ưu tiên ứng cử viên nam. Bên ngoài các tiêu chí về bằng cấp, kinh nghiệm, người tìm việc cần có chiều cao trên 165cm.



Mặc dù các ngân hàng ưu tiên người tìm việc nam, nhưng điều đó không có nghĩa các ứng cử viên nữ hết “cửa”. Nhiều nhà băng lớn vẫn sẵn sàng chọn ứng cử viên nữ với các điều kiện ngoại hình khắt khe. Vietcombank là một trong những đơn vị thường xuyên “đòi” viên chức nữ phải đẹp như hoa hậu.

Trong đợt tuyển dụng quý III này, không khó khăn để kiếm tìm các vị trí yêu cầu nữ phải có ngoại hình hấp dẫn, dù ứng cử viên ở vị trí không xúc tiếp nhiều với khách hàng. Ví dụ, ở vị trí kỹ sư tin học, ngoài kỹ năng lập trình, có kiến thức về hệ thống và bảo mật công nghệ thông tin, ứng viên nữ được Vietcombank xác định phải có chiều cao trên 155cm.

Cũng ở vị trí này, dù Vietcombank ưu tiên nam giới nhưng ứng viên nam cũng phải có chiều cao trên 165cm.

Ngân hàng thương nghiệp cổ phần Quân đội (MBB) cũng dành sự quan tâm cho các ứng cử viên xinh đẹp, khi đề xuất ngoại hình ưa nhìn và tiêu chuẩn chiều cao thường xuyên xuất hiện trong các vị trí tuyển dụng.

Tại chi nhánh Long Khánh, tỉnh giấc Đồng Nai, MBB tuyển viên chức tư vấn sàn, khách hàng đơn vị. Ngoài tiêu chí dưới 30 tuổi, ứng cử viên phải đáp ứng yêu cầu về ngoại hình ưa nhìn, nam cao trên 168cm và nữ cao trên 158cm.

Đặc biệt, ở vị trí giao du viên tại chi nhánh Ninh Bình, Lào Cai, chiều cao của người tìm việc nhỉnh hơn một chút so với các vị trí còn lại. Nam phải có chiều cao trên 170cm, nữ cao trên 160cm. Các người tìm việc phải có ngoại hình khá và ưa nhìn.

Nhà băng tuyển dụng như… chuyển nhượng cầu thủ

thông tin trên Thời báo ngân hàng, theo một chuyên gia nhà băng (NH), việc hệ thống NH đang tiếp tục được tái cơ cấu đã khiến viên chức của ngành đảo lộn. Không chỉ thay đổi ở các nhân sự, cán bộ cấp phòng, mà rất nhiều NH đã thay đổi ở vị trí lãnh đạo cao cấp. Có thể mới tháng này một vị là tổng giám đốc của NH A nhưng tháng sau đã là lãnh đạo của NH B. Nếu nhìn trái lại, cũng có thể thấy rằng, chính việc đổi thay lãnh đạo cấp cao đã dẫn tới làn sóng “quân” đi theo “tướng”.

Lo ngại xáo trộn của nhân viên có thể tương tác tới công việc, nên đã có những NH phải ký cam kết lãnh đạo cấp cao không được mời gọi viên chức cũ đi. Thậm chí giữa các NH ký cam kết “tướng” của NH A chuyển sang NH B thì 2 NH này tuyệt đối không được tuyển “quân” của nhau. Song có vẻ như thời kì gần đây đã có những đổi thay.

Theo bà Nguyễn Thùy Dương – Phó tổng giám đốc Dịch vụ Tài chính NH Ernst and Young Viet Nam, kết quả khảo sát mới đây của tổ chức này cho thấy, phần lớn các NH đều cho rằng, nguồn nhân lực đang càng ngày càng ổn định hơn và năm 2014 bản thân các NH đã làm tốt hơn việc giữ chân viên chức có năng lực.

Còn theo nhận định của Vụ Dự báo Thống kê (NHNN), thị trường lao động ngành NH những tháng cuối năm nay khá ổn định và diễn biến hăng hái. Cụ thể, 36,6% NH dự kiến tăng lao động quý III, trong khi chỉ có 2,2% dự kiến cắt giảm. Nếu tính chung cả năm 2014, 59% các NH cho biết sẽ tuyển thêm người sau một đôi năm liên tiếp thay nhân viên như vừa qua.

TS. Cấn Văn Lực – Phó giám đốc điều hành, Giám đốc Trường đào tạo cán bộ BIDV cho biết, khi tiến trình tái cơ cấu hệ thống NH còn đang diễn ra thì nguồn nhân công của ngành sẽ vẫn còn nhiều đảo lộn.

“Tuy nhiên, những đảo lộn ở các vị trí cao cấp thường diễn ra mạnh mẽ và rộn rịp vào thời khắc Đại hội đồng cổ đông. Sự chuyển dịch nhân viên NH vào mùa này rộn rịch chẳng khác nào mùa chuyển nhượng cầu thủ trước một mùa giải mới” – TS. Cần Văn Lực ví von.

Hiện giờ, đúng là có những NH phải cắt giảm viên chức, nhưng ngược lại nhiều NH vẫn tiếp tục tuyển dụng. “Vừa sa thải vừa tuyển dụng cũng hết sức bình thường. Điều này cũng giống một dòng sông đang chảy. Và nếu dòng sông ngừng chảy thì mới đáng lo ngại. Nên xem việc các NH tuyển nhân sự mới là tất nhiên” – một chuyên gia NH cho biết.

Còn theo TS. Lực, sau thời điểm các sinh viên ra trường, nhiều NH cũng tranh thủ tuyển các tân cử nhân. Bởi trong khó khăn chung thì hiện vẫn có một số NH đang có sự tăng trưởng khá hoặc họ cơ cấu lại hoạt động nên có đổi thay nhiều về nhu cầu viên chức. Ví dụ, tín dụng tăng trưởng 10% thì tổng tài sản tăng lên 12-13% và tất nhiên nhân viên phải tăng 2 - 3% mới đáp ứng được đề nghị.

Ngọc Anh (Tổng hợp) | nguoiduatin.Vn

Read More

Công thức KPI chỉ số về lương

Công thức KPI chỉ số về   lương

Khi coi xét mức thu nhập nhàng nhàng toàn doanh nghiệp, giúp bạn coi xét mức thu nhập làng nhàng của đơn vị bạn đã ăn nhập hay chưa với thu nhập làng nhàng của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác.

1.Mức thu nhập nhàng nhàng:
-      Công thức: = Tổng thu nhập/ Tổng nhân sự
-      Khi xem xét mức thu nhập nhàng nhàng toàn đơn vị, giúp bạn xem xét mức thu nhập trung bình của doanh nghiệp bạn đã thích hợp hay chưa với thu nhập làng nhàng của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác.

2.Mức thu nhập giờ công trung bình:
-      Công thức: = thu nhập trung bình / số giờ làm việc (đối với thời kì đo lường).
-      Đây cũng là tỷ lệ so sánh thu nhập nhàng nhàng với các công ty trong ngành như mục 1 ở trên.

3.Mức thu nhập theo chức danh:
-      Mức thu nhập trung bình không phản ảnh một cách chính xác thu nhập của các chức danh trong đơn vị của bạn.
-      Ngoài ra, bạn cần xây dựng mức thu nhập làng nhàng của từng chức danh để xây dựng quy chế lương (click vào để xem về xách xây dựng quy chế lương).
-      Công thức: =  Tổng thu nhập chức danh/ Tổng nhân viên chức danh đó
-      Khi xem xét mức thu nhập nhàng nhàng theo chức danh, giúp bạn xem xét mức thu nhập nhàng nhàng của công ty bạn đã thích hợp hay chưa với thị trường.

4.Tỷ lệ phí lương:
-      Công thức: Tổng phí lương/ Doanh số
-      Bạn cũng cần xem xét xem mức chi phí này đã hợp lý chưa, có phù hợp với tỷ lệ trong ngành hay không.

Theo   tài liệu   quản trị   viên chức

"Vượt mặt" ứng cử viên "có kinh nghiệm"

chắc chắn bạn sẽ lừng chừng, không dám gửi giấy tờ vì nghĩ rằng mình chẳng thể cạnh tranh nổi với những người có kinh nghiệm. Tuy nhiên bạn sẽ nghĩ suy lại qua hai câu chuyện mà người viết chứng kiến dưới đây.

Trong một kỳ phỏng vấn, một sinh viên sắp tốt nghiệp đã chứng minh một cách thuyết phục rằng thời kì đi dạy kèm suốt 3 năm đại học đã cung cấp cho bạn kinh nghiệm sống, làm việc đủ để phát huy và hoàn tất tốt nhiệm vụ được giao nếu trúng tuyển.

Trước sự tò mò của hội đồng phỏng vấn, sinh viên này đã chứng minh: để có thể cùng một lúc hoàn thành việc học rất nặng nằn nì và phải đi dạy nhiều nơi để đủ tiền trang trải cuộc sống, đòi hỏi bạn phải biết cách sắp đặt thời kì, phân bổ công việc, thiết lập các mục tiêu ưu tiên thật khoa học và có lí. Kế đến là một chương trình quản lí tài chính cá nhân đã được bạn lên kế hoạch nhằm sử dụng hiệu quả nhất khoản thu nhập không nhiều hằng tháng.

Khi được hỏi vì sao có thể tập tành được một phương pháp trình bày lưu loát và logic như vậy, bạn cho biết khoảng thời kì đứng lớp trước nhiều học trò đã rèn luyện cho bạn. Ngoài ra, để tạo thêm giá trị cho bản thân, ứng viên này cũng đưa ra nhiều thí dụ thú vị từ quá trình làm việc nhóm khi còn đang học… Kết quả là bạn đã vượt qua rất nhiều ứng cử viên khác có kinh nghiệm 1 - 2 năm hoặc các ứng cử viên có điểm học lực cao hơn, được nhận vào làm việc tại công ty.

Một người tìm việc khác cũng là sinh viên lại thuyết phục nhà phỏng vấn theo cách khác. Bạn cho biết đã tự bỏ tiền túi lập một sạp báo nhỏ buổi sáng cho sinh viên trong trường và chứng minh rất hay rằng đó cũng là một sự khởi nghiệp, đòi hỏi bạn có sự đầu tư, lập mưu hoạch, quản lí ăn tiêu, phương pháp tiếp cận khách hàng một cách hiệu quả... Và kết quả là công việc kinh doanh nho nhỏ này đã nuôi sống bạn một thời gian dài.

Qua hai câu chuyện trên, bạn có thể thấy những điều thông thường, thoạt nghe có vẻ đơn giản lại đóng vai trò rất quan trọng khi bạn đi phỏng vấn. Nó có thể giúp bạn vượt qua các "đối thủ" dày dạn kinh nghiệm, bước chân vào doanh nghiệp mình ước mong, hưởng một mức lương kha khá với cơ hội phát triển nghề nghiệp rộng mở...

Nếu bạn đang và sắp là một ứng viên, ngay từ hiện thời bạn hãy trang bị cho mình những “vũ khí” đơn giản nhưng hiệu quả này. Bạn cần suy nghĩ thận trọng, liệt kê ra những gì bản thân mình có, bản thân mình làm, kiên cố trong đó có rất nhiều điểm là lợi thế của bạn mà nhà phỏng vấn quan hoài. Hãy tự tín và tận dụng lợi thế đó để "ghi điểm" với họ.

Nếu bạn đang còn là một sinh viên, đừng ngần ngại chọn cho mình những công tác làm thêm dù là đơn giản; tham gia tích cực vào các hoạt động ngoại khóa trong trường lẫn bên ngoài. Đặc biệt các dự án nhỏ, làm việc nhóm ngay trong lớp học là cơ hội tốt đến bạn đoàn luyện bản thân.

Tất cả sẽ là một “kho tàng kinh nghiệm” lớn mà bạn hoàn toàn có thể vỡ hoang để "chinh phục" nhà phỏng vấn!

lhu.Edu.Vn

Read More

Có được phạt tiền nhân sự đi muộn, về sớm?

