Chủ Nhật, 22 tháng 2, 2015

Những cách ứng xử của sếp làm nhân viên thấy mãn nguyện

Dù cách làm khác nhau nhưng vẫn có một vài quy tắc hiệu quả mà mọi doanh nghiệp đều có thể áp dụng để làm nhân viên của mình thấy hạnh phúc và thỏa mãn.

Môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp, đồng nghiệp gắn bó, thân ái, có thưởng cho những cá nhân làm tốt….Những câu khẩu hiệu ấy bạn đã nghe cả trăm lần. Nhưng cụ thể phải làm những gì? Đó là vấn đề mà Beth Thomas trăn trở mỗi ngày. Là một nữ giám đốc của một công ty tư vấn nhân lực tại Dublin, Ohio của Mỹ, Beth Thomas cho rằng mỗi doanh nghiệp đều có đặc thù riêng và nên cách xây dựng văn hóa nơi công sở cũng không thể bê nguyên mẫu của các doanh nghiệp khác.

Theo Thomas, có rất nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng nếu bạn làm nhân viên vui vẻ, bạn sẽ khiến họ làm việc năng suất hơn. Chính vì thế, tạo động lực làm việc cho nhân viên có vai trò rất quan trọng và các lãnh đạo doanh nghiệp cần phải coi đây là một ưu tiên để dành thời gian và công sức thực hiện.

Dù cách làm khác nhau nhưng vẫn có một vài quy tắc hiệu quả mà mọi doanh nghiệp đều có thể áp dụng để làm nhân viên của mình thấy hạnh phúc và thỏa mãn.

1. Khen thưởng cả những công việc thường ngày

Nhân viên thường có nhiều động cơ làm việc hơn khi họ thấy công việc của mình có ý nghĩa quan trọng với công ty. Vì thế hãy chứng tỏ cho nhân viên ở mọi cấp bậc thấy công việc của họ có tầm quan trọng ra sao. Nếu nhờ các nhân viên trong dây chuyền sản xuất hay đội ngũ phụ trách kho hàng mà công ty hoàn thành được một đơn hàng lớn đúng thời hạn, hãy nói cho những người đó biết là bạn đánh giá cao công việc của họ thế nào và mời họ một bữa trưa miễn phí. Nhiều công việc có thể khá là bạc bẽo – hãy thay đổi điểu đó.

2. Khen thưởng người hoàn thành xuất sắc công việc

Khen thưởng nhân viên khi họ hoàn thành xuất sắc công việc có hai tác dụng: thứ nhất, bản thân người được khen thưởng thấy mình được coi trọng; thứ hai, những nhân viên khác sẽ lấy đó làm hình mẫu để họ học tập theo. Lời khuyên của Beth Thomas là: "Hãy tìm ra những hành vi mà bạn muốn phát huy và công khai khen thưởng những hành vi đó”. Tuy nhiên, bạn cũng phải hết sức thận trọng, đừng khen thưởng một nhân viên quá nhiều lần hoặc quá mức cần thiết bởi như thế sẽ làm nảy sinh lòng ghen ghét, đố kỵ trong nội bộ. Nếu một nhân viên liên tục làm tốt công việc, hãy tìm cách đưa người đó lên vị trí chỉ đạo, hướng dẫn để người đó có thể tiếp tục phát huy hành vi đó.

3. Hiểu tâm lý nhân viên.

Hãy chọn những cách khen thưởng thực sự có ý nghĩa với nhân viên. Theo Thomas, nếu tặng những chiếc áo in biểu tượng công ty hay những voucher xem phim mà nhân viên không thích thì cũng chẳng có nghĩa lý gì. Thay vào đó, hãy thực hiện một cuộc điều tra, phỏng vấn nho nhỏ để xem nhân viên thích được thưởng gì. Một số nhân viên có thể chỉ thích phong bì, một số khác có thể thích một bữa liên hoan cơ quan. Nếu có thể, cho anh chị em nghỉ nửa ngày hoặc có sự linh động hơn về giờ giấc làm việc cũng là những cách rất hay để khích lệ họ làm việc.

Ngoài ra, Thomas cũng cho rằng cần phải luôn luôn theo dõi những hành vi thiếu lành mạnh hoặc những tình huống tiêu cực nơi công sở để kịp thời điều chỉnh. Nếu không, các nhân viên khác sẽ bị ảnh hưởng và cảm thấy không hài lòng với môi trường làm việc của họ.

Theo kienthuckinhte.Com

Các nguồn cung cấp ứng viên tiềm năng tốt nhất

Doanh nghiệp tiến hành   tìm kiếm   các ứng viên sau khi hình thành xong nhu cầu   tuyển dụng   . Việc tìm kiếm có thể bắt đầu từ trong nội bộ doanh nghiệp, thông qua các nhân viên, hoặc có thể thông báo   tuyển dụng   rộng rãi, thông qua các văn phòng tuyển dụng, tuyển dụng qua internet và các nguồn tìm ứng viên khác...

1. Thông báo tuyển dụng:

Thông báo tuyển dụng thường bao gồm phần giới thiệu về doanh nghiệp và vị trí cần tuyển. Các thông tin đưa ra phải phù hợp với những gì mà doanh nghiệp trông đợi ở ứng viên. Ở nhiều nước, luật lao động có thể quy định về việc cấm thông báo tuyển dụng có các nội dung phân biệt giới tính, tuổi tác, chủng tộc và tôn giáo. Đưa ra các yêu cầu cụ thể sẽ giúp doanh nghiệp không bị ngập tràn trong đống thư xin việc.

2. Các văn phòng tuyển dụng:

Dịch vụ thông thường của các văn phòng tuyển dụng là thiết kế và công bố các thông báo tuyển dụng, sơ tuyển khoảng 3, 4 ứng viên dựa theo các bảng hỏi và phỏng vấn. Điểm mạnh của các văn phòng này là khả năng định nghĩa vị trí cần tuyển và điều kiện ứng viên. Nhiều tổ chức tuyển dụng chuyên nghiệp sơ tuyển bằng hình thức quan sát qua băng video một cuộc thảo luận giữa các ứng viên, thông qua các chuyên gia xem tướng chữ hoặc qua các bài thi kỹ năng và trình độ chuyên môn.

Lợi thế của việc sử dụng các văn phòng tuyển dụng là:

- Tiết kiệm thời gian.

- Kiến thức về bảng hỏi và định nghĩa vị trí tuyển dụng.

- Trình độ chuyên nghiệp trong phỏng vấn.

- Tốc độ phản ứng nhanh nếu doanh nghiệp có quan hệ mật thiết với văn phòng tuyển dụng.

Nhược điểm:

- Phương pháp của văn phòng tuyển dụng thường được chuẩn hoá nên chưa chắc đã phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp.

- Trong nhiều trường hợp doanh nghiệp phải chia sẻ thông tin nội bộ với văn phòng tuyển dụng.

3. Tuyển dụng qua internet:

Theo Forrester Research, "Job" là từ khoá được tìm kiếm nhiều nhất trên internet trong năm 2000 và có không dưới 35 triệu người châu Âu tìm việc qua mạng. Doanh nghiệp có thể thông báo tuyển dụng qua một site trung gian chuyên nghiệp hoặc trên site của mình. Ứng viên thường gửi CV và thư xin việc tới địa chỉ đăng trên thông báo qua email hoặc qua đường thư tín. Hoạt động này tiết kiệm được nhiều chi phí trung gian nhưng cũng tiêu hao nhiều thời gian vì số lượng ứng viên sẽ rất đông.

4. Các nguồn khác:

- Doanh nghiệp có thể sử dụng các nguồn ứng viên khác như: tuyển dụng bổ sung, ứng viên quen biết, nhân viên cũ, cộng tác viên hay đối tác cũ.

- Doanh nghiệp có thể tìm ứng viên thông qua các nhân viên của mình, thông qua các tổ chức cựu sinh viên của các trường đại học...

- Doanh nghiệp có thể xây dựng một mối quan hệ hợp tác với các trường và trung tâm   đào tạo   , trung tâm nghiên cứu và nhất là các forum việc làm.

Quantri.Vn

Thứ Năm, 19 tháng 2, 2015

Luân chuyển công việc, lợi ích và thách thức

(HR) Luân chuyển công việc là biện pháp giúp các doanh nghiệp (DN) phát huy hết khả năng của nhân viên. Biện pháp này đang được DN trong lĩnh vực bán lẻ áp dụng hiệu quả.