Có được phạt tiền nhân sự đi muộn, về sớm?

Người sử dụng cần lao cần tinh thông pháp luật khi xử lý trường hợp người lao động đi muộn về sớm, vi phạm cam kết nhân hỗ trợ đào tạo. Liên qua tới vấn đề này, bà Nguyễn Thị Thanh Hương - đại diện đơn vị Talentnet, doanh nghiệp cung cấp các biện pháp tương trợ nhân viên - cho biết thêm.



Vẫn có tính trạng người sử dụng cần lao (NSDLĐ) ứng dụng việc phạt tiền người cần lao (NLĐ) trong trường hợp đi muộn về sớm, vi phạm quy định về trang phục. Điều này có đúng luật không? Nếu không đúng thì theo bà nên dùng hình thức chế tài nào?

- Phạt tiền hay cắt lương khi xử lý kỷ luật là hình thức bị cấm theo điều 128 Bộ luật lao động mới. Vì vậy công ty ứng dụng các giải pháp này thay việc xử kỷ luật là không ăn nhập với luật pháp cần lao.

Thay thế cho các biện pháp phạt tiền, cắt lương NSDLĐ có thể vận dụng các hình thức kỷ luật khác được luật pháp cho phép theo lớp lang: Khiển trách, kéo dài thời kì tăng bậc lương, thải hồi.

Để áp dụng các giải pháp xử lý kỷ luật hiệu quả, hợp tình hợp lý và bảo đảm không vi bất hợp pháp luật, NSDLĐ nên xây dựng bản nội quy cần lao trong đó nêu rõ các hình thức kỷ luật và trình tự xử lý kỷ luật và đăng ký với Sở lao động Thương binh Xã hội địa phương.

Cùng với việc đặt ra các biện pháp kỷ luật, NSDLĐ cũng cần tăng cường công tác truyền thông về nội quy lao động song song có các chính sách khen thưởng đối với NLĐ tuân thủ tốt kỷ luật cần lao để tăng cường tính tuân thủ.

Đồng thơi, giảm số trường hợp vi phạm kỷ luật trong đơn vị bởi vì việc kỷ luật NLĐ là việc không bên nào mong muốn vì nó tốn kém nguồn lực và dẫn tới nguy cơ rủi ro pháp lý đối với NSDLĐ.

NSDLĐ cử NLĐ đi học các khóa học nghiệp vụ, bên cạnh đó NSDLĐ yêu cầu nhân sự ký cam kết phải làm việc hoặc trả phí đào tạo nếu rời khỏi công ty trước thời hạn cam kết. Vậy điều này có đúng hay không?

- Bộ luật lao động mới có quy định rất cụ thể về việc người sử dụng cần lao tiến hành đào tạo, nâng cao trình độ cho NLĐ trong quá trình làm việc.

Điều 62 ghi rõ hai bên phải ký kết hợp đồng tập huấn với đầy đủ các nội dung chi tiết về chương trình đào tạo, phí tổn đào tạo, thời hạn NLĐ phải cam kết làm việc cho NSDLĐ, trách nhiệm hoàn trả tổn phí và bổn phận của NSDLĐ.

Căn cứ theo quy định của luật pháp, về nguyên tắc, trong trường hợp NLĐ được tập huấn bằng phí tổn do NSDLĐ chi trả nhưng sau đó không tiếp tục làm việc cho NSDLĐ đúng theo thời kì đã cam kết thì NSDLĐ có quyền yêu cầu người cần lao thanh toán lại phí tổn đào tạo mà NSDLĐ đã chi trả theo thỏa thuận.

Bộ luật lao động khuyến khích việc các bên tự thương thuyết, hòa giải để giải quyết tranh chấp.

Trong trường hợp giữa các bên không thể thỏa thuận, hòa giải được thì có quyền khởi kiện vụ việc ra Tòa án có thẩm quyền.

- Xin cảm ơn bà

Phan Minh thực hiện | dantri

Đơn vị, nhà quản lý nghĩ gì về nguồn nhân công

Tiếp cận nguồn nhân lực

Tiếp cận theo hướng chiến lược là phương thức quản lý hiên đại, thích hợp với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và khi các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kd bất ổn

   Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của cơ quan , thì lợi thế phê chuẩn con người được xem là nhân tố cơ bản. Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành công của đơn vị trên các góc cạnh chất lượng cao, dịch vụ tốt, khả năng đổi mới, kỹ năng trong công việc cụ thể, và hiệu suất của đội ngũ nhân viên. Đây là những nhân tố cốt lõi mang lại sự thành công của các tổ chức

Năng lực ưng chuẩn yếu tố con người thường mang tính bền vững vì nó chẳng thể xác lập trong một thời gian ngắn. Nó tác động đến văn hóa của tổ chức.    Đây chính là các chuẩn mực bất thành văn, trở nên nếp sống và xử sự giữa các thành viên trong tổ chức

Văn hóa còn đề cập đến các giá trị mà những người nhân sự trong doanh nghiệp đề cao, tôn vinh và cả phương pháp mà họ san sớt thông báo cho nhau trong tổ chưc. Muốn cải thiện nguồn nhân công thì trước hết phải cải thiện môi trường văn hóa công ty, và điều này không phải dễ và mất nhiều thời gian và khá tốn kém

   Một vấn đề rất đáng quan hoài hiện thời là kỹ năng cần lao và làm việc của nhân lực nước ta dù đã qua   đào tạo   nghề và tốt nghiệp cao đẳng, đại học nhưng vẫn phải đào tạo lại khi được nhận vào các cơ quan, cơ sở công nghiệp hoặc các liên doanh, các tổ chức kinh tế trong nước và nước ngoài.

   Thực từ trạng nêu trên, vấn đề bức thiết đặt ra là sớm cải thiện nguồn nhân công để góp phần tăng cường năng lực cnahj tranh của nền kinh tế. Bởi lẽ tăng cường chất lượng nguồn nhân lực có tương tác hầu hết các đối tượng quan trọng của quốc gia như các nhà hoạch định các chủ trương, chính sách, cán bộ, công chức, đội ngũ doanh nhân và những người cần lao trong tất cả các lĩnh vực của xã hội từ kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội, an ninh quốc phòng.

Doanh nghiệp cần loại tuấn kiệt nào?
   Trong qua trình phát triển, cơ quan nào cũng sẽ cần 4 loại thiên tài sau:
   1. Có năng lực nghiên cứu, sáng tạo, tìm tòi, cải tiến, phát minh, đề nghị các ý tưởng mới…..
   2. Có kỹ năng quản trị
   3. Có tay nghề, kỹ năng thực thi công việc chuyên môn, kế hoạch sản xuất
   4. Có song song cả 2 hoặc 3 điểm trên
cơ quan   tìm kiếm   tuấn kiệt ở đâu?

   Có 2 nguồn cung cấp hào kiệt từ bên trong và từ bên ngoài doanh nghiệp. Ngoại giả với tư duy “ăn xổi ở thì”, các đơn vị Việt Nam thường tuyển tuyển mộ từ bên ngoài những ứng viên đã chứng tỏ được giá trị của mình. Cách tiếp cận này cho phép có ngay được người cần tuyển lại không mất thời kì và chi phí tập huấn, bên cạnh đó việc   tuyển dụng   từ bên ngoài cũng đi kèm với không ít rủi ro.

  Kiếm tìm tài năng từ nội bộ cơ quan cho phép hạn chế việc tuyển nhầm, không gây xáo trộn văn hóa doanh nghiệp , làm viên chức gắn bó với đơn vị hơn……bên cạnh đó, việc này đòi hỏi thời kì và đơn vị phải biết phát hiện bồi bổ, đào tạo, đánh giá, sử dụng và giữ chân thiên tài để họ phát huy các thế mạnh của mình.

Kỷ yếu Ngày   nhân sự   Việt Nam
Văn Đức Mười
tổng giám đốc Vissan

Read More

Mô hình huấn luyện GROW

Sưu tầm:  hướng dẫn viết cv tiếng anh

Mô hình   huấn luyện   GROW

Một trong những nhiệm vụ quan yếu nhất của nhà lãnh đạo là tập huấn và huấn luyện (coaching) nhân viên để họ làm việc đạt hiệu quả cao nhất. Với vai trò này, nhà lãnh đạo sẽ giúp viên chức cải thiện kỹ năng giải quyết vấn đề, ra quyết định tốt hơn, học được những kỹ năng mới và thăng tiến trong sự nghiệp.

Không phải nhà lãnh đạo nào cũng có may mắn được huấn luyện bài bản về kỹ năng đào tạo viên chức và đa phần để có được kỹ năng này họ đều phải tự học. Điều này nghe có vẻ sờn. Bên cạnh đó, nếu bạn nắm được một số cách thức chính yếu, tìm cơ hội để tập sự và tin vào khả năng của mình, bạn có thể trở thành một người tập huấn tốt và giúp tăng hiệu quả làm việc của đội nhóm do bạn quản lý.

Một trong những cách thức hữu dụng để tập huấn nhân sự là sử dụng mô hình GROW. Đây là từ viết tắt của Goal (mục đích), Current Reality (thực tại), Options (biện pháp) và Will (Ý chí).
Mô hình GROW là gì?

Một trong những nhiệm vụ quan yếu nhất của nhà lãnh đạo là đào tạo và huấn luyện (coaching) nhân viên để họ làm việc đạt hiệu quả cao nhất.

Bạn có thể tưởng tượng mô hình GROW giống như kế hoạch bạn lập cho một chuyến hành trình quan trọng. Trước hết, bạn cần lập lộ trình chuyến đi. Dựa trên lộ trình này, bạn giúp các thành viên trong nhóm quyết định địa điểm họ định đến (mục tiêu) và xác định vị trí bây giờ của họ (thực tế). Sau đó, bạn suy nghĩ những phương pháp khác nhau (chọn lựa biện pháp) để thực hành chuyến đi. Ở bước rút cục (un đúc ý chí), bạn cần đảm bảo tất cả thành viên nhóm của bạn đều quyết tâm thực hành chuyến đi và chuẩn bị sẵn sàng cho mọi cảnh huống và trở ngại họ gặp trên đường.

1. Thiết lập mục đích:
Đầu tiên, bạn cùng với các thành viên khác trong nhóm sẽ xác định các mục tiêu cần đạt được. Mục đích này cần cụ thể, đo lường được và có tính hiện thực. Ớ bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
“Làm cách nào bạn biết mình đã đạt được mục đích?”
“Làm cách nào bạn biết mình đã giải quyết được vấn đề?”

2. Xem xét, kiểm tra hiện trạng công việc:
Hãy yêu cầu các thành viên trong nhóm cho bạn biết tình trạng công tác của họ. Bạn phải nắm chắc điều này thì mới có thể cùng họ tìm ra biện pháp được. Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
“Tình hình bây chừ ra sao?”
“Làm gì, ai làm, làm khi nào và bao lâu một lần”
“Tác http://blognhansu.Net động hoặc kết quả của một hành động nào đó?”

3.   Kiếm tìm   giải pháp:
Một khi bạn và viên chức đã nắm được tình trạng hiện giờ của công tác, hãy bắt đầu kiếm tìm tất cả những biện pháp khả dĩ để giải quyết vấn đề rồi cùng bàn thảo. Tất nhiên, bạn sẽ phải đưa ra biện pháp của riêng bạn. Bên cạnh đó, hãy để nhân viên của bạn đưa ra giải pháp trước cũng như cho họ cơ hội để trình bày quan điểm.
Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
“Các anh (chị) còn có thể làm gì nữa?”
“Ưu và nhược điểm của mỗi biện pháp?”
“Bạn dựa vào yếu tố nào để xem xét, đánh giá cơ may thành công của các biện pháp?”

4. Hun đúc ý chí:
Sau khi coi xét, kiểm tra tình hình thực tiễn và tìm giải pháp, thành viên trong nhóm của bạn đã hình dong một rõ ràng phương pháp họ có thể đạt được mục tiêu. Bên cạnh đó, như thế vẫn chưa đủ. Bạn cần giúp họ có được lòng kiên tâm, ý chí và động lực để biến chúng thành hành động cụ thể. Hãy hỏi họ những câu sau:
- Vậy thì bạn sẽ làm gì vào thời khắc ngày nay?
- Điều gì có thể khiến ngăn trở bạn tiến hành công tác?
- Bạn làm cách nào để vượt qua trở ngại này?
- Việc này có giúp bạn đạt được mục đích không?
- Xác suất thành công của giải pháp này có cao không?
- Bạn còn muốn làm việc gì khác nữa?

Phương pháp lý tưởng để tập sự sử dụng mô hình GROW là hãy dùng nó để giải quyết những vấn đề bạn gặp trước.

3 bí quyết để vận dụng mô hình hiệu quả

1.Ý thức rõ vai trò của bạn

Trên lý thuyết, khi áp dụng mô hình GROW, người huấn luyện không đóng vai trò một chuyên gia mà là người gợi mở để người được đào tạo có thể thoải mái biểu thị quan điểm, giúp họ chọn được giải pháp tốt nhất, chứ không cho họ lời khuyên hay sự định hướng nào.

Tuy nhiên, nếu bạn là nhà lãnh đạo thì mọi việc sẽ khác. Nhiệm vụ của bạn là phải cung cấp cho nhân viên những tri thức mới và định hướng để nhân sự chọn được những biện pháp tốt nhất cho cơ quan.

2. Hãy tập giải quyết những vấn đề của bạn trước

Phương pháp lý tưởng để thực tập sử dụng mô hình GROW là hãy dùng nó để giải quyết những vấn đề bạn gặp trước. Nhờ vậy, bạn sẽ học được cách hỏi những câu hữu dụng nhất. Hãy ghi lại những câu hỏi này để sử dụng trong những lần bạn đào tạo cho nhân viên trong ngày mai.

3. Đặt những câu hỏi hay và lắng tai người khác kỹ càng

Hai kỹ năng quan trọng nhất của một chuyên gia huấn luyện là đặt câu hỏi và lắng tai. Bạn không nên đặt những câu hỏi đóng kiểu: “Việc này có gây khó khăn gì cho anh (chị) không?”… mà hãy đặt những câu hỏi mở như: “Việc này gây ra những liên quan gì đến anh (chị)?”… ngoài ra, bạn nên để viên chức nói trong phần lớn thời gian còn bạn thì lưu ý lắng tai họ. Bạn không nên hỏi liên tiếp mà nên có khoảng dừng để viên chức (và cả bạn) có thời gian nghĩ suy.

Quantri.Vn

Read More

Giữ nhân kiệt bằng tiền hay bằng tình?

Giữ tài năng bằng tiền hay bằng tình?

(HR) Môi trường làm việc thân thiện, tạo thời cơ cho viên chức thăng tiến, xây dựng một bầu không khí ấm êm như trong gia đình... Là yếu tố quan trọng hàng đầu để giữ hào kiệt.

"Mua" được nhân kiệt đã khó, giữ chân họ càng khó hơn

Trong bối cảnh hội nhập, người lao động (LĐ) giỏi có nhiều thời cơ việc làm, họ càng có nhiều yêu cầu với chủ công ty hơn và trở nên... Ít trung thành hơn" - ông Hermawan Kartajaya - chủ tịch Hiệp hội Marketing Thế giới đã cảnh báo như vậy trong một lần đến Việt Nam.

Ba cách "mua"

Sự "ít trung thành" ở đây có thể được hiểu ở giác độ hăng hái, khi những LĐ giỏi có quyền lựa chọn và đòi hỏi sự trả công xứng đáng với năng lực và những cống hiến của mình cho cơ quan (DN). Theo chuyên gia   đào tạo   cao cấp Lê Phương Phương (Giám đốc Marketing ngân hàng ANZ), "công thức" tốt nhất để thu hút và giữ người tài là "mua bằng tiền, giữ bằng tình".

Chủ một DN ở TP.HCM cho biết, cách đây vài năm, khi ông đưa ra ý tưởng tuyển một giám đốc điều hành với mức   lương   30 triệu đồng/tháng, hầu hết các thành viên trong HĐQT đều phản đối. Họ ngại rằng, với mức lương gấp năm-sáu lần so với những trưởng phòng đã có thâm niên, sẽ dễ dẫn tới tình trạng mất đoàn kết nội bộ. Thế nhưng, đến giờ thì ông đã chứng minh quyết định của mình là đúng, khi lợi nhuận của DN năm 2005 đã cao gấp ba lần so với những năm trước, và ngay vào thời điểm khó khăn nhất đầu năm 2009, DN vẫn duy trì được đà tăng trưởng.

Lao động kỹ thuật cao luôn là "của hãn hữu"

Tình hình kinh tế suy giảm trong thời gian gần đây khiến không ít DN phải thực hành chính sách chi tiêu "dây lưng buộc bụng". Nhiều DN phải cắt giảm nhân công. Tuy nhiên, thị trường   viên chức   cao cấp chỉ dao động trong một thời gian ngắn, và sau đó hồi phục chóng vánh. Tiến sĩ Lê Thị Thúy Loan, giám đốc điều hành cơ quan TNHH tham mưu nhân lực Loan Lê, nhận định: "Giữa bối cảnh kinh tế khó khăn, vai trò quan yếu của người tài càng được khẳng định. Họ chính là một trong những nhân tố quyết định sự tồn vong của DN".

Trong chiến lược hội nhập của nhiều DN bây chừ, vấn đề xây dựng mức lương đủ sức quyến rũ để có thể thu hút được người tài là một nhân tố rất quan yếu. Có ba cách trả lương được các DN thường nêu ra khi "rao" tuyển tài năng: thứ nhất là đưa ra mức lương "cứng" rất cao; thứ hai là tăng thưởng cuối năm lên cao, tùy thuộc kết quả kinh doanh - có thể cao gấp hàng chục lần so với lương "cứng"; thứ ba là chia lợi tức bằng cổ phần trong doanh nghiệp để tăng mối gắn kết trách nhiệm - lợi nhuận giữa tổ chức và người LĐ.

Tiền không phải là tất cả

"Mua" được người tài đã khó, giữ chân họ càng khó hơn. Thực tại, hiện thời tình trạng LĐ giỏi "nhảy cóc", luôn đổi thay chỗ làm, mặc dù nơi làm cũ đã có thu nhập khá cao, đang là hiện tượng khá phổ quát. Từ thực tại này, nhiều DN đã rút ra một kinh nghiệm: khi đã "nắm" anh tài trong tay, chỉ với mức lương (hoặc thu nhập) cao thì chưa đủ (bởi có những nơi sẵn sàng trả cao hơn), mà phải biết giữ họ bằng "tình".

Có nhiều cách để biểu đạt cái "tình" của chủ DN. Ông Vưu Khải Thành - chủ tịch HĐQT đơn vị Biti's - cho rằng: "Môi trường làm việc thân thiện, tạo thời cơ cho nhân sự thăng tiến, xây dựng một bầu không khí yên ấm như trong gia đình... Là nguyên tố quan trọng hàng đầu để giữ người tài". Sự quan hoài, san sẻ của chủ DN với các cộng sự luôn có thúc đẩy tâm lý rất tốt. Từ những chuyện nhỏ như món quà ngày sinh nhật, lời thăm hỏi khi gia đình có chuyện buồn, những tâm tình thực tình khi gặp khó khăn, cho đến những "chuyện lớn" như vấn đề nhà cửa, dụng cụ đi lại, chuyện học hành của con cái... Đều mang lại những hiệu quả bất thần.

Một cách mà nhiều DN đã và đang vận dụng để giữ chân hào kiệt, đó là DN đứng ra lo nhà ở cho người LĐ. Một đơn vị thương nghiệp - dịch vụ ở Bình Chánh vận dụng chính sách cho những cộng sự làm việc trên 15 năm là được vay tiền mua nhà trả góp trong 20 năm không tính lãi suất, còn với những người có thâm niên trên 20 năm được tặng một căn hộ chung cư. Còn một DN may ở quận 10 (TP.HCM) thì đứng ra mua nhà cho những viên chức quản lý và kỹ thuật gắn bó với DN từ 12 năm trở lên, mỗi căn trị giá hàng tỷ đồng. Ngay giữa lúc phải ứng phó với khủng hoảng kinh tế, không ít DN vẫn cố gắng duy trì chính sách ưu đãi về vật chất và tinh thần, luôn dành sự quan tâm đối với người LĐ. Các chuyên gia thị trường LĐ kiểm tra rằng, những DN này sẽ có thời cơ hồi phục sau khủng hoảng nhanh nhất, bởi họ vẫn nắm trong tay những "bửu bối", đó là những cộng sự vừa có tài, vừa trung thành, tận tụy.

Chữ "tình" trong xử sự giữa chủ DN với người LĐ đã được nhiều DN nâng lên thành văn hóa DN.

Thời kì gần đây, hiện tượng dòng viên chức trung - cấp cao từ nước ngoài đổ về Việt Nam tìm việc đã khiến nguồn cung tăng cao, tạo điều kiện cho các DN có quyền chọn lựa người tài với một mức giá hợp lý hơn. Nhưng không do vậy mà thị trường nhân sự cấp cao "giảm nhiệt". Ông Huỳnh Văn Thôi, tổng giám đốc onlinejobs.Vn khẳng định: "Những lái buôn có tầm nhìn xa trông rộng luôn đặc biệt quan tâm đến bài toán viên chức. Ngay từ hiện thời họ đã chuẩn bị nguồn nhân lực đủ mạnh để chuẩn bị cho quá trình phục hồi. Do vậy, viên chức cao cấp lúc nào cũng là "của thảng hoặc" và luôn được truy lùng".

Theo ehow.Vn- Quantri.Vn

Văn hóa tổ chức, nhân tố vàng của thành công

Văn hoá đơn vị chính là tài sản vô hình của mỗi công ty. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá công ty là một việc làm khôn cùng cấp thiết nhưng cũng không ít khó khăn.
1/ Hiểu thế nào về văn hoá tổ chức?

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì "Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại có một định nghĩa khác về văn hoá: "Văn hoá phản chiếu và mô tả một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong kí vãng, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”.

Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá đơn vị là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một đơn vị, trở nên các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của tổ chức ấy và chi phối tình cảm, nếp nghĩ suy và hành vi của mọi thành viên của công ty trong việc theo đuổi và thực hành các mục tiêu.

Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá cơ quan có những đặc trưng cụ thể biệt lập. Trước nhất, văn hoá tổ chức là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị vững bền. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong cơ quan san sẻ, chấp thuận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá cơ quan còn góp phần tạo nên sự dị biệt giữa các cơ quan và được coi là truyền thống của riêng mỗi cơ quan.

2/ Văn hoá cơ quan tại Nhật

Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động của đơn vị, thành quả của đơn vị và nội dung văn hóa của tổ chức đó. Họ nhận thấy rằng hầu hết các cơ quan thành công đều duy trì, giữ gìn nền văn hóa tổ chức của mình. Có sự khác biệt giữa các nền văn hóa trong các công ty. Mỗi nền văn hóa khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa cơ quan khác nhau. Theo ông A. Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó là những người lao động Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một đơn vị, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công việc. Trong các công ty của Nhật Bản đều có công ty công đoàn. Các quyết định sẽ được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó có tên là Kaizen.

Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho đơn vị một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện tây riêng của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... Cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân và người lao động sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và   đào tạo   từ nguồn vốn của công ty. Nâng cao năng suất, chất lượng và tập huấn con người được coi là hai đặc trưng cơ bản của văn hóa cơ quan Nhật Bản.