Mới và thách thức

Tác giả cuốn sách “động lực làm việc” Frederick Herzberg cho rằng: “Những nhiệm vụ hay trách nhiệm mới lạ thường mang tính thách thức cao. Xét từ góc độ tâm lý, nhân viên bao giờ cũng muốn cố gắng hoàn thành tốt để khẳng định bản thân. Với việc mở rộng kiến thức và khả năng như vậy sẽ giúp nhân viên cảm thấy mình thật sự thành công”.

Một điển hình thành công của việc luân chuyển công việc là ông Michael Pease - Tổng giám đốc Công ty Ford Việt Nam. Với Ford, Michael Pease đã gắn bó cả đời mình (30 năm) cho hãng xe danh tiếng này. Từ khi ra trường đến nay, ông đã kinh qua rất nhiều việc khác nhau tại Ford.

Bắt đầu từ nhân viên thực tập, rồi ông được nhận vào làm sales, marketing, phát triển kinh doanh tại hãng cũng như phụ trách nhiều chức vụ quan trọng của Ford ở nhiều nước khác nhau. “Công ty biết cách làm cho tôi luôn cảm thấy hứng thú trong công việc. Chính sách luân chuyển trong công việc đã đưa tôi qua nhiều vị trí công việc khác nhau khiến tôi luôn cảm thấy mới lạ, thích thú và say mê trong công việc”, ông Michael Pease chia sẻ.

Các chuyên gia   nhân sự   cho rằng, làm một công việc thường xuyên sẽ giúp người lao động “thuần việc” hơn nhưng cũng là nguyên nhân khiến họ không còn hứng thú với công việc nữa. Khi ấy, luân chuyển nhân viên là biện pháp hết sức cần thiết, khơi gợi tinh thần làm việc, phát huy khả năng sáng tạo cho nhân viên.

Trên thực tế, hiện nay, phương pháp này đang được các DN hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ áp dụng triệt để. Saigon Co.Op là một đơn vị điển hình. Ở cấp quản lý, hầu hết các cán bộ ở đơn vị này, cứ sau ba năm được luân chuyển sang một bộ phận mới. Có những trường hợp, tùy theo yêu cầu công việc, có thể được luân chuyển nhanh hơn.

Bà Nguyễn Thị Tranh, Phó tổng giám đốc Saigon Co.Op, kiêm Tổng giám đốc Công ty Đầu tư Phát triển Saigon Co.Op (SCID) cho rằng: “Việc luân chuyển cán bộ được chúng tôi thực hiện thường xuyên. Khi được chuyển vào một vị trí mới, môi trường làm việc mới sẽ giúp nhân viên phát huy hết khả năng, kích thích sự sáng tạo. Tuy nhiên, việc luân chuyển này còn tùy thuộc vào yêu cầu công việc và nguyện vọng của từng cá nhân”.

Thăng cấp, tưởng thưởng

Không luân chuyển từ bộ phận này sang bộ phận kia, bà Nguyễn Thùy Trang, Giám đốc Điều hành Công ty cổ phần Thương mại Đại Sơn, chủ đầu tư hệ thống cửa hàng đồng giá Daiso, lại áp dụng luân chuyển nhân viên giữa các cửa hàng với nhau. “Luân chuyển giúp họ học hỏi được nhiều điều từ những người quản lý khác nhau. Và đây cũng là biện pháp giúp họ thích nghi dù làm việc trong bất cứ môi trường nào”, bà Thùy Trang nói.

Lợi ích từ việc luân chuyển nhân viên là một thực tế được chứng minh, nhưng không phải trường hợp nào cũng mang lại hiệu quả. Theo bà Tranh, luân chuyển nhân viên cũng tùy bộ phận, công việc và từng người cụ thể, chứ không phải trường hợp nào áp dụng biện pháp này cũng hiệu quả. Với những nhân sự thiên về kỹ thuật như kiến trúc sư, quản lý dự án..., Việc luân chuyển sẽ có tác dụng ngược.

Đồng tình với quan điểm này, bà Tô Hồng Trang, Giám đốc Kinh doanh Công ty Thế Giới Số nói thêm: “Tùy đặc thù của mỗi công ty, mỗi vị trí khác nhau mà áp dụng luân chuyển linh hoạt. Chẳng hạn, tại Thế Giới Số, yêu cầu ở mỗi vị trí rất khác nhau nên chúng tôi không thể áp dụng biện pháp luân chuyển nhân viên. Ví dụ, bán hàng thì cần người giỏi quan hệ khách hàng, còn marketing thì cần người giỏi sáng tạo, nên hai vị trí này không thể hoán đổi cho nhau”.

Một thách thức nữa của việc luân chuyển nhân viên là đôi khi luân chuyển nhanh quá khiến nhân viên không theo kịp yêu cầu. Có nhiều trường hợp người được luân chuyển chưa “đủ tầm”, chưa đủ kinh nghiệm, chưa đủ chuyên môn để có thể đảm trách công việc mới. Vì thế, để hoạt động công ty tiếp tục “chạy”, nhiều DN lại phải tốn kém cho công tác   đào tạo   .

Theo kinh nghiệm chung của nhiều DN, để việc luân chuyển nhân việc đạt hiệu quả tối ưu, các chuyên gia khuyên rằng: “đừng bao giờ xem luân chuyển là là cách hạ cấp nhân viên mà phải là cơ hội thăng cấp cho họ. Đó chính là động lực để họ hoàn thành hơn nữa công việc được giao”

Theo nguoilanhdao.Vn- Lưu trữ tại Quantri.Vn

Mô hình huấn luyện đội nhóm hiệu quả

Nếu mục tiêu của chương trình huấn luyện cá nhân là giúp nhân viên phát triển các kỹ năng cần thiết, thì điều mà một chương trình huấn luyện đội nhóm muốn nhắm tới lại phức tạp hơn nhiều: đó là nâng cao hiệu hoạt động của cả tập thể. Trong khuôn khổ bài viết này, chúng ta sẽ xem xét hai mô hình huấn luyện tập thể với hai lối tiếp cận khác nhau, được các nhà nghiên cứu đề xuất cách đây không lâu. Tuy nhiên, câu hỏi “Đâu là mô hình phù hợp với tổ chức của mình?” thì bạn phải tự mình trả lời.

1. “Liệu pháp đội nhóm”

Vừa chính thức nhậm chức chủ tịch một công ty Nam Phi tên Liberty Life, Mailz Rek lập tức bắt tay vào việc thành lập một ban điều hành mới để giúp ông tổ chức lại công việc kinh doanh, sau khi đã cắt giảm số lượng phòng ban từ năm xuống còn hai. Trong thành phần của ban điều hành mới này có đến gần một nửa là những người mới   tuyển dụng   và một số nhân viên cũ – những người không hề biết làm việc theo nhóm. “Giữa các đường hướng kinh doanh của công ty đã tồn tại một điều không thể tin nổi: đó là mỗi người đều tự đào cho mình một “hầm trú ẩn” và không muốn bò ra khỏi đó”, Mailz Rek nhớ lại. “Các nhà quản lý chỉ chăm lo lợi ích cho bộ phận của mình, và chẳng ai thực sự quan tâm đến những yêu cầu chung của hoạt động kinh doanh”.

Khi còn làm việc ở vị trí cũ, Rek đã từng tham gia một khóa huấn luyện nâng cao tinh thần làm việc đồng đội dựa trên cơ sở hoàn thiện các mối quan hệ cá nhân. Để sắp xếp và củng cố đội hình mới của mình, Rek quyết định thử triển khai một chương trình tương tự. Rek muốn áp dụng các ý tưởng của Manfred Kets de Vries, nhà tâm lý học, giám đốc trung tâm về năng lực lãnh đạo toàn cầu INSEAD. Theo Manfred Kets de Vries, mục đích của các phương pháp huấn luyện đội nhóm là hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân trong đội, và điều đó chỉ đạt được trên cơ sở nỗ lực của cả tập thể nhằm điều chỉnh các đặc điểm về ứng xử và hành động của mỗi thành viên cho phù hợp với tác phong làm việc tập thể. Chương trình huấn luyện này đòi hỏi người hướng dẫn phải được   đào tạo   kỹ lưỡng để có thể nắm vững các yếu tố tâm lý, cũng như có đủ kiến thức và hiểu biết về sự hình thành và phát triển của tổ chức. Người hướng dẫn sẽ tập hợp cả đội trong cuộc họp diễn ra hai ngày và khuyến khích các thành viên nêu ra các mặt mạnh và mặt yếu của nhau, từ đó nâng cao sự tin cậy và tinh thần tương trợ trong tập thể, đồng thời tạo điều kiện cho việc thảo luận, tìm cách giải quyết những nhiệm vụ khó khăn của toàn đội.