Có một sự khác bịêt cơ bản trong tư duy của người Nhật về cơ quan. Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số phận của một cơ quan là các cổ đông. Người quản trị công ty và vốn của tổ chức tách hẳn nhau. Cổ đông đề nghị nhà quản lý phải tăng cường lợi nhuận của tổ chức trong một thời gian ngắn. Chỉ số cổ nghĩa là thước đo năng lực của nhà quản trị. Ngoài ra, người Nhật lại quan niệm rằng doanh nghiệp tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong doanh nghiệp phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. Đơn vị là một chủ thể thống nhất. Người Nhật quan hoài đến ích lợi công ty và người làm trong cơ quan, thay vì chỉ quan hoài đến lợi nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại một công ty Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho người cần lao và điều này tác động lớn đến chiến lược phát triển của tổ chức. Nó cũng thúc đẩy khắn khít đến việc tăng cường chất lượng và năng suất lao động. Sự hợp nhất giữa cơ quan và người làm trong cơ quan đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan hoài đến sự sống còn của tổ chức, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao.

3/ Thực trạng văn hoá cơ quan ở Việt Nam

Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các đơn vị và công ty ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền móng dân trí thấp và phức tạp do những nhân tố khác tác động tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hiệp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị thúc đẩy bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao xoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản trị do cội nguồn tập huấn; chưa có cơ chế dụng người, có sự bất cập trong giáo dục tập huấn nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá đơn vị còn bị những nguyên tố khác liên quan tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và tương tác của tàn tích đế quốc, phong kiến.

Văn hoá tổ chức có vị trí và vai trò rất quan yếu trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một công ty nào nếu thiếu đi nguyên tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin khái quát được gọi là kiến thức thì đơn vị đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một đơn vị là con người mà văn hoá tổ chức là cái kết liên và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Bởi vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi công ty. Theo ông è cổ Hoàng Bảo (1 trong số 300 nhà đơn vị trẻ) nhận xét: Văn hoá của doanh nghiệp được biểu thị ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của viên chức. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của doanh nghiệp họ còn kiểm tra cơ quan qua văn hoá của công ty đó.

Sự thành công của mỗi công ty, đặc biệt là ở các nước châu á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của cơ quan lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản trị các nguồn lực, hiệu suất làm việc, tính năng động của viên chức… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoá công ty còn phải chú trọng tới những nhân tố khách quan. Đó là việc tạo dựng thị trường, lợi ích của người tiêu dùng, được trình bày qua "Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu thụ”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.

4/ Xây dựng văn hoá đơn vị trên cơ sở nào?

Đầu tiên chúng ta phải có ý kiến cụ thể về vai trò của văn hoá doanh nghiệp. Sự thắng thế của bất cứ một cơ quan nào không phải ở chỗ là có bao lăm vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc công ty những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền móng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Vì vậy, xuất phát điểm của cơ quan có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền móng văn hoá. Các cơ quan khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cách tân chỉ đích thực có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hoá công ty thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân.

Khi xây dựng văn hóa đơn vị cần phải có những biện pháp cụ thể. Giải pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của cơ quan, bao gồm: đích danh, tự kiểm soát, phân tích các công tác, các đề xuất. Sau đó xây dựng các kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thể chế giao hội và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế phối hợp hài hoà các ích lợi để công ty trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.

*) Các hạt nhân văn hóa cơ quan

Đây là cơ sở để hình thành văn hóa cơ quan. Các hạt nhân bản hóa là kết quả của sự liên quan tương hỗ giữa các thành viên trong cơ quan với nhau. Khi tổ chức bắt đầu hoạt động, nền văn hóa đơn vị xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. Văn hóa doanh nghiệp có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình thành cũng có tính chất biệt lập. Văn hóa của các tập đoàn đa nhà nước khác với văn hóa của các doanh nghiệp liên doanh hoặc văn hóa của công ty gia đình. Hạt nhân bản hóa công ty bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.

*) Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp

Các đơn vị thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các tổ chức chẳng thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các đơn vị học tập, lựa chọn những góc cạnh tốt về văn hóa của các tổ chức khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của tổ chức mình và ngược lại.

*) Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa doanh nghiệp

Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hồ hết các cơ quan thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làm việc cho đơn vị phải tuân theo. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này có thể thay đổi khi không còn thích hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cấp thiết.

Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt thì văn hóa công ty được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó trở thành một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan yếu trong kho tài sản tổ chức và là một trong những phương tiện cạnh tranh khá sắc bén. Những doanh nghiệp không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Đồng thời, doanh nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường duyệt việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh.

*) Văn hóa tập đoàn đa nhà nước

Các tập đoàn đa nhà nước có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên thế giới, thường phải đối đầu với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Để tăng cường sức mạnh và sự kết liên giữa các chi nhánh của các đơn vị đa quốc gia ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu như tập đoàn đa nhà nước nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh tranh lợi hại. Các doanh nghiệp đa nhà nước có mục tiêu kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa lừng danh và tiếng tăm cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới. Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn. Tuy nhiên, để đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời kì và tiền nong. Chả hạn, để có nhãn hiệu Pepsi Cola nức tiếng với màu xanh tươi trẻ, Tập đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa phương Đông - sản xuất loại đồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola với tượng trưng thiếu âm và thiếu dương (tượng trưng của những người theo Phật giáo) để đến với khách hàng là những giáo đồ của Phật giáo. Để bảo hộ cho biểu tượng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi Cola là Tập đoàn Coca Cola. Tập đoàn này có nền văn hóa hùng mạnh và với những ưu thế về danh tiếng, uy tín cũng như nghệ thuật kinh doanh đã chiến thắng Pepsi Cola trên thương trường mặc dù đồ uống Coca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống hàng đầu của nước Mỹ về chất lượng và đồ uống này đã bị người tiêu thụ châu Âu tẩy chay vào năm 1999.

*) Văn hóa công ty gia đình

Các công ty gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của cơ quan. Văn hóa tổ chức gia đình chịu liên quan của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí kíp được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Thường nhật, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí kíp về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập công ty gia đình. Thành ra, văn hóa công ty gia đình chịu tương tác rất lớn tương tác của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong đơn vị gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình. Chả hạn, doanh nghiệp sinh sản giày dép Biti’s (Việt Nam) là một biến thể của tổ chức gia đình. Đơn vị này có một nền văn hóa mạnh và các thành viên của doanh nghiệp đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp này đang có triển vọng trở nên một trong những cơ quan đa nhà nước trước tiên của Việt Nam.

Có thể nói, Văn hoá cơ quan là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho doanh nghiệp mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các công ty không chỉ có tác dụng liên quan cho cơ quan mình thực hiện được phương thức kinh doanh "lấy con người làm trung tâm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực kết đoàn giao kèo tập thể của công ty trở thành phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Theo Diễn đàn cơ quan

Read More

Cách viết cv chuẩn cho người chưa có kinh nghiệm - HR

Cách viết cv chuẩn cho người chưa có kinh nghiệm

Đừng để việc thiếu kinh nghiệm làm bạn từ bỏ xin việc vào một vị trí mà bạn đáp ứng đủ hồ hết các đề xuất. Thay vào đó, hãy tận dụng tối đa những phẩm chất khác của bạn như: kỹ năng, thái độ, năng lực và sự tâm huyết. Dưới đây là những cách viết CV chuẩn dành cho bạn tham khảo:

Xác định những gì bạn cần có cho công tác

Hãy xác định rõ công việc bạn ứng tuyển cần những phẩm chất nào, bạn có từng tham dự những hoạt động nào rưa rứa như vậy hay chưa? Những điều gì bạn đã trải qua có thể giúp tương trợ khi bạn  làm công tác này?

Tham gia tự nguyện hay tham dự các đơn vị cộng đồng, công tác bán thời gian đã làm, các môn học, các dự án cá nhân và các hoạt động ngoại khóa bạn đã tham gia,…  đều là những điều bạn có thể sử dụng để bổ sung vào giấy tờ xin việc của bạn. Hãy suy nghĩ từ quan điểm của nhà phỏng vấn – từ đó sẽ quyết định chọn những nguyên tố thú vị nhất, kể tên những nơi mà bạn đã sử dụng các kỹ năng có tương tác, và làm cho chúng nổi trội trên CV của bạn.

Làm cho mình trở nên một người tìm việc sáng giá đối với nhà phỏng vấn khi có những phẩm chất ăn nhập

Cách viết CV thuyết phục là làm sao để phê chuẩn CV, bạn có thể biểu đạt những đặc điểm tính cách mà nhà tuyển dụng mong muốn đối với công việc này. Nếu chỉ  viết rằng  bạn “nhiệt liệt” mà không đưa ra các thông tin chứng mình, để bổ sung hay hỗ trợ thêm thì chưa đủ. Bạn nên chứng minh điều mình nói duyệt y các tỉ dụ cụ thể.

Bắt đầu một công việc hay hoạt động nào đó ngay từ đầu và vượt qua những khó khăn trong quá trình làm việc hay hoạt động có thể biểu lộ sự toá vát và kiên tâm của bạn. Ví dụ: "khởi động một dịch vụ thảo luận tri thức kỹ năng tại địa phương nhằm cắt giảm tiêu pha tại các hộ gia đình. Tìm được các kênh quảng cáo thông tin miễn phí tổn, cho phép người dân có thể thực hiện phối hợp và nguồn lợi tùng tiệm ước lượng lên đến hơn 50,000,000 triệu đồng trong năm trước tiên". Bạn có thể sử dụng những tỉ dụ kiểu như thế này để minh họa các kỹ năng của bạn như khả năng tương tác, hoặc kỹ năng cơ quan và truyền thông.

Có được một công việc để phụ giúp gia đình hoặc để trả tiền học phí cho việc học đại học của bạn cũng có thể giúp tiết lộ sự khiêm tốn và sự mạnh mẽ trong công việc của bạn trong cách viết CV. Khi đó bạn có thể viết : "Đã từng trải qua các công việc bán thời gian kể từ khi 18 tuổi để tự trang trải phí học tập".“Luôn có ý thức cầu tiến, tìm hiểu về những điều mới mẻ hay các lĩnh vực có tương tác đến vị trí này duyệt y các cộng đồng trực tuyến”. “Đã được tập huấn và trải nghiệm chuẩn y việc các dự án riêng như….”.

Khi tất cả các hoạt động bạn tham gia hay cơ quan đều biểu lộ sự nhiệt liệt, nhà phỏng vấn sẽ có ấn tượng ban sơ khá tốt với CV của bạn. Những điều trên đây sẽ thích hợp khi được viết trong CV ở các mảng giáo dục, đào tạo, kỹ năng của bạn.

Các nhà tuyển dụng thường thích các ứng cử viên có thể chứng minh được những đặc điểm tính cách. Thí dụ như “kỹ năng tính toán” và “khả năng nắm bắt thị trường”, những điều mà bạn có thể miêu tả trong qua công tác bán sỉ, tiếp thị hay bán hàng trước đó.

Hãy tự định lượng những thành tích của mình bất cứ khi nào có thể (thí dụ như bạn tần tiện được bao nhiêu tiền, có thể giảm thiểu thời kì được bao lăm, …v.V.) Và đề cập đến những trường hợp khi bạn từng được thăng chức, được giữ lại làm việc hay được trao cho những trọng trách lớn hơn.

Nói cùng một ngôn ngữ

Điều này đặc biệt đúng trong trường hợp chuyển đổi nghề nghiệp, nhưng thường ngày tất cả những ứng cử viên khi apply vào một vị trí nào đó đều nên nhắm vào việc sử dụng ngôn ngữ mà một nhà phỏng vấn trông mong ở một ứng cử viên lý tưởng.

Cách viết CV thông minh còn cần sử dụng những từ khóa xuyên suốt trong CV, trong tiêu đề công tác, khi đền cập đến các kỹ năng và khi biểu thị về những kinh nghiệm làm việc của mình.