Công việc đầu tiên: hãy thu thập thông tin!

Trước cuộc họp, mỗi thành viên cần phải trả lời các câu hỏi nhằm mục đích đánh giá về phẩm chất cá nhân và năng lực lãnh đạo dựa trên những tiêu chí như: sự nhiệt tình, tính kiên định, cảm xúc, khả năng chịu đựng áp lực công việc, biết phân công, biết quản lý thời gian và cuộc sống cá nhân, khả năng động viên và gắn kết các thành viên trong tập thể, khả năng tư duy bao quát…

Tất cả đồng nghiệp trong công ty cùng với người huấn luyện sẽ “sát hạch” từng thành viên. Ví dụ câu hỏi có thể là: “Những tính cách nào ở nhà lãnh đạo cần phải phát huy, còn những đặc điểm nào nên tránh?”. Những người đứng quan sát bên ngoài cũng sẽ trả lời một số câu hỏi, đại loại như: “Cảm nhận đầu tiên của anh khi nghe nói về người này?”... Tất cả những thông tin này sẽ được người huấn luyện xem xét, nghiên cứu ngay trước cuộc họp.

Thảo luận thông tin thu thập được

Trong ngày đầu tiên, người hướng dẫn sẽ thảo luận với nhóm về chủ đề lãnh đạo hiệu quả, cũng như nêu lên những đặc tính của các tập thể có mức độ chuyên nghiệp cao. Cuối ngày hôm đó, mỗi thành viên sẽ nhận được những tổng kết với các thông tin và nhận xét về họ. Ngày thứ hai, những tổng kết này sẽ được cả nhóm thảo luận cụ thể hơn nhằm xác định những việc mà họ nên làm để phát triển bản thân. Tập thể của Rek đã xác định được mục tiêu cho mỗi thành viên - từ những chi tiết nhỏ nhặt liên quan đến sự phát triển kỹ năng giao tiếp, đến việc phòng tránh hay loại bỏ những thói quen xấu. Để đạt được mục tiêu đó, mỗi thành viên tự lựa chọn và đề nghị một hoặc hai đồng nghiệp giúp mình giám sát công việc.

Kets de Vries tin rằng các cuộc tranh luận mang tính xây dựng như thế sẽ làm sáng tỏ vai trò của mỗi thành viên trong nhóm, đồng thời nâng cao hiệu quả của các phương thức lãnh đạo. “Nhà lãnh đạo cần hiểu rằng, mỗi thành viên của tập thể sẽ lấy ưu điểm của mình để bù đắp cho những khiếm khuyết của thành viên khác. Kết quả là đội nhóm đó sẽ hoạt động hiệu quả hơn”, - ông viết trong bài báo của mình.

2. Lãnh đạo chỉ tập trung giải quyết nhiệm vụ

Trong khi phương pháp của Kets de Vries là tăng hiệu quả hoạt động của đội nhóm thông qua nỗ lực hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân, thì các giáo sư Richard Hackman, thuộc Trường đại học Harvard, và Ruth Waidman, thuộc Trường đại học Dartmut, lại đặt vấn đề theo cách khác, đó là tập trung toàn bộ năng lực vào các nhiệm vụ kinh doanh, từ đó phát triển những kỹ năng cần thiết để giải quyết nhiệm vụ. Với mô hình này, người hướng dẫn không chỉ là nhà lãnh đạo, người đứng đầu tập thể, mà có thể là những nhân viên bình thường hay các cộng tác viên bên ngoài.

Bản chất của phương pháp này là xây dựng một tập thể gồm những người được tuyển chọn, ý thức rõ về những việc sắp thực thi và thậm chí hình dung được chế độ khen thưởng sau khi hoàn thành nhiệm vụ. Và như vậy muốn đạt năng suất cao, nhà lãnh đạo chỉ cần một người hướng dẫn biết lên kế hoạch cụ thể và có khả năng tập trung cao độ vào các nhiệm vụ được giao.

Huấn luyện theo mô hình này cũng bắt đầu từ cuộc họp, nhưng ở đó người đứng đầu sẽ giúp các thành viên định hướng các nhiệm vụ chung và hiểu được yêu cầu đối với bản thân trong hoạt động của tập thể. Những buổi thảo luận, phân tích vấn đề giúp tập thể hoàn thiện hơn các kỹ năng phân tích cần thiết. Sau khi tập thể đã hoàn thành nhiệm vụ được giao phó, lãnh đạo cần triệu tập một cuộc họp để phân tích và rút kinh nghiệm, qua đó giúp tập thể vận dụng kiến thức và kinh nghiệm của mình một cách hiệu quả trong tương lai.

Nhờ phương pháp huấn luyện này mà Dave Buss, phó chủ tịch JetBlue Airways – hãng hàng không có trụ sở tại New York - đã thành lập được đội bay với 1100 phi công. Khi JetBlue phát triển số lượng máy bay từ 77 lên 300 chiếc, Buss tạo ra một nhóm mới với tên gọi tắt là “4P” (philosophy, policy, procedures and practices) – như vậy, ông đã trực tiếp hướng tập thể vào yêu cầu “triết lý hoạt động, chính sách, thủ tục và thực hành” mới.

Trước khi bắt đầu công việc, ông tập hợp toàn đội để giới thiệu, thảo luận và cố gắng để mọi người tập trung vào những nhiệm vụ khó khăn trước mắt họ. “Giai đoạn chuẩn bị luôn đòi hỏi khá nhiều thời gian”, - ông nói. – “Tất cả mọi thành viên trong tập thể đều cần phải hiểu rõ mình được yêu cầu làm gì và sẽ làm như thế nào”. Ông nhận thấy nguyên nhân là do hầu hết các thành viên này trước đây đã từng làm việc trong các tổ chức chỉ quan tâm đến việc xem xét, điều chỉnh chính sách, quy trình sau khi dịch vụ khách hàng bị chỉ trích.

Trong quá trình diễn ra đợt huấn luyện, cứ mỗi 3 tuần Buss lại sắp xếp một buổi hướng dẫn dành cho những người đứng đầu các nhóm. Tất cả mọi người cùng tổng kết giai đoạn làm việc trước đó, đồng thời thảo luận chiến lược tiếp theo – có cần phải thay đổi các vị trí lãnh đạo hay không, có sắp xếp lại nguồn lực không?... Những cuộc gặp gỡ này đã giúp Buss duy trì tinh thần làm việc cho đội nhóm của mình làm việc và kịp thời thay đổi chiến lược theo hướng cần thiết.

3. Mô hình nào phù hợp với tập thể của bạn?

Mô hình của Hackman và Waidman chỉ tập trung vào việc hoàn thiện quá trình giải quyết công việc và hầu như không quan tâm đến những mối quan hệ giữa các cá nhân. “Vẫn biết rằng quan hệ cá nhân rất quan trọng, nhưng tôi không nghĩ rằng việc cải thiện những quan hệ đó sẽ giúp ích cho kết quả công việc”, Waidman nói.- “Mối quan hệ tốt đẹp sẽ lập tức xuất hiện, khi mọi người cùng nhau thực thi một công việc thú vị và có ý nghĩa”. Để xác định những vấn đề ảnh hưởng đến hiệu quả của đội trong “các mối quan hệ xấu”, Waidman đề nghị các nhà lãnh đạo xem xét lại mô hình tập thể ở công ty mình và từ đặt ra những câu hỏi sau:

- Mọi thành viên đã hiểu rõ mục tiêu chung của tập thể chưa?

- Nhiệm vụ mà tôi giao phó có động viên tinh thần làm việc của các thành viên, làm cho họ cảm thấy hứng thú vì được làm nhiệm vụ quan trọng chưa?