Thử biểu hiện CV theo một cách khác

Bạn không nhất mực phải luôn thể hiện các công tác bạn đã từng làm theo trật tự thời gian như các CV truyền thống. Hãy đưa thông báo nào quan trong nhất lên trước nhất, hay đưa các công tác/dự án có tác động nhiều đến vị trí ứng tuyển đưa lên trước, và thông báo nào ít thúc đẩy hơn thì để sau.

Cách viết CV có thể linh hoạt trong việc bố trí và sắp đặt các nội dung, sắp xếp phần công việc có thúc đẩy nhiều lên trước và bổ sung cho phần công tác ít  tác động phía sau. Bạn cũng có thể đặt phần trình độ chuyên môn trước phần kinh nghiệm làm việc, hay trích riêng các môn học có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác và xếp đặt  chúng ở vị trí nổi bật.

Đừng nghĩ việc bổ sung cho CV dồi dào thông báo là một điều tốt. Một CV dài, nhiều thông báo lan man và có những chi tiết không phù hợp sẽ khiến bạn trở nên thiếu chuyên nghiệp khi ứng tuyển. Thay vào đó, hãy viết một cách rõ ràng và chính xác, tụ hợp vào việc làm cho việc hấp thu thông tin được dễ dàng hơn với người đọc khi nhấn mạnh vào các thông tin quan yếu.

Bạn cũng nên coi xét việc tạo một bản tóm tắt những điểm quan trọng và đặt ở phần trước tiên trong CV. Để họ tên và thông báo liên lạc ở phía trên cùng của trang, sau đó sử dụng tiêu đề công tác tại phần heading trang CV của bạn. Sau đó, tóm lược những chi tiết chính như các kỹ năng hiện có, các kinh nghiệm trong hoạt động hay kỳ tập sự hè ở doanh nghiệp, hoặc một phát biểu cá nhân ngắn biểu lộ rõ điểm mạnh và khả năng đóng góp của bạn là gì. Một vài dòng trong phần lưu ý hoặc biểu đạt định với dạng gạch đầu dòng (chứ không phải dùng văn xuôi nguyên câu) sẽ giúp bạn diễn tả những điều này tốt hơn.

Đi kèm với một thư xin việc ngắn giải thích lý do của bạn khi ứng tuyển và miêu tả sự quan tâm của bạn với tổ chức như thế nào sẽ giúp bạn ghi thêm điểm với nhà tuyển dụng.

Thu Hiền | careerlink

Lương thì giảm, công tác bận rộn chiếm hết thời gian sinh hoạt, chăm lo cho gia đình của nhân viên giao tế ngân hàng. Tại bộ phận dự án, ai cũng phải “chạy hết công suất” vì cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày một gay gắt.

Là nhân viên ngân hàng - ai cũng cho là sẽ giàu, hoặc rất giàu. Sự thực, khi một báo cáo gần đây ban bố 12 triệu đồng là lương trung bình của nhân viên ngân hàng, ít người trong ngành thấy đúng. Phần đông đều cho rằng, mức lương “hạng sang” đó không nằm trong tài khoản của mình. Thậm chí, họ còn phải mệt nhoài “cày cuốc” chỉ để nhận mức lương thấp hơn phân nửa.

Sức ép tăng, lương giảm

Ngành nhà băng luôn là tâm điểm của vòng xoáy suy thoái kinh tế. Hồ hết các ngân hàng đều phải nếm mùi nợ xấu, tăng trưởng tín dụng chậm, thành thử, không khó tránh khỏi việc cắt giảm nhân viên, chi nhánh để tồn tại. Đối với những nhân sự còn trụ lại được cũng phải đối mặt việc lương thưởng bị cắt giảm mạnh. Định nghĩa lương “khủng”, ngành “hot” gần như biến mất, nhất là với ngành ngân hàng.

Tại các ngân hàng, hiện mỗi bộ phận đều có những sức ép riêng, giao thiệp áp lực về thời gian, tín dụng sức ép về chỉ tiêu... Khiến nhiều viên chức cho rằng mức lương nhận được quá “bèo” so với công sức bỏ ra.

Lương ngân hàng rất khác biệt ở các phòng ban, vị trí, tùy theo thuộc tính công tác (ảnh minh họa)

Anh Nguyễn Bá Tân, cán bộ tín dụng một nhà băng thương mại cổ phần (TMCP) ở Tân Bình, cho biết, áp lực công việc luôn khiến anh cảm thấy bao tay, nhất là đối với cán bộ tín dụng. Thảm kịch có thể đến bất cứ lúc nào nếu khách hàng vay mà không trả được nợ.

Cho vay khó bao lăm thì huy động khó bấy nhiêu. Thời buổi kinh tế khó khăn, huy động được vốn trở nên khó gấp đôi. Với nhân sự gia đình khá giả và có mối quan hệ rộng thì còn có cơ hội huy động đủ chỉ tiêu, chứ với người thường nhật, ít mối quan hệ thì việc hoàn tất chỉ tiêu huy động vốn khó hơn leo núi.

Theo chị Lê Hồng Hiếu, nhân sự tín dụng nhà băng Phương Nam (Bình Thạnh), nhân sự dù tốt về chuyên môn nhưng không đạt chỉ tiêu thì coi như vẫn chưa hoàn tất công việc. Khi đó, lương giảm và thưởng cũng chẳng còn.

Công tác găng, áp lực, nhưng mức lương chị Hiếu nhận được chỉ hơn 5 triệu đồng/tháng. Sau một thời gian vật lộn với công việc, mặc dầu đã khôn cùng cố gắng nhưng do không chịu được sức ép về chỉ tiêu doanh số huy động, chị Hiếu quyết định nghỉ việc.

Đối với nhân sự giao tiếp, lương thì giảm mà công tác lại quá bận rộn, chiếm hết thời gian sinh hoạt, chăm lo cho gia đình. Các nhân sự ở phòng ban dự án cũng phải “chạy hết công suất” vì các nhà băng ngày một cạnh tranh gay gắt.

Chị Nguyễn Thị Diệu - viên chức giao dịch ngân hàng ACB (Gò Vấp) san sớt: “Đi làm từ sáng đến 8 giờ tối, lương cũng chỉ hơn 6 triệu đồng/tháng. Sức ép công tác, doanh số khiến tôi không còn thời gian dành cho gia đình. Thành thử, từ nội trợ, thu dọn nhà cửa đến đón đưa con đi học... Đều dồn hết cho ông xã. Người thân cũng không ngờ làm việc tại nhà băng vất vả thế, đi sớm về muộn nên đôi lúc tôi cũng thấy ngại”.

Sau “bức bình phong” báo cáo

Theo báo cáo tài chính quý III và 9 tháng đầu năm 2013, phần đông các ngân hàng như ACB, DongA Bank, Navibank... Lợi nhuận đều giảm 10-30% so với năm 2012 khiến thu nhập của viên chức giảm rõ rệt. Bên cạnh đó, so với mặt bằng chung của các ngành nghề khác, ngành ngân hàng vẫn giữ được ở mức thu nhập ổn định, bình quân trên 10 triệu đồng/tháng. MB, VietinBank có mức thu nhập khá cao, trên 17 triệu đồng. Các ngân hàng khác có thu nhập thấp hơn nhưng cũng ở mức 12-15 triệu đồng, như Sacombank, Techcombank, VPBank, BIDV...

Tuy thế, trên thực tế, để được hưởng mức lương cao như vậy, một viên chức ngân hàng cho biết chị làm ở ngân hàng A. Đã hơn 4 năm, mỗi ngày vùi mặt ở công ty 10-11 tiếng. Thời khắc cuối quý hay cuối năm, nhiều khi phải làm từ sáng đến hơn 10h đêm. Bên cạnh đó, mức lương chị đang được trả là hơn 7 triệu đồng/tháng.

Anh Hoàng Quân, nhân sự kinh doanh của nhà băng VP Bank, tỏ bày, mức lương tháng của anh cũng chỉ 5-8 triệu đồng/tháng như nhiều viên chức khác chứ không cao như ban bố của nhà băng. Số tiền này để trang trải cuộc sống và tiêu xài cá nhân anh cũng chưa đủ. Anh đã phải sử dụng các dịch vụ của ngân hàng như thấu chi trương mục, vay thế chấp lương và dùng thẻ tín dụng... ” Để bù vào.

Lãnh đạo có chân trong Hội đồng quản trị một ngân hàng TMCP quy mô lớn thừa nhận, thu nhập trong ngành có sự phân hóa khá lớn giữa viên chức và lãnh đạo cấp trung, cấp cao. Song vị này chia sẻ, dân nhà băng không hề sung sướng bởi áp lực về giờ giấc, về doanh số cũng như rủi ro rất lớn.

Trên thực tại, chỉ có rất ít ngân hàng ban bố mức thu nhập của Hội đồng quản trị bởi điều này được cho là vô cùng “nhạy cảm”, và không phải thành viên nào trong Hội đồng quản lý cũng có mức thu nhập như nhau.

Theo nhiều chuyên gia, mức lương “khủng” giành cho viên chức cao cấp ngành ngân hàng là thỏa đáng, bởi tính chất công việc của họ có sự khác biệt so với các ngành khác và phải chịu bổn phận cao hơn nên không có chuyện lãnh đạo ngân hàng mà... Nhàn nhã.

Lý giải về mức lương, thu nhập bình quân, một lãnh đạo trong ngành nhà băng cho rằng, thu nhập bình quân bản chất là chỉ tiêu được tính toán dựa trên các khoản chi cho lương, phụ cấp trên tổng số nhân viên của cả ngân hàng gồm cả lãnh đạo và nhân viên. Mức lương nhiều hay ít tùy thuộc vào từng bộ phận, vị trí. Có những bộ phận hưởng mức lương vài chục triệu đồng, có bộ phận chỉ ở mức 4-6 triệu đồng/tháng. Cho nên, con số trên cũng chưa phản ảnh xác thực thu nhập của nhân sự nhà băng.

Nam Phong | vef.Vn

Read More

Lý thuyết về nhu cầu: ngôi thứ của maslow, ERG, nhu cầu con người, thuyết 02 nguyên tố - Hr news

Lý thuyết về nhu cầu: thứ bậc của maslow, ERG, nhu cầu con người, thuyết 02 yếu tố

1. Lý thuyết thứ bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs Theory)
Tác giả: Abraham Maslow

- Nhu cầu bậc thấp:
+ Nhu cầu cơ bản (Physiological Needs)
+ Nhu cầu an toàn (Safety Needs)
+ Nhu cầu xã hội (Social Needs)
- Nhu cầu bậc cao:
+ Nhu cầu được tôn trọng (Esteem Needs)
+ Nhu cầu tự hoàn thiện (self-actualization Needs)

-> Nhu cầu cơ bản: Nhu cầu cho ăn uống, sở thích, sinh họat
-> Nhu cầu an toàn: Nhu cầu an ninh, được bảo vệ và ổn định
-> Nhu cầu xã hội: Nhu cầu về quan hệ, nhân cách (affiliation), tinh thần sở hữu (sense of belonging)
-> Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu về danh tiếng (reputation) và được hâm mộ trong ánh mắt người khác (recognition in the eyes of others)
-> Nhu cầu tự hoàn thiện: Đạt được tự hoàn thiện (self-fulfillment) nhờ vào sự sáng tạo và sử dụng toàn bộ tài năng của con người (full use of one’s talents)

Nhận xét lý thuyết thứ bực nhu cầu của Maslow

- Các nghiên cứu chưa xác nhận được sự tồn tại 5 thứ bực về nhu cầu con người một cách chuẩn xác
- Các nhu cầu xuất hiện không theo ngôi thứ như Maslow đã đề nghị mà tùy thuộc nhiều vào cá nhân và cảnh ngộ. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhu cầu con người tùy thuộc nhiều vào giai đoạn nghề nghiệp, quy mô của cơ quan và vị trí địa lý
- Không tìm được chứng cớ để hổ trợ cho lý luận của Maslow: nhu cầu này được đáp ứng thì sẽ phát sinh nhu cầu mới cao hơn
- Nhu cầu an toàn được xếp hạng cao hơn nhu cầu tự hoàn thiện ở những nhà nước như Nhật, Hy lạp
- Nhu cầu xã hội nhường nhịn như nổi trội hơn ở những nhà nước có tính tập thể như là Mexico và Pakistan

2. Lý thuyết ERG
Tác giả: Clayton Alderfer

- Lý thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu:
+ Nhu cầu tồn tại (Existence needs)
+ Nhu cầu giao thiệp (Relatedness needs)
+ Nhu cầu tăng trưởng (Growth needs)

-> Nhu cầu tồn tại: nguyện vọng khỏe mạnh về thể xác và ý thức
-> Nhu cầu giao tế: ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người
-> Nhu cầu tăng trưởng: ước muốn cho tăng trưởng và phát triển cá nhân

Các nội dung của lý thuyết ERG

- Khi một nhu cầu cao hơn chẳng thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để hồi phục (regression)
- Lý thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời khắc có thể có nhiều nhu cầu thúc đẩy đến sự động viên

Nhận xét lý thuyết ERG

- Các chứng cứ nghiên cứu đã hổ trợ lý thuyết ERG
- Hiệu ứng frustration-regression dường như có đóng góp giá trị vào hiểu biết của con người về sự cổ vũ
- Lý thuyết ERG giải thích được tại sao các viên chức   tìm kiếm   mức   lương   cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là ăn nhập với các tiêu chuẩn của thị trường cần lao. Bởi vì lúc này các viên chức không cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tế và nhu cầu tăng trưởng

3. Acquired (giành được) Needs Theory
Tác giả: David I. McClelland (1940)

- Sử dụng TAT (Thematic Appreciation Test) để đo lường nhu cầu con người
- TAT đề xuất con người xem các bức tranh và viết ra các câu chuyện về những gì họ nhìn thấy
- McClelland đưa ra các bức hình

- Bức hình đưa ra: Một người đàn ông đang ngồi và quan sát các bức tranh gia đình trên bàn làm việc của ông ta
+ Người thứ nhất viết: Một kỹ sư đã đang mộng mơ về tương lai của gia đình
+ Người thứ hai viết: Một kỹ sư đang tìm kiếm một ý tưởng cho sự cải tiến thiết bị từ những kinh nghiệm đã được làm trong gia đình anh ta
+ Người thứ ba viết: Một kỹ sư đã đang làm việc chuyên chú trên một vấn đề mà nhường như anh ta chắc rằng giải quyết được bởi vì sự tư tin của anh ta

- McClelland tìm ra 3 nhu cầu quan trọng:
+ Nhu cầu thành đạt (Need for achievement)
+ Nhu cầu khẳng định (Need for affiliation)
+ Nhu cầu quyền lực (Need for power)

- Các nghiên cứu khác đã chỉ ra: Có sự dị biệt văn hóa trong nhu cầu của con người:
+ Người Mỹ -Anh thiên về nhu cầu thành đạt cao
+ Khi một nhà quản trị có nhu cầu làm việc với những người khác văn hóa, anh ta cần phải tự điều chỉnh để nhìn thấy rằng nhu cầu cho sự thành đạt là hoàn toàn khác nhau giữa người này và người khác

4. Lý thuyết 2 nhân tố (Two-factor theory)
Tác giả: Frederick Herzberg

- Hỏi trực tiếp 2 câu hỏi sau:
+ Hãy cho tôi biết về số lần mà bạn cảm thấy hài lòng về công việc của bạn?
+ Hãy cho tôi biết về số lần mà bạn cảm thấy tồi tệ về công tác của bạn?
=> Sau khi phân tích gần 4000 câu trả lời từ các kỹ sư và nhà khoa học, đề xuất mô hình 2 nguyên tố

- Yếu tố không bằng lòng(demotivate factor): là tác nhân của sự không hài lòng trong việc làm.
+ Chính sách của cơ quan
+ Sự giám sát trong công việc
+ Các điều kiện làm việc
+ Lương
+ Quan hệ với đồng nghiệp
+ Quan hệ với tay chân

- Nguyên tố chấp thuận(motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong việc làm.
+ Đạt kết quả (achievement)
+ Sự thừa nhận (recognition)
+ Tự làm (work itself)
+ bổn phận (responsibility)
+ Sự tiến bộ/thăng cấp (advancement)
+ Sự tăng trưởng (growth)

Nhận xét Lý thuyết 2 nhân tố (Two-factor theory)

- Ở Newzeland, chất lượng của giám sát và quan hệ tương hỗ liên kết nhau để cải thiện sự hài lòng trong công tác và không chỉ ñơn giản là giảm sự không hài lòng
- Các hygiene factor lại được đề cập một cách thường xuyên như là tác nhân làm cho hài lòng hơn ở các quốc gia như Panama, Châu mỹ latin hơn là tại USA
- trái lại các chứng cớ nghiên cứu từ Finland lại thiên về công nhận lý thuyết Hezberg
- Hezberg đã phát biểu: If you want people to do a good job, give them a good job to do
- Mẫu gốc (original sample) của các nhà khoa học và kỹ sư có nhẽ không đại diện cho tụ tập đang khảo sát
- Lý thuyết này không đề cập (does not trương mục) đến các sự khác biệt cá nhân
- Lý thuyết này không định nghĩa quan hệ giữa sự hài lòng và sự khích lệ

Nguồn CEOVN

Mối quan hệ giữa uy tín lãnh đạo, chừng độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với tổ chức của nhân sự

Nghiên cứu xác định mối quan hệ giữa ba định nghĩa: uy tín lãnh đạo, gắn kết đối với tổ chức và chừng độ thỏa mãn với công việc của CBNV và đưa ra báo động về mức độ gắn kết đối với cơ quan chưa cao của nguồn nhân công trong các công ty Việt Nam bây giờ.

  Người lãnh đạo giữ vai trò chủ chốt đến kết quả hoạt động của công ty. Đề tài về ảnh hưởng của lãnh đạo đến các hành vi kết quả của nhân sự đã thu hút sự quan tâm rộng rãi của Cả nhà nghiên cứu lẫn những người làm thực tại. Duyệt y 1 cuộc khảo sát bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp với 281 CBNV đnag làm việc toàn thời gian trong các công ty, doanh nghiệp trên địa bàn Tp.HCM, nghiên cứu được thực hiện nhằm đo lường tác động của uy tín lãnh đạo đến mức độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với công ty của CBNV.

  Uy tín là một định nghĩa rộng, mặc dầu uy tín được sử dụng rất nhiều trong các nghiên cứu về hành vi doanh nghiệp, nhưng phần nhiều các nhà nghiên cứu không đưa ra được khái niệm rõ ràng về uy tín. Uy tín chỉ được ngầm hiểu chuẩn y bối cảnh, khuôn khổ trong đó định nghĩa này được sử dụng. Hall etal, (2004) cho rằng "Uy tín lãnh đạo là sự xác định về nhận thức của mọi người về người lãnh đạo, có tác dụng làm giảm những bất trắc tác động đến hành vi ngày mai được trông đợi của vị lãnh đạo đó". Người lãnh đạo có uy tín cao sẽ có chừng độ tin cậy, tín nhiệm cao.

  Do mỗi cá nhân hoạt động trong môi trường xã hội rộng rãi, giữ các vai trò khác nhau trong môi trường xã hội rộng rãi, giữ các vai trò khác nhau trong hệ thống xã hội, uy tín cá nhân được biểu đạt phê duyệt những vai trò của người đó có trong hệ thống xã hội. Uy tín người lãnh đạo có thể được kiểm tra từ nhiều khía cạnh khác nhau: Từ ý kiến của chính phủ, của cộng đồng, các đối tượng tác động đê quyền lợi trong công ty (nhân sự, khách hàng, cổ đông .....). Trong nghiên cứu này, uy tín lãnh đạo được nghiên cứu từ ý kiến của nhân viên, biểu đạt phê chuẩn ba tiêu thức: được sự tín nhiệm của cấp dưới, được cấp dưới nể sợ; và được cấp dưới thừa nhận là nhà lãnh đạo giỏi.

Chừng độ thỏa mãn trong công việc của nhân sự. Vroom (Trích trong Price -1997) cho rằng sự thỏa mãn làm ức độ mà nhân sự có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong cơ quan. Sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên được định nghĩa là đo lường theo cả 2 khía cạnh: thỏa mãn khái quát đối với công việc và thỏa mãn theo các nhân tố thành phần của công việc

 Gắn kết đối với đơn vị. Khái niệm của Mowday et al (1979) được chấpn hận và được sử dụng nhiềun hất trong các nghiên cứu bây chừ, theo khái niệm này gắn kết đối với cơ quan được xác định là sức mạnh của sự đồng nhất, của cá nhân với đơn vị, sự tham gia hăng hái trong đơn vị và trung thành với công ty. Theo định nghĩa này, gắn kết đối vớit ổ chức bao gồm 3 thành phần:

  - Sự đồng nhất :"có niềm tin mạnh mẽ và bằng lòng mục đích cùng các giá trị của công ty"
  - Cố gắng: "tình nguyện cố gắng vì cơ quan"
  - Trung thành:"ý định hoặc ước mong mạnh mẽ sẽ ở lại cùng cơ quan"

Uy tín lãnh đạo của CBNV cho thấy nếu lãnh đạo không có lỗi sống gương mẫu về đạo đức và nếu hiệu quả làm việc không tốt thì thật khó có thể có những CBNV trung thành, tận tình hếtm ình vì doanh nghiệp. Kết quả phù hợp với các ngiên cứu trước đây cho rằng lãnh đạo có tương quan chặt tới mức độ thỏa mãn trong công tác và gắn kết đối với đơn vị của CBNV.

Một trong những nguyên nhân quan trọng khiến CBNV chưa trung thành gắn kết, chưa nỗ lực hết mình vì tổ chức là do nhiều lãnh đọa thiếug ương mẫu về đạo đức cá nhân, laàm iệc chưa hiệu quả. Thành ra các doanh nghiệp, doanh nghiệp cần kiên quyết thay thế những lãnh đạo không còn uy tín đối với CBNV.

Kỷ yếu ngày viên chức Việt Nam
PGS.TS è cổ Kim Dung
TrườngcĐại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh

Read More

8 cách phá hủy nhanh nhất động lực làm việc của viên chức - HRM

8 cách phá hủy nhanh nhất động lực làm việc của nhân sự

Hãy ghi nhớ rằng, những con người vĩ đại sẽ không dừng chân lâu tại những môi trường làm việc tồi.



Nếu bạn muốn bảo đảm rằng mình đang mang lại cho những nhân sự một môi trường mà ở đó họ có thể thỏa sức phát triển, hãy kiểm tra xem nơi làm việc của bạn có những yêu tố giết chết động lực làm việc sau đây hay không.

1. Những con người độc hại

Nếu bạn đã từng xúc tiếp với những người thực thụ tồi tệ, bạn sẽ hiểu sự tàn phá và kiệt quệ mà họ có thể gây ra như thế nào. Những con người độc hại phát tán sự thụ động và bóp nghẹt sự hăng hái một cách nhanh chóng. Hãy để họ tìm đến một ngôi nhà mới hoặc nếu điều này là chẳng thể, hãy bảo đảm bạn có những chính sách và giám sát hiệu quả làm giảm thiểu những thiệt hại do họ gây ra.

2. Không có sự phát triển chuyên nghiệp

Mọi người cần hiểu rằng họ đang trong quá trình học hỏi và phát triển. Nếu không có điều này, môi trường làm việc sẽ rất buồn tẻ và nhàm chán. Việc tạo ra sự phát triển chuyên nghiệp cho mỗi viên chức của bạn cho phép họ vun đắp nghề nghiệp cũng như hiểu được rằng cả công ty và bạn đang có khoản đầu tư vào thành công của họ.