- Thành phần trong tập thể đã được lựa chọn phù hợp với mục tiêu công việc chưa?

- Tôi đã suy nghĩ về những phần thưởng sau khi tập thể hoàn thành nhiệm vụ chưa?

Tuy nhiên đối với nhiều nhà lãnh đạo, quan hệ giữa các cá nhân trong tập thể chính là nguồn sức mạnh của cả đội. Các chuyên gia   nhân sự   đã thử hợp nhất hai phương pháp trên – họ cho rằng phương pháp lấy cơ sở là những mối quan hệ giữa các cá nhân có thể sẽ phát huy tác dụng trong các trường hợp sau:

- Nếu bạn tạo ra một tập thể mới từ các thành viên đến từ những “nền văn hóa” hoàn toàn khác nhau (ví dụ bạn thành lập nhóm sau khi hợp nhất một vài công ty),

- Nếu trong tập thể, trách nhiệm không được phân chia theo tỷ lệ công bằng, hợp lý và hoạt động của tập thể chỉ dựa trên công sức của “thiểu số tài năng” - những người vừa phải soạn thảo chiến lược, vừa phải theo dõi công việc thường nhật.

- Nếu tồn tại một số vấn đề không được giải quyết, hoặc được giải quyết không hiệu quả, gây ảnh hưởng tiêu cực đến các thành tích chung.

- Nếu năng suất làm việc thấp, trong khi không ai nhận trách nhiệm hướng dẫn, đào tạo những nhân viên yếu kém.

Quantri.Vn

Thứ Tư, 18 tháng 2, 2015

Mô hình huấn luyện đội nhóm hiệu quả

Nếu mục tiêu của chương trình huấn luyện cá nhân là giúp nhân viên phát triển các kỹ năng cần thiết, thì điều mà một chương trình huấn luyện đội nhóm muốn nhắm tới lại phức tạp hơn nhiều: đó là nâng cao hiệu hoạt động của cả tập thể. Trong khuôn khổ bài viết này, chúng ta sẽ xem xét hai mô hình huấn luyện tập thể với hai lối tiếp cận khác nhau, được các nhà nghiên cứu đề xuất cách đây không lâu. Tuy nhiên, câu hỏi “Đâu là mô hình phù hợp với tổ chức của mình?” thì bạn phải tự mình trả lời.

1. “Liệu pháp đội nhóm”

Vừa chính thức nhậm chức chủ tịch một công ty Nam Phi tên Liberty Life, Mailz Rek lập tức bắt tay vào việc thành lập một ban điều hành mới để giúp ông tổ chức lại công việc kinh doanh, sau khi đã cắt giảm số lượng phòng ban từ năm xuống còn hai. Trong thành phần của ban điều hành mới này có đến gần một nửa là những người mới   tuyển dụng   và một số nhân viên cũ – những người không hề biết làm việc theo nhóm. “Giữa các đường hướng kinh doanh của công ty đã tồn tại một điều không thể tin nổi: đó là mỗi người đều tự đào cho mình một “hầm trú ẩn” và không muốn bò ra khỏi đó”, Mailz Rek nhớ lại. “Các nhà quản lý chỉ chăm lo lợi ích cho bộ phận của mình, và chẳng ai thực sự quan tâm đến những yêu cầu chung của hoạt động kinh doanh”.

Khi còn làm việc ở vị trí cũ, Rek đã từng tham gia một khóa huấn luyện nâng cao tinh thần làm việc đồng đội dựa trên cơ sở hoàn thiện các mối quan hệ cá nhân. Để sắp xếp và củng cố đội hình mới của mình, Rek quyết định thử triển khai một chương trình tương tự. Rek muốn áp dụng các ý tưởng của Manfred Kets de Vries, nhà tâm lý học, giám đốc trung tâm về năng lực lãnh đạo toàn cầu INSEAD. Theo Manfred Kets de Vries, mục đích của các phương pháp huấn luyện đội nhóm là hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân trong đội, và điều đó chỉ đạt được trên cơ sở nỗ lực của cả tập thể nhằm điều chỉnh các đặc điểm về ứng xử và hành động của mỗi thành viên cho phù hợp với tác phong làm việc tập thể. Chương trình huấn luyện này đòi hỏi người hướng dẫn phải được   đào tạo   kỹ lưỡng để có thể nắm vững các yếu tố tâm lý, cũng như có đủ kiến thức và hiểu biết về sự hình thành và phát triển của tổ chức. Người hướng dẫn sẽ tập hợp cả đội trong cuộc họp diễn ra hai ngày và khuyến khích các thành viên nêu ra các mặt mạnh và mặt yếu của nhau, từ đó nâng cao sự tin cậy và tinh thần tương trợ trong tập thể, đồng thời tạo điều kiện cho việc thảo luận, tìm cách giải quyết những nhiệm vụ khó khăn của toàn đội.

Công việc đầu tiên: hãy thu thập thông tin!

Trước cuộc họp, mỗi thành viên cần phải trả lời các câu hỏi nhằm mục đích đánh giá về phẩm chất cá nhân và năng lực lãnh đạo dựa trên những tiêu chí như: sự nhiệt tình, tính kiên định, cảm xúc, khả năng chịu đựng áp lực công việc, biết phân công, biết quản lý thời gian và cuộc sống cá nhân, khả năng động viên và gắn kết các thành viên trong tập thể, khả năng tư duy bao quát…

Tất cả đồng nghiệp trong công ty cùng với người huấn luyện sẽ “sát hạch” từng thành viên. Ví dụ câu hỏi có thể là: “Những tính cách nào ở nhà lãnh đạo cần phải phát huy, còn những đặc điểm nào nên tránh?”. Những người đứng quan sát bên ngoài cũng sẽ trả lời một số câu hỏi, đại loại như: “Cảm nhận đầu tiên của anh khi nghe nói về người này?”... Tất cả những thông tin này sẽ được người huấn luyện xem xét, nghiên cứu ngay trước cuộc họp.

Thảo luận thông tin thu thập được

Trong ngày đầu tiên, người hướng dẫn sẽ thảo luận với nhóm về chủ đề lãnh đạo hiệu quả, cũng như nêu lên những đặc tính của các tập thể có mức độ chuyên nghiệp cao. Cuối ngày hôm đó, mỗi thành viên sẽ nhận được những tổng kết với các thông tin và nhận xét về họ. Ngày thứ hai, những tổng kết này sẽ được cả nhóm thảo luận cụ thể hơn nhằm xác định những việc mà họ nên làm để phát triển bản thân. Tập thể của Rek đã xác định được mục tiêu cho mỗi thành viên - từ những chi tiết nhỏ nhặt liên quan đến sự phát triển kỹ năng giao tiếp, đến việc phòng tránh hay loại bỏ những thói quen xấu. Để đạt được mục tiêu đó, mỗi thành viên tự lựa chọn và đề nghị một hoặc hai đồng nghiệp giúp mình giám sát công việc.

Kets de Vries tin rằng các cuộc tranh luận mang tính xây dựng như thế sẽ làm sáng tỏ vai trò của mỗi thành viên trong nhóm, đồng thời nâng cao hiệu quả của các phương thức lãnh đạo. “Nhà lãnh đạo cần hiểu rằng, mỗi thành viên của tập thể sẽ lấy ưu điểm của mình để bù đắp cho những khiếm khuyết của thành viên khác. Kết quả là đội nhóm đó sẽ hoạt động hiệu quả hơn”, - ông viết trong bài báo của mình.

2. Lãnh đạo chỉ tập trung giải quyết nhiệm vụ

Trong khi phương pháp của Kets de Vries là tăng hiệu quả hoạt động của đội nhóm thông qua nỗ lực hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân, thì các giáo sư Richard Hackman, thuộc Trường đại học Harvard, và Ruth Waidman, thuộc Trường đại học Dartmut, lại đặt vấn đề theo cách khác, đó là tập trung toàn bộ năng lực vào các nhiệm vụ kinh doanh, từ đó phát triển những kỹ năng cần thiết để giải quyết nhiệm vụ. Với mô hình này, người hướng dẫn không chỉ là nhà lãnh đạo, người đứng đầu tập thể, mà có thể là những nhân viên bình thường hay các cộng tác viên bên ngoài.