3. Thiếu tầm nhìn

Một tầm nhìn được truyền đạt rõ ràng sẽ đưa ra phương hướng từ đó cho phép mọi người hiểu đâu là nơi mình cần tụ tập vào. Nếu không có tầm nhìn, ngay cả những nhân viên tốt nhất cũng là những người kém hiệu quả bởi thật khó trở thành nổi bật nếu bạn không hiểu được bức tranh lớn.

4. Lãng tổn phí thời kì

Nếu bạn đang có một môi trường làm việc tồn tại những buổi họp được cho là không có lý do thực sự để xuất hiện cũng như những email được gửi tới tất cả mọi người với nội dung thông tin không thích hợp, thì điều nay dễ khiến cho các nhân sự của bạn thất vọng đáng kể. Hãy cho mọi người thấy bạn kiểm tra họ bằng việc chỉ ra rằng bạn quý trọng thời kì của họ.

5. Thiếu thông tin liên lạc

Khi việc kết nối giao thông trở thành nghèo nàn, mọi người thường dành nửa thời gian của mình để đoán xem bản thân và người khác đang làm gì, những nhiệm vụ quan yếu bị bỏ qua trong khi những công việc không cần thiết được nhân đôi, thông tin bị khóa kín trong những phòng họp bí mật và thông báo đồn thổi có thời cơ phát triển mạnh. Một dòng chảy rõ ràng về giao dịch là thứ có lợi cho tất cả mọi người.

6. Quản lý theo chiều

Nếu bạn có thể nhớ được mình từng trong một cảnh huống mà những ý tưởng hay sáng kiến không được kiểm tra hay thậm chí lắng nghe, thay vào đó là câu nói “yên lặng và làm những gì tôi nói”, bạn sẽ hiểu việc khó khăn ra sao khi làm bất kỳ điều gì trong tâm cảnh miễn cưỡng. Thay vào đó càng nhiều sự hợp tác, càng nhiều sự đầu tư vào lắng nghe bạn sẽ càng tạo được thêm nhiều động lực.

7. Thiếu sự trân trọng

Khi những công tác vất vả hay những kết quả vượt bậc không được công nhận, hay thậm chí những lời cảm ơn hàng ngày là thứ không được mong đợi, mọi người sẽ ngày một thấy tẻ nhạt và bàng quan với công việc. Bạn có thể thưởng cho những viên chức của mình mà không tốn một đồng xu, nó có thể đơn giản như việc nói “cảm ơn sự đóng góp của bạn”.

8. Lãnh đạo tồi

Những nhà lãnh đạo tồi gây tổn hại tới mọi thành viên trong đội ngũ cũng như toàn bộ doanh nghiệp của họ. Ngay cả những viên chức tốt nhất cũng cần được dẫn dắt, lãnh đạo hiệu quả để trở thành vượt bậc. Hãy khởi đầu với việc phát triển nghệ thuật lãnh đạo của riêng bạn, sau đó tuyển dụng và nuôi dưỡng những nhà lãnh đạo tốt nhất ở mọi cấp bậc. Đây là điều tốt nhất bạn có thể làm để cải thiện môi trường làm việc của bạn cho tất cả mọi người.

Theo Trí Thức Trẻ

Để có BMTCV tốt

Nhà   tuyển dụng   nào cũng mong muốn tìm được nhân sự xuất sắc. Thế nhưng nhiều người không đánh giá đúng tầm quan trọng của bảng biểu lộ công tác để rồi phải tuyển “nhầm” người tìm việc. Làm thế nào để tránh sai lầm đáng nuối tiếc này?

Bảng thể hiện công việc chỉ đơn giản tóm tắt những nghĩa vụ và kỹ năng cấp thiết cho vị trí xin việc. Nhưng đáng tiếc nuối, rất nhiều nhà   tuyển dụng   ”tuyển nhầm” nhân sự chỉ vì không chú trọng hoặc không biết cách viết bảng bộc lộ công việc hiệu quả. Bạn có thể tham khảo tỉ dụ sau đây để thấy rõ tầm quan trọng của bảng thể hiện công việc trong quá trình tuyển dụng:

Một cơ quan nọ cần “một người có khả năng trả lời điện thoại và đánh máy nhanh.” Và họ dễ dàng tìm được một ứng cử viên đáp ứng được đề nghị đơn giản ấy; nhưng vài tuần sau, người này bỏ việc vì anh ta không làm đúng công việc được bàn luận khi xin việc.

“Một người có khả năng trả lời điện thoại và đánh máy nhanh” như yêu cầu ban đầu hóa ra được mong đợi là “một viên chức hành chánh năng động, có kinh nghiệm và khả năng thích ứng nhanh với môi trường làm việc.” Thế là, họ phải tuyển một nhân viên khác. Chẳng những chi phí tuyển dụng lần trước “đổ sông đổ bể”, năng suất công việc của bộ phận tuyển nhân sự này đã bị thúc đẩy.

Đó chỉ là ví dụ về một vị trí bình thường, chứ chưa bàn đến hậu quả có thể xảy ra đối với các vị trí cao cấp. Khi viết một bảng biểu thị công tác, bạn cần chú ý các yêu cầu căn bản sau đây:

*Viết cụ thể: Hậu quả của việc viết bảng biểu thị công việc chung chung là ứng cử viên sẽ không hiểu rõ được công tác và bạn phải mất thời kì giảng giải lại trong buổi phỏng vấn. Một bản thể hiện công việc chung chung sẽ khiến cho ứng cử viên hiểu sai và xin việc vào vị trí không hề phù hợp với họ. Thí dụ, nếu bạn yêu cầu người tìm việc “có tay nghề kỹ thuật để phát triển các dòng sản phẩm”, người tìm việc có thể hiểu rằng bạn đang cần một kỹ sư hay một chuyên gia phần mềm. Bạn cũng nên nhấn mạnh các kỹ năng cần thiết để ứng viên tự đánh giá năng lực bản thân trước khi nộp đơn xin việc.

Đừng lạm dụng những “sáo ngữ” như đề nghị ứng viên có “tinh thần hiệp tác” hay “khả năng lãnh đạo”. Bạn hãy đi thẳng vào vấn đề: thể hiện chi tiết những kỹ năng cấp thiết để tìm được ứng viên phù hợp nhất.

*Nêu rõ vai trò của vị trí cần tuyển: người tìm việc rất muốn biết họ sẽ đóng vai trò nào trong đơn vị. Đây là cơ sở để người tìm việc xác định liệu vị trí ứng tuyển có giúp họ phát triển và đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong tương lai, và liệu những kỹ năng và kinh nghiệm của họ có phù hợp với vị trí xin việc hay không. Bạn cũng nên cho ứng viên biết họ sẽ báo cáo trực tiếp cho ai trong vị trí mới. Bên cạnh đó, bạn nên nêu hướng phát triển của người tìm việc trong mai sau. Có thể vị trí bạn muốn tìm chỉ ở tầm trung nhưng trong vòng 1 hay 2 năm tới, người tìm việc sẽ có cơ hội được cất nhắc lên vị trí cao hơn. Hãy thu hút ứng cử viên bằng những cơ hội nghề nghiệp hấp dẫn.

*Truyền bá sự quyến rũ của vị trí đăng tuyển, giới thiệu về môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp: Có thể nôm na so sánh viết bảng mô tả công việc như chuẩn bị một món ăn. Bạn cần biết cách diễn tả cho món ăn thật đẹp thật hấp dẫn để “chiêu dụ” được nhân kiệt. Thành ra, ngoài khoản   lương   bổng quyến rũ, bạn nên dành vài dòng trình bày về văn hóa cơ quan. Đây là nguyên tố rất quan yếu, vì không ai muốn làm việc ở một nơi mà đồng nghiệp sẵn sàng “đâm sau lưng chiến sỹ”. Bạn có thể nêu thông tin qua loa về văn hóa đơn vị, nhấn mạnh những ưu điểm nổi trội của văn hóa đó như sự cạnh tranh lành mạnh, nhiều thời cơ thăng tiến cho những ai có năng lực.

Đặc biệt, bạn đừng bỏ lỡ cơ hội “tiếp thị” những thế mạnh của công ty. Nếu đơn vị bạn là “con chim đầu đàn” trong lĩnh vực hoạt động, bạn đừng ngại ”nói tốt” cho tổ chức để thu hút được ứng viên giỏi nhé.

Một bảng biểu thị công việc đầy đủ thường gồm những nội dung chính sau đây:

- Tên và địa chỉ cơ quan
- Chức danh
- Các nghĩa vụ chính của ứng cử viên
– Bạn cần nêu rõ những bổn phận và vai trò chính của vị trí cần tuyển, bắt đầu từ những nhiệm vụ quan trọng nhất. Nên nói rõ ứng cử viên sẽ báo cáo công việc trực tiếp cho cấp bậc nào.
- Chế độ lương lậu
- đề nghị học thức/kinh nghiệm
- Những phẩm chất và kỹ năng cấp thiết.

Tóm lại, bạn nên đầu tư thời gian để chuẩn bị một bảng miêu tả công tác hiệu quả. Đương nhiên việc “hành động” thật nhanh để tuyển gấp một vị trí quan trọng là bình thường. Ngoại giả, nếu không chuẩn bị đúng mức, bạn sẽ gây thiệt hại cho tổ chức. Để tuyển đúng người, bạn cần định hướng để người tìm việc hiểu rõ yêu cầu và nhiệm vụ chính của họ. Bạn hãy nhớ rằng phí cho một nhân viên “bị tuyển nhầm” sẽ cao hơn nhiều so với phí thời gian bạn dành để viết một bảng thể hiện công tác hiệu quả đấy. Bên cạnh đó, trong trường hợp ứng cử viên được tuyển không hoàn thành tốt công việc được giao, bạn sẽ căn cứ vào bảng diễn đạt công việc để giảng giải rõ lý do họ không đủ điều kiện để được tuyển dụng sau thời đoạn thử việc.

Read More

Chồng 'ăn phở', ve vãn nhân sự

Chồng 'ăn phở', ve vãn nhân sự

Anh từng khóc lóc xin tôi miễn thứ khi bị phát hiện quan hệ dục tình với cô gái khác nhưng thói hoa nguyệt thì không bỏ được.





Tôi là người nữ giới năm nay 29 tuổi. Tôi có chồng và hai con, một trai, một gái. Hiện giờ, tôi ở trong tâm trạng rối bời, rất mong nhận được lời khuyên từ Anh chị em.

Tôi và chồng lấy nhau đã hơn sáu năm, kinh tế gia đình tương đối ổn định. Chồng tôi là quản trị chi nhánh một ngân hàng. Chồng tôi thường xuyên công việc xa nhà, cuối tuần mới về. Tôi cũng có công việc ổn định với thu nhập khá. Người dưng nhìn vào thì đánh giá gia đình tôi hạnh phúc và tôi cũng nghĩ như thế cho tới khi tôi phát hiện được một sự thật gây sốc.

Cách đây 2-3 tháng, tôi bàng hoàng phát hiện chồng mình quan hệ tình dục với một cô bạn gái. Khi đó, anh đã khóc lóc, cầu xin sự thứ lỗi của tôi. Vì hai con, tôi đã bỏ qua lầm lỗi cho anh. Vậy mà mới đây tôi lại phát hiện ra anh mỗi ngày vẫn chat với một cô gái khác là nhân viên với những lời lẽ yêu thương.

Tôi thực sự rất sốc nhưng anh cố định khẳng định đó chỉ là những lời tán dóc trên mạng, rằng chưa vượt quá giới hạn nên không có lỗi với vợ. Tôi nghe những lời bao biện của anh mà cảm thấy thật đáng khinh. Tôi phải làm sao? Phải chăng những điều anh đang làm là không có lỗi với vợ? Tôi có nên vì con mà tiếp tục duy trì cuộc hôn nhân này?

Theo Ngôi Sao

Sưu tầm: mẫu đơn ứng tuyển doc

Read More

Tình hình nhân sự của các ngân hàng hiện thời - Human Resources Management

Tình hình nhân sự của các ngân hàng bây chừ

Trong nhóm nhà băng cổ phần, Sacombank hiện đang có lượng nhân sự dồi dào nhất với gần 12.000 người, tiếp đó là ACB với hơn 9.000 người.



Theo số liệu tổng hợp từ báo cáo tài chính và số liệu ban bố rộng rãi của các nhà băng, hiện trong hệ thống có khoảng gần 200.000 nhân sự làm việc cho các ngân hàng trong nước (không kể đến nhà băng Chính sách, nhà băng Phát triển VDB, nhà băng hợp tác xã và các nhà băng liên doanh, chi nhánh ngân hàng nước ngoài).

Trong đó, nhân sự của Agribank chiếm khoảng 20% tổng số lao động và cao gấp hơn 2 lần so với ngân hàng của Vietinbank, BIDV, Vietcombank và MHB. Cũng dễ hiểu bởi lẽ số lượng các chi nhánh, phòng giao tế của Agribank lên tới hơn 2.300 điểm, trong khi đó Vietinbank chỉ có khoảng 1.150 chi nhánh, phòng giao tiếp và các nhà băng thương nghiệp nhà nước khác chỉ trên dưới 500. Hẳn nhiên, nhân sự của nhóm 5 ngân hàng này cao hơn nhiều so với các ngân hàng cổ phần.

Trong nhóm nhà băng cổ phần, Sacombank hiện đang có lượng nhân sự dồi dào nhất với gần 12.000 người, tiếp đó là ACB với hơn 9.000 người. Nhân sự của Techcombank và VPBank tương đương nhau, ở mức trên 7.000 người.

Bên cạnh đó trong hệ thống còn rất nhiều ngân hàng có số nhân sự ít oi trên 1.000 người, cũng thích hợp với số lượng chi nhánh, phòng giao tiếp cũng như quy mô của các ngân hàng đó.

Dưới đây là tình hình nhân sự của các nhà băng tại thời khắc đầu quý 3. Doanh nghiệp tính: nghìn người.


Tùng Lâm
Theo Infonet

Vì sao phải xây dựng cơ chế trả   lương   ?

Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người cần lao trong đơn vị bên cạnh các nhân tố quan yếu khác như ngành nghề, uy tín của công ty, môi trường làm việc, thời cơ thăng tiến… Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng tăng cường hiệu suất và chất lượng lao động, giúp công ty thu hút và duy trì được những cán bộ, viên chức giỏi.

Các vấn đề cần xem xét trong việc xây dựng cơ chế trả lương ?
   Để bảo đảm cơ chế trả lương phát huy tính hiệu quả trong thực tế, thực thụ trở thành đòn bẩy kinh tế, Bạn cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng tới các nguyên tố sau:

Mặt bằng lương chung của xã hội, của ngành và khu vực:
   công ty không chỉ chịu sức ép cạnh tranh về đầu ra của sản phẩm, dịch vụ mà còn chịu sự cạnh tranh gay gắt của các yếu tố đầu vào mà nhân lực xoành xoạch là nhân tố quan yếu nhất. Bạn phải xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí cần lao trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lý. Điều này giúp bạn đưa ra được các mức lương thuởng cạnh tranh, có khả năng thu hút và lưu giữ viên chức.

Quy định của luật pháp:
   Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của luật pháp về các vấn đề cần lao trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Công ty cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, thôi việc…

Chính sách phát triển nhân lực của công ty:
   Bạn phải xác định rõ được doanh nghiệp cần những loại cần lao nào và bao lăm? tổ chức cần họ cống hiến cái gì và như thế nào? Và bạn sẽ làm gì để có ?

Thuộc tính đặc thù công việc và chừng độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh:
   Hãy liệt kê và sơ bộ phân loại cần lao trong doanh nghiệp theo đặc thù công việc và đề nghị năng lực, trình độ khác nhau. Loại cần lao hay nhóm vị trí chức danh nào là cốt lõi trong tổ chức, chịu sự cạnh tranh to nhất từ thị trường lao động và cần có chừng độ ưu tiên thích đáng. Bên cạnh đó, dù lương cao nhưng nếu trả lương cào bằng, không gắn với thuộc tính công việc, mục đích và kết quả lao động thì lại không phát huy hiệu quả, thậm chí phản tác dụng. Việc phân loại lao động thành các nhóm có vị trí, thuộc tính công việc, mức độ nghĩa vụ khác nhau để trả lương sẽ giúp bạn trong việc xác lập nên một cơ chế trả lương công bằng hơn.

Phương pháp tính trả lương:
   tay chân vào đặc thù kinh doanh của đơn vị mà bạn chọn lựa phương pháp trả lương thời gian hay khoán, hoặc song song cả hai. Lương thời kì (cứng) là số tiền một mực mà tổ chức trả cho người cần lao hàng tháng tương ứng với vị trí chức danh công tác, ngày công làm việc. Lương khoán là số tiền người lao động được hưởng trên khối lượng, số lượng và chất lượng công tác hoàn thành. Lương khoán có thể theo thời gian (giờ), hay trên đơn vị sản phẩm, hoặc trên doanh thu, thậm chí là lãi gộp trong tháng. Mỗi cách trả lương đều có ưu điểm riêng. Lương cứng đảm bảo cho người cần lao cảm thấy im tâm và ổn định trong công việc và cuộc sống, từ đó họ có thể toàn tâm, toàn ý với công việc. Lương khoán lại tạo ra động lực khuyến khích, phát huy tối đa năng lực của từng người, đo đếm dễ dàng và gắn liền với kết quả lao động ưng chuẩn căn cứ khoán. Thực tế, các đơn vị vừa và nhỏ nên vận dụng cả hai cách trả lương này.

Quan điểm và quan điểm của người cần lao:
   phê chuẩn trưng cầu quan điểm của người lao động, bạn có thể biết được ưu, nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại và những vấn đề cần khắc phục. Bạn có thể nắm rõ mong muốn nguyện vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương… Điều này, giúp bạn tránh được những sai trái mang tính chủ quan, áp đặt. Mặt khác, làm cho người cần lao cảm thấy được tôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định.

Khả năng chi trả của doanh nghiệp:
   Vấn đề rút cuộc bạn cần coi xét là khả năng chi trả của doanh nghiệp. Lương là một bộ phận tổn phí cơ bản thúc đẩy đến kết quả kinh doanh. Bạn cần tính toán tỷ lệ lương bổng hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa bảo đảm trả lương đủ và khuyến khích được người lao động, vừa bảo đảm hiệu quả kinh doanh. Cũng cần chú ý, không phải lúc nào việc có lãi hay không và lãi bao lăm cũng là cơ sở đề trả lương. Nếu dự án kinh doanh của bạn đang trong giai đoạn bắt đầu thì sao ?

Các bước xây dựng Quy chế trả lương
   Bạn cần cụ thể hóa cơ chế trả lương bằng văn bản, ban bố và ứng dụng trong công ty. Văn bản này thường được gọi là Quy chế trả lương hay quy chế lương bổng trong tổ chức. Các bước xây đựng nên được tiến hành theo một trình tự như sau:
   Bước 1: Xác định đơn giá và Quỹ lương lậu kế hoạch cả năm.
   Bạn cần dự báo đơn vị cần phải chi bao nhiêu cho lương thuởng và tỷ lệ trên doanh thu, lợi nhuận hay chi phí chưa bao gồm lương là bao nhiêu và đó chính là đơn giá lương thuởng trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để bạn xác định lương căn bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay tổ chức sản phẩm.
   Bước 2: Xây dựng hệ thống chức danh và hệ số dãn cách
   Ở bước này, bạn cần liệt kê và nhóm các công tác có cùng thuộc tính, mức độ phức tạp và trách nhiệm thành một nhóm chức đanh. Việc này đòi hỏi cần có bản bộc lộ công tác và đề xuất chi tiết cho từng vị trí chức danh theo các nhóm yếu tố căn bản, tỉ dụ như: Trình độ   đào tạo   , kinh nghiệm chuyên môn, tri thức và kỹ năng cần có để thực hành công việc. Tính bổn phận và sức ép trong các công tác thực tại cáng đáng. Trên cơ sở những nguyên tố này, bạn xác định hệ số hoặc số điểm tương ứng với mỗi chức danh. Bạn cần cân nhắc kỹ lưỡng đến hệ số dãn cách giữa các vị trí chức danh sao cho đảm bảo sự hợp lý giữa người cao nhất và thấp nhất trong công ty và các vị trí liền kề.
   Bước 3: Xác định cách thức tính trả lương đến từng lao động
   Với mỗi loại thuộc tính cần lao, phòng ban khác nhau trong công ty mà bạn có thể vận dụng một cách tính trả lương cho thích hợp. Lương nhất mực có thể vận dụng cho các vị trí hành chính, lương khoán ứng dụng cho những vị trí trực tiếp sinh sản sản phẩm hoặc tạo ra doanh thu. Cũng có thể ứng dụng cả hai cách tính lương, nghĩa là vừa có phần lương nhất định vừa có phần lương khoán nhằm tận dụng ưu điểm của cả hai hình thức. Trả lương khoán có nhiều cách thức, có thể trả trên kết quả khối lượng sản phẩm hoặc doanh thu trực tiếp cá nhân hoặc nhóm thực hành, cũng có thể trên hệ số hoặc số điểm chức danh, cho bộ phận trực tiếp và gián tiếp sản xuất.
   Bước 4: Xây dựng hệ thống đánh giá hoàn thành công tác, khen thưởng xử phạt.
   Bảo đảm tính khuyến khích và công bằng trong quy chế trả lương bạn cần xây dựng các tiêu chuẩn hoàn thành công việc, đặc biệt đối với những vị trí cần lao ở khối văn phòng, gián tiếp sản xuất. Việc này đòi hỏi bản biểu lộ công việc được xây dựng tương đối sát với thực tế, công việc lập và giám sát kế hoạch làm việc ở từng phòng ban, cá nhân được thực hiện triệt đế và nghiêm túc. Mức độ hoàn thành công tác có thể được quy đổi thành các mức hệ số như 0,8 – 0,9 và tối đa là 1,0 tương ứng với loại cần lao A, B, C. Một cách khác là căn cứ trên những lỗi sai phạm trong công tác như chất lượng, số lượng hoặc tiến độ hoàn thành công việc mà có điểm giảm trừ tương ứng.
   Bước 5. Quy định về thời điểm và quy trình tính trả lương và các chính sách lương đặc biệt

Người lao động cần được biết rõ về quy trình tính lương và thời điểm họ được trả lương hàng tháng. Ngoại giả, quy chế cần xác định rõ các trường hợp trả lương khi người cần lao được tổ chức cử đi học, lương làm thêm giờ, lương trong thời kỳ thai sản đối với lao động nữ…
   Bước 6: Ban hành, vận dụng và liên tiếp kiểm tra, sửa đổi, bổ sung Quy chế trả lương
   Quy chế cần được viết ngắn gọn, súc tích và dễ hiểu. Trước khi ban hành chính thức, Bạn cần phổ biến tới người lao động.

Ở nhiều tổ chức, ai nhận được gì và tại sao chính là duyên cớ gây ra sự bất bình, đồn đãi, mâu thuẫn và mất kết đoàn. Cơ chế lương càng rõ ràng, sáng tỏ thì tinh thần và động lực của viên chức càng cao. Đừng giữ bí hiểm quy chế lương hoặc viết đánh đố người đọc. Mức trả cho mỗi người là bí ẩn nhưng cách tính lương của bạn phải rõ ràng và dễ hiểu.
   Người cần lao cần biết bạn trả lương cho họ như thế nào. Mỗi người cần lao trong tổ chức phải biết rõ cách tính lương cho cá nhân, bộ phận mình. Những chính sách khuyến khích, đãi ngộ của doanh nghiệp.
   Sau khi ứng dụng, bạn luôn nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương chẳng thể là bất biến mà nó cần liên tiếp được xem xét, đánh giá và sửa đổi cho ăn nhập với bối cảnh kinh doanh và những yêu cầu mới.

Nguồn: quantrinhansu-online.Com

Read More