Bản chất của phương pháp này là xây dựng một tập thể gồm những người được tuyển chọn, ý thức rõ về những việc sắp thực thi và thậm chí hình dung được chế độ khen thưởng sau khi hoàn thành nhiệm vụ. Và như vậy muốn đạt năng suất cao, nhà lãnh đạo chỉ cần một người hướng dẫn biết lên kế hoạch cụ thể và có khả năng tập trung cao độ vào các nhiệm vụ được giao.

Huấn luyện theo mô hình này cũng bắt đầu từ cuộc họp, nhưng ở đó người đứng đầu sẽ giúp các thành viên định hướng các nhiệm vụ chung và hiểu được yêu cầu đối với bản thân trong hoạt động của tập thể. Những buổi thảo luận, phân tích vấn đề giúp tập thể hoàn thiện hơn các kỹ năng phân tích cần thiết. Sau khi tập thể đã hoàn thành nhiệm vụ được giao phó, lãnh đạo cần triệu tập một cuộc họp để phân tích và rút kinh nghiệm, qua đó giúp tập thể vận dụng kiến thức và kinh nghiệm của mình một cách hiệu quả trong tương lai.

Nhờ phương pháp huấn luyện này mà Dave Buss, phó chủ tịch JetBlue Airways – hãng hàng không có trụ sở tại New York - đã thành lập được đội bay với 1100 phi công. Khi JetBlue phát triển số lượng máy bay từ 77 lên 300 chiếc, Buss tạo ra một nhóm mới với tên gọi tắt là “4P” (philosophy, policy, procedures and practices) – như vậy, ông đã trực tiếp hướng tập thể vào yêu cầu “triết lý hoạt động, chính sách, thủ tục và thực hành” mới.

Trước khi bắt đầu công việc, ông tập hợp toàn đội để giới thiệu, thảo luận và cố gắng để mọi người tập trung vào những nhiệm vụ khó khăn trước mắt họ. “Giai đoạn chuẩn bị luôn đòi hỏi khá nhiều thời gian”, - ông nói. – “Tất cả mọi thành viên trong tập thể đều cần phải hiểu rõ mình được yêu cầu làm gì và sẽ làm như thế nào”. Ông nhận thấy nguyên nhân là do hầu hết các thành viên này trước đây đã từng làm việc trong các tổ chức chỉ quan tâm đến việc xem xét, điều chỉnh chính sách, quy trình sau khi dịch vụ khách hàng bị chỉ trích.

Trong quá trình diễn ra đợt huấn luyện, cứ mỗi 3 tuần Buss lại sắp xếp một buổi hướng dẫn dành cho những người đứng đầu các nhóm. Tất cả mọi người cùng tổng kết giai đoạn làm việc trước đó, đồng thời thảo luận chiến lược tiếp theo – có cần phải thay đổi các vị trí lãnh đạo hay không, có sắp xếp lại nguồn lực không?... Những cuộc gặp gỡ này đã giúp Buss duy trì tinh thần làm việc cho đội nhóm của mình làm việc và kịp thời thay đổi chiến lược theo hướng cần thiết.

3. Mô hình nào phù hợp với tập thể của bạn?

Mô hình của Hackman và Waidman chỉ tập trung vào việc hoàn thiện quá trình giải quyết công việc và hầu như không quan tâm đến những mối quan hệ giữa các cá nhân. “Vẫn biết rằng quan hệ cá nhân rất quan trọng, nhưng tôi không nghĩ rằng việc cải thiện những quan hệ đó sẽ giúp ích cho kết quả công việc”, Waidman nói.- “Mối quan hệ tốt đẹp sẽ lập tức xuất hiện, khi mọi người cùng nhau thực thi một công việc thú vị và có ý nghĩa”. Để xác định những vấn đề ảnh hưởng đến hiệu quả của đội trong “các mối quan hệ xấu”, Waidman đề nghị các nhà lãnh đạo xem xét lại mô hình tập thể ở công ty mình và từ đặt ra những câu hỏi sau:

- Mọi thành viên đã hiểu rõ mục tiêu chung của tập thể chưa?

- Nhiệm vụ mà tôi giao phó có động viên tinh thần làm việc của các thành viên, làm cho họ cảm thấy hứng thú vì được làm nhiệm vụ quan trọng chưa?

- Thành phần trong tập thể đã được lựa chọn phù hợp với mục tiêu công việc chưa?

- Tôi đã suy nghĩ về những phần thưởng sau khi tập thể hoàn thành nhiệm vụ chưa?

Tuy nhiên đối với nhiều nhà lãnh đạo, quan hệ giữa các cá nhân trong tập thể chính là nguồn sức mạnh của cả đội. Các chuyên gia   nhân sự   đã thử hợp nhất hai phương pháp trên – họ cho rằng phương pháp lấy cơ sở là những mối quan hệ giữa các cá nhân có thể sẽ phát huy tác dụng trong các trường hợp sau:

- Nếu bạn tạo ra một tập thể mới từ các thành viên đến từ những “nền văn hóa” hoàn toàn khác nhau (ví dụ bạn thành lập nhóm sau khi hợp nhất một vài công ty),

- Nếu trong tập thể, trách nhiệm không được phân chia theo tỷ lệ công bằng, hợp lý và hoạt động của tập thể chỉ dựa trên công sức của “thiểu số tài năng” - những người vừa phải soạn thảo chiến lược, vừa phải theo dõi công việc thường nhật.

- Nếu tồn tại một số vấn đề không được giải quyết, hoặc được giải quyết không hiệu quả, gây ảnh hưởng tiêu cực đến các thành tích chung.

- Nếu năng suất làm việc thấp, trong khi không ai nhận trách nhiệm hướng dẫn, đào tạo những nhân viên yếu kém.

Quantri.Vn

Mô hình văn hóa tổ chức và vai trò lãnh đạo trong xây dựng văn hóa tổ chức

MỘT SỐ MÔ HÌNH VĂN HÓA TỔ CHỨC

Nói đến văn hóa tổ chức/công ty không thể tách rời việc thảo luận về vai trò và chức năng của người lãnh đạo tổ chức hay công ty. Các nhà nghiên cứu về văn hóa tổ chức/công ty thường chia ra sáu mô hình văn hóa chính dựa trên vai trò của nhà lãnh đạo:

1- Văn hóa quyền lực: đặc trưng chính của mô hình này là thủ trưởng cơ quan nắm quyền lực hầu như tuyệt đối. Thái độ của tổ chức mang định hướng quyền lực thường có thái độ tấn công đối với các tổ chức khác, "nhẹ” nhất là "thu mua” hay "sáp nhập”. Các nhân viên trong tổ chức này thường có biểu hiện tham vọng quyền lực cao, thậm chí có thể hi sinh lợi ích kinh tế để được... Ngồi lên đầu thiên hạ.
2- Văn hóa gương mẫu: vai trò chính của lãnh đạo trong mô hình tổ chức này là làm gương cho cấp dưới noi theo. Nói cách khác, lãnh đạo thường phải là một nhân vật có tầm cỡ về tài năng và đức độ, được mọi người sùng bái, kính phục. Các nhân viên thường chú trọng đến qui tắc, chuẩn mực, nề nếp trong mọi công việc.
3- Văn hóa nhiệm vụ: vai trò người lãnh đạo không quá quan trọng như trong hai mô hình nêu trên. Chức vụ trong tổ chức theo mô hình này dựa trên nhiệm vụ được giao hơn là dựa trên hệ thống phân bố quyền lực. Các nhân viên thường được phân bố làm việc trong những nhóm xuyên chức năng tùy theo từng dự án nên ý thức quyền lực không cao.
4- Văn hóa chấp nhận rủi ro: vai trò của người lãnh đạo là khuyến khích các nhân viên làm việc trong tinh thần sáng tạo, dám nhận lãnh trách nhiệm, dám mạnh dạn xử lý một vấn đề theo định hướng phù hợp với quyền lợi chung của tổ chức khi chưa nhận được chỉ thị trực tiếp từ cấp trên.
5- Văn hóa đề cao vai trò cá nhân: trong các tổ chức nghiên cứu, có tính học thuật cao, như trường đại học hay các bộ phận chuyên trách nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) của các công ty lớn, vai trò của từng cá nhân tương đối có tính tự trị cao. Do đó vai trò của người lãnh đạo là khéo léo hướng dẫn những cá nhân có đầu óc sáng tạo cao vào các mục tiêu chung của tổ chức và không có thái độ phô trương quyền uy đối với họ.
6- Văn hóa đề cao vai trò tập thể: vai trò của người lãnh đạo được hòa tan và chia sẻ cho một nhóm người theo kiểu bộ tộc, hội đồng kỳ mục, băng nhóm, bang hội... Dĩ nhiên, khi biết sử dụng sức mạnh của tập thể để hoàn thành các mục tiêu riêng của mình, người lãnh đạo trở thành "nhà độc tài” trong mô hình văn hóa quyền lực.

Có thể xác định "bản sắc văn hóa” của một tổ chức bằng cách khảo sát các đặc điểm vượt trội nhất của tổ chức đó và phải sẵn sàng chấp nhận những yếu tố pha trộn.

Trong một cuộc điều tra bỏ túi tại Trung tâm Hợp tác quốc tế (Học viện Ngân hàng TP.HCM) do giáo sư Michael Knowles (Đại học Monash, Úc) tiến hành, đa số các học viên (hầu hết đều trong cương vị quản lý) khi được yêu cầu tự chọn mô hình văn hóa tổ chức lý tưởng, đều chọn mô hình "văn hóa gương mẫu” kết hợp với mô hình "văn hóa nhiệm vụ”.

Điều này phù hợp với văn hóa VN là nhấn mạnh phẩm chất đạo đức trong vai trò lãnh đạo, nhưng đồng thời cũng không muốn lãnh đạo trở thành nhà độc tài theo mô hình "văn hóa quyền lực”. Hầu hết đều thống nhất ý kiến chức vụ phải phù hợp với năng lực và nhiệm vụ được giao.

VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO TRONG XÂY DỰNG VĂN HÓA TỔ CHỨC

Nếu ví doanh nghiệp như con tàu và vai trò của người lãnh đạo như thuyền trưởng, chúng ta có thể xem xét sự thành công và phát triển của doanh nghiệp nhìn từ phương diện vai trò của người lãnh đạo:

•Định hướng tổ chức bằng tầm nhìn và những bến bờ cụ thể.
•Dẫn dắt tổ chức vượt qua những khó khăn thách thức.
•Trao cho những cấp dưới chức năng, nhiệm vụ rõ ràng dưới hình thức những đầu việc có tính mục tiêu.
•Tạo môi trường tin cậy và hiệp tác.
•Đánh giá đúng mọi quá trình và quản lí sự thay đổi trong nội bộ theo hướng thích nghi tích cực, trên thế thượng phong.

Như thế rõ răng người lãnh đạo cần phải có Tầm, có Tài và có Tâm. Tôi muốn thống nhất cả ba yếu tố đó lại trong cái gọi là văn hóa của người lãnh đạ , theo nghĩa gắn bó hữu cơ với nhau mà khó có thể bóc tách rằng ba yếu tố đó có thể nằm trong ba thực thể - con người riêng biệt như trong xã hội chúng ta vẫn từng gặp.

Tại sao vậy?

Văn hóa mà bản chất cốt lõi là giá trị nhân văn, chính là điều căn bản, xuyên suốt đồng thời là đỉnh kết cục của bất cứ một quá trình. Một sự nghiệp, một công cuộc nào, phải được xã hội thừa nhận (ở mức độ khác nhau). Mỗi cá nhân hay một tổ chức có thể tạo ra và khẳng định được giá trị của mình có tiến bộ, có ưu trội và có thể được cộng hưởng mạnh mẽ hay không chính là sự thành công của cá nhân hay tổ chức đó. Những gì gọi là giá trị đều hấp dẫn người ta, nhen lên trong con người khát vọng về sự giàu có, và rất có thể người ta muốn có được bằng cả điều tết lẫn điều ác. Nhưng Giá trị văn hóa như một tín điều hướng người ta đến Nhân sinh quan tuyệt đối, không xung đột, hướng thiện, làm giàu có thêm cuộc sống vật chất và tinh thần bởi ý nghĩa xã hội của sự giàu có đó.

Cái Tầm của người lao động khi được định hướng bởi văn hóa giúp người đó phát hiện ra những bến bờ tươi đẹp, ở đó người ta có thể đi tay không, chẳng vũ khí hay đổ trang sức mà vẫn tìm được chỗ cho niềm tự hào của Cái Tôi trong lâu đài của Cái Chúng ta, bởi những gì anh đã hết mình tin tưởng và cống hiến. Điều đó thực sự thôi thúc ước mơ và khát vọng của .Mọi người, không phải là sự vị kỉ mà là sự thừa nhận của những gì tết đẹp đối vởi bản thân mình. Anh phát hiện và chỉ ra cho người ta một Lục địa mới, nhưng hãy nói rõ với tất cả rằng nơi đó không có gì gọi là có sẵn hoặc vô hạn cả. Nếu anh chỉ ra đó là mỏ vàng thì tương lai sẽ là sự tranh cướp cho dù mỏ vàng đó có thể là rất lớn. Lục địa đó không nên là cái đích của cuộc đua tranh cướp vị kỉ. Nếu anh chỉ ra đó là Thiên đàng thì anh không thể cạnh tranh được với Chúa - Người đã dẫn dắt đức tín của dân chúng. Anh hãy nói với mọi người rằng đó là mỏ vàng tùy thuộc hoàn toàn vào cách mà chúng ta lao động và cư xử với nhau. Văn hóa trong cái Tầm của người lãnh đạo cũng là sự trung thực và sòng phẳng với tương lai.

Anh phải dẫn dắt mọi người hành trình đến đó một cách thông minh và   lương   thiện. Người lãnh đạo phải có tài. Trên đường đi nhiều điều sẽ nảy sinh, cái Tết nói chung dễ biết trước và kiểm soát được, cái Xấu thì rất bất ngờ và như có Ma quỷ xui khiến. Vặn hóa của người lãnh đạo lúc này như ánh sáng, như bó đuốc Đanko soi đường.Cho tất cả. Vì cái Tài của con người có văn hóa khác với cái khả năng thiên phú của những sinh vật, nghĩa là không chỉ ở chỗ làm được một điều gì đó` giải quyết được vài khó khăn mà hóa giải được những mâu thuẫn trong chính nội bộ, tạo ra được động lực tinh thần, niềm tin của mọi người. Cái Tài từ văn hóa là khám phá ra những năng lực của con người và sử dụng chúng trên tinh thần kết hợp hài hòa các lợi ích, đó là cái Tài sinh sôi nảy nở những năng lực chứ không phải ở chỗ tiêu diệt được bao nhiêu kẻ thù, đập tan được bao nhiêu chướng ngại. Khi cái Tài không được điều chỉnh bởi tinh thần văn hóa, thì có khi nó giải quyết được bài toán mục tiêu của ngày hôm nay nhưng lại gây ra bao nhiêu hậu quả xấu cho ngày mai về khía cạnh đạo đức. Văn hóa trong cái Tài của người lãnh đạo là anh đã tạo cho người khác những cơ hội gì để họ làm được những điều tết đẹp cho họ và cho tất cả. Chúng ta thường thấy rất nhiều cái Tài đã phải vào từ, vì vậy cái Tài của tinh thần văn hóa dứt khoát không thể là việc tự đưa mình đến trước cánh cửa nhà tù của đạo đức xã hội.

Ở đời người ta dễ bị mù quáng nhất bởi những tính toán lợi ích vị kỉ và vì thế đánh mất cái Tâm của mình. Điều đó hóa ra rất dễ bị nhận ra và lan tỏa rất nhanh đến người khác. Khi đó không một ai đi cùng với anh mà người ta lại không nghĩ đến lợi ích của họ cả. Bởi vậy đi bên nhau mà mỗi người có một toan tính riêng hong sự cảnh giác cao độ về nhau. Người lãnh đạo là người có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến mọi người của tổ chức. Anh ta là chỗ dựa, là nơi mọi người đặt niềm tin, là điểm mà người ta nhìn vào mà điều chỉnh hành vi của mình, đặc biệt trong đêm tối của con đường đang đi và của sự không đo được lòng người. Những nghi ngại, những âm mưu, những sự không rõ ràng sẽ được chấn áp hay bung ra từ mỗi một người khi người ta cảm nhận về người lãnh đạo. Chỉ có cái Tâm văn hóa mới tập hợp được mọi người đi trên con đường nhiều khi còn rất chông gai, vô định Cái Tâm bình thường được xem như là những ý tốt trong trái tim mỗi người, nhưng cái Tâm văn hóa thì đó là sự thức tỉnh những điều tốt đẹp thậm chí còn đang ngủ sâu trong trái tim người khác, không phải là sự tiêu diệt cái ác mà là sự cảm hóa khiến chúng cũng biết đau, biết thương, biết buồn. Người lãnh đạo, anh nghĩ sao khi dẫn người ta trên một con tàu đến một lục địa mới rất hứa hẹn, nhưng con tàu ấy đã có thể là một địa ngục trước khi đến được lục địa kia khi sự đen tối của toan tính, âm mưu, bè cánh được khởi xưởng bởi một kẻ có ảnh hưởng, trên con tàu đó người ta đã không thể tin vào lòng tết của nhau và của bất cứ ai thì cho dù có đến được lục địa kiạ đi nữa thì họ sẽ biến nó thành một bãi chiến trường khốc liệt hơn mà thôi.

Người lao động không thể gọi đó là tất cả, nhưng rõ ràng anh ta giống như một thuyền trưởng, và tương lai của con tàu đó rõ ràng phụ thuộc rất lớn vào anh ta. Ai cũng biết là họ phải tài giỏi, nhưng chúng ta biết rõ hơn rằng trước đó và luôn luôn họ phải là những người có văn hóa. Đó chính là tương lai của con tàu, cho dù đã là con tàu thì người ta luôn hình dung hình ảnh của nó trên đại dương hơn là hình ảnh của nó đậu tại các hải cảng, bến bờ. Đó chỉ là những điểm dừng tạm thời của con tàu mà thôi.

St

Thứ Ba, 17 tháng 2, 2015

Chào đón nhân viên mới - Việc làm không thể xem thường

Trong quản trị   nhân sự   , việc đối xử với nhân viên là rất quan trọng. Một nhà quản lý giỏi là một nhà quản lý biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công việc của các nhân viên công ty. Để có được điều này, bên cạnh các kỹ năng chuyên môn, các nhà quản lý còn cần phải có sự đồng cảm với các nhân viên, nắm bắt tốt tâm lý của nhân viên.

Nhiều người cho rằng, ngày đầu nhân viên đến làm việc, trưởng phòng chỉ cần dắt một vòng giới thiệu các phòng ban cho biết mặt đồng sự. Nhân viên mới còn lạ người, chưa quen việc nên kiếm bàn trống nào ngồi tạm, thư thả rồi phòng tổ chức sẽ bố trí chỗ ngồi cũng không sao. Đó là cách làm không chuyên nghiệp.

Theo Mary Spencer, cán bộ phụ trách nhân một công ty thuộc tập đoàn đa quốc gia chuyên về dịch vụ tư vấn và phát triển nguồn nhân lực tại Anh, đón nhân viên mới vào công ty là một công việc quan trọng. "Tôi có nghiên cứu một số   tài liệu   , trong đó nói rằng, ấn tượng tốt đẹp trong ngày đầu tiên làm việc sẽ là một trong những yếu tố giữ chân nhân viên lại với công ty sau này. Và việc chuẩn bị đón nhân viên một cách chu đáo sẽ thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt kịp tính chuyên nghiệp của công ty", Mary cho biết.

Do nhu cầu công việc nên hằng năm công ty của Mary luôn nhận nhân viên mới. Ngay khi có lời xác nhận đến làm việc của người được mời, bộ phận nhân sự bắt tay vào chuẩn bị mọi thứ, từ việc sắp xếp chỗ ngồi, trang bị đủ các đồ dùng văn phòng cần thiết, in danh thiếp, mở sẵn địa chỉ hộp thư... Đối với người mới vào làm ở cấp phó phòng trở lên thì chuẩn bị thêm điện thoại di động, đặt sẵn điện thoại bàn.

Vào buổi sáng đầu tiên nhân viên mới đến công ty, trên bàn làm việc của họ đã có một lá thư chào mừng của tổng giám đốc, trong đó có đề cập đến tôn chỉ mục đích của công ty, các quyền lợi cũng như những triển vọng mà nhân viên có được khi làm việc tại đây. Mỗi nhân viên cũng được một bảng kê chi tiết những quy tắc không được sai phạm và những quy định về kỷ luật của công ty. "Khi công ty đã thẳng thắn cho nhân viên biết điều gì nhân viên được khuyến khích làm, những điều gì không nên làm ngay từ đầu thì việc   quản lý nhân sự   sau này sẽ nhẹ nhàng và thuận lợi", Mary phân tích.

Đối với một công ty chuyên về dịch vụ tư vấn có rất nhiều đối thủ cạnh tranh như công ty của Mary thì sự bảo mật thông tin là vô cùng quan trọng. Để đề phòng trường hợp xấu nhất có thể xảy ra, ngay ngày đầu tiên nhận nhiệm sở mỗi nhân viên phải làm giấy cam kết không tiết lộ thông tin của công ty ra bên ngoài. Tuy nhiên, việc làm bản cam kết này chỉ áp dụng cho những nhân viên thường. Đối với những người mới vào làm ở cương vị cấp phó phòng trở lên thì chính tổng giám đốc sẽ tiếp chuyện họ trong ngày làm việc đầu tiên và sẽ trao đổi trực tiếp một số quy tắc cần tuân thủ.

Quantri.Vn

Xóa bỏ khoảng cách nhân viên và sếp

“Từ trước đến nay, tại công ty nơi tôi làm việc, chỗ nào cũng có sếp, sếp có mặt ở mọi nơi, mọi lúc. Chúng tôi làm việc gì cũng phải hỏi ý kiến sếp, từ việc tháo một con vít máy đến việc sửa một bình nước lọc bị hỏng. Mọi thứ thật phiền phức. Có lẽ, càng ít sếp bao nhiêu thì công việc sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”. Tâm sự trên đây của Mary Lana, nhân viên tập đoàn thiết bị công nghiệp Tymex, Thuỵ Điển đã thể hiện một yếu điểm lớn trong công tác quản lý của nhiều công ty trên thế giới hiện nay, đó là: Có quá nhiều cấp quản lý cùng vô số “sếp”.

Sau khi nhiều nhân viên phàn nàn về việc không thể tự chủ trong công việc của mình, hội đồng quản trị Tymex đã quyết định cắt giảm số lượng “sếp” một cách đáng kể. Các bộ phận sản xuất trong nhà máy không còn những quản đốc theo dõi sát sao như trước nữa. “Bây giờ, những nhân viên như tôi có thể tự quyết định công việc của mình. Cảm giác thoải mái và tự chủ thật là tuyệt vời. Công việc do vậy cũng suôn sẻ hơn rất nhiều”, Mary nói.

Dường như, các nhân viên là những người thực sự hiểu nỗi thống khổ khi luôn chịu đựng sự giám sát và “xoi mói” của các sếp. Tâm lý đè nặng khiến họ chán nản với công việc. Holan Kealr, chuyên gia   nhân sự   tại hãng Human Management Research, nhận định: “Các nhân viên sẽ được tận hưởng luồng không khí mới sau thời gian dài chết ngạt vì sức ép các các tầng lớp quản lý. Theo tôi, trong quản lý hiện đại ngày nay, càng ít sếp bao nhiêu sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”.

Nhiều công ty trên thế giới ngày nay đã nhận thấy tính ưu việt của việc tinh giản hệ thống quản lý kinh doanh. Việc này không những giảm bớt nhiều thủ tục rườm rà trong công ty mà còn tiết kiệm nhiều tiền bạc và thời gian cho công ty. Các công nhân, từ lái xe cho đến chuyên viên kỹ thuật chỉ chịu sự quản lý của một giám đốc chuyên ngành duy nhất thay vì các trưởng bộ phận, nhóm như trước đây. Henry Thiam, CEO của tập đoàn Yves, Pháp cho biết: “Tôi thấy việc tinh giản bộ máy quản lý đã thực sự đạt hiệu quả như mong muốn. Các công việc diễn ra suôn sẻ hơn, những mâu thuẫn trong cơ quan giữa nhân viên và quản lý không còn tồn tại nữa”. Yves là hình mẫu quản lý hiện đại dành cho những nhân viên muốn tự chủ trong công việc của mình. Số nhân viên của hãng là trên 210.000 nhân viên nhưng chỉ có 3 tầng quản lý mà thôi. Thứ nhất là Hội đồng quản trị, thứ hai là các giám đốc chuyên môn, thứ ba là trưởng các phòng ban phụ trách. Nhiềm vụ của mỗi tầng quản lý rất rõ ràng, không chồng chéo lên nhau, được phân công theo chuyên môn. “Chúng tôi tạo ra hệ thống quản lý theo chiều ngang để thay thế hệ thống quản lý chiều dọc truyền thống đã quá lỗi thời và cần về hưu sớm”, Henry nói.

Hãng tư vấn PricewaterHouse là một trong công ty đầu tiên bước chân vào thế giới nghệ thuật quản lý mới. Số lượng nhân viên quản lý của hãng từ con số 250 đã giảm xuống còn dưới 30 nhân viên. Các nhân viên mới này sẽ phụ trách nhiều lĩnh vực hơn, công việc nhiều hơn và bù lại   lương   cũng cao hơn rất nhiều. Còn tại công ty dược phẩm Rohne, Anh, các nhân viên đang được thưởng thức sự thoải mái trong công việc của mình mà không gặp bất cứ rào cản nào. Toàn bộ các nhân viên tiếp thị, nhân viên quảng cáo, nhân sự, kinh doanh và cả giám đốc đều làm việc trong một môi trường tự do rộng gần 500 m2. Mọi người luôn trực tiếp liên lạc với các công nhân tại các nhà máy chỉ để hỏi tiến trình công việc diễn ra đến đâu rồi, sau đó ghi nhận lại và chờ kết quả.

Không chậm chân trong xu hướng đổi mới, tập đoàn sản xuất ôtô Renault cũng tự áp dụng cho mình hệ thống quản lý mới và nhờ đó doanh thu đã tăng lên đáng kể. Số tầng quản lý từ 8 giảm xuống 5 và để thực hiện kế hoạch này, hàng chục nghìn công nhân viên của Renault đã phải trải qua một khoá   đào tạo   quản lý kéo dài gần 3 tháng để họ có thể biết cách làm việc độc lập, tự quản lý công việc của mình. Michel Faivre, CEO của Renault nói: “Đã hết rồi cái thời mà các công nhân viên chỉ nhìn thấy được một mẫu xe hơi mới khi dây chuyền sản xuất đi vào hoạt động. Ngày nay, chúng tôi luôn tham khảo ý kiến của các nhân viên trước khi tiến hành chế tạo một chiếc xe mới”. Quả thật, câu chuyện về các công nhân viên làm việc cần mẫn theo sự chỉ bảo của các nhà quản lý mà không một chút phản ứng như trước đây đã chấm dứt. Các nhân viên Renault hoàn toàn có quyền tự chủ góp phần sức lực để tạo ra một sản phẩm mới. Đối với họ, một sản phẩm mới ra đời không chỉ là đứa con của công ty mà còn là đứa con của chính họ nữa. Michel nhớ lại: “Hồi những năm 90 của thế kỷ trước, khi muốn mở rộng thị trường, chúng tôi đã tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh để biết được điểm mạnh và điểm yếu của họ. Lúc đó, các hãng sản xuất xe hơi Nhật khiến chúng tôi e ngại nhất, họ có hệ thống quản lý sản xuất tuyệt vời, các công nhân luôn làm việc hết mình và đạt năng suất cao nhất. Về công ty, tôi cùng Hội đồng quản trị đã quyết định đổi mới hệ thống quản lý của mình ngay lập tức. Mỗi giám đốc sẽ quản lý 15 chuyên viên cao cấp, và 15 chuyên viên này mỗi người sẽ quản lý một bộ phận nhất định, từ việc sản xuất đến trang trí và giao hàng. Khi chuẩn bị nghiên cứu chế tạo một mẫu xe mới, bản thân tôi và các chuyên viên này đều ngồi làm việc, thảo luận sau đó xắn tay áo vào làm việc. Vĩnh biệt những thủ tục rườm ra, nhiều cấp quản lý và phê duyệt như trước đây”. Hiện nay, tại Renault, cứ 15 đến 20 công nhân lại hợp thành một nhóm, chịu trách nhiệm từ đầu đến cuối các công đoạn sản xuất, không có con mắt giám sát của bất kể cấp quản lý trung gian nào. Nhờ đó, quãng thời gian trung bình 70 tháng cho ra đời một mẫu xe hơi mới của Renault đã giảm xuống chỉ còn chưa đầy 30 tháng.

Với hãng xe hơi Prosche cũng vậy, việc thay đổi hệ thống quản lý đã cứu hãng thoát khỏi bờ vực phá sản. Vào năm 1995, Porsche rơi vào khủng hoảng khi doanh thu và lợi nhuận sa sút thảm hại. Thêm vào đó là những mâu thuẫn và tranh cãi gay gắt trong nội bộ của hãng. Bên bờ vực thẳm, tưởng rằng hãng Porsche chỉ còn con đường duy nhất là phải bán mình cho một tập đoàn xe hơi khác, nếu không có một cuộc cải tổ hiệu quả. Và rồi, vị cứu tinh của hãng đã đến. Đó là Wendelin Wiedeking, chủ tịch kiêm giám đốc điều hành mới nhậm chức. Với sự táo bạo và quyết tâm hiếm có, Wendelin đã thẳng tay cải cách toàn bộ hoạt động quản lý. Xoá bỏ cơ cấu tổ chức quản lý cồng kềnh là bước đi đầu tiên. Hai cấp điều hành và quản lý của Porsche đã bị bỏ. Sau đó, hệ thống quản lý của Porsche từ cấp cao nhất đến công nhân sản xuất giảm từ 8 xuống chỉ còn 4 cấp. Hơn 40% các vị trí quản lý trung gian đã phải ra đi. Hiệu quả của cuộc cải tổ nhanh chóng được minh chứng. Chỉ chưa đầy năm năm sau, Porsche không những vẫn kinh doanh sinh lợi mà còn trở thành hãng ô tô hoạt động hiệu quả nhất trên thế giới.

Tuy nhiên, quá trình tinh giản quản lý cũng gặp phải khá nhiều khó khăn. Làn sóng đổi mới gặp phải một số vật cản lớn như sự phản đối dữ dội của nhiều nhà quản lý trung gian. Một số cuộc “nổi dậy ngầm” của các nhà quản lý e ngại mình mất việc đã khiến các công ty chao đảo. Những nhà quản lý này âm thầm chống phá và quấy rối để bảo vệ địa vị của mình. Jean Paul, cố vấn cấp cao tập đoàn Cemis, Pháp, một trong những công ty tiên phong tại Pháp áp dụng hệ thống quản lý mới, nói: “Không có gì khó khăn hơn việc chuyển biến ý nghĩ của những nhà quản lý trung gian”. Với Cemis, để nhanh chóng áp dụng hệ thống quản lý mới và tránh những rắc rối phát sinh, hãng chủ động   tuyển dụng   những nhân viên trình độ cao, có suy nghĩ tiến bộ. Còn tại tập đoàn Dupont, đầu thập niên 90, số tầng quản lý của hãng là 12. Mục tiêu đặt ra của ban lãnh đạo là giảm xuống còn 4 tầng. Dupont dành thời gian 12 năm để thực hiện mục tiêu này. Khác với nhiều công ty khác, Dupont không sa thải các nhà quản lý trung gian mà bố trí họ làm những công việc khác và bảo lưu mức lương cùng các khoản trợ cấp khác, thậm chí có những nhà quản lý được đề bạt giữ chức vụ hấp dẫn hơn. Giám đốc điều hành Dupont nói: “Chúng tôi luôn cố gắng để các nhà quản lý hiểu rằng việc này là vì lợi ích chung của công ty, chúng ta hy sinh để công ty phát triển mạnh mẽ hơn. Mọi người cần hiểu rằng đâu là việc nên làm đâu là việc không nên làm”.

“Ngày nay, cứ 100 công nhân là bạn chỉ cần 01 nhà quản lý giỏi. Có trong tay 101 người này bạn sẽ có tối thiểu doanh thu 20 triệu USD/năm”, Jean Paul nói. Mặc dù công việc sẽ vất vả hơn rất nhiều nhưng bù lại các nhân viên được làm việc trong tâm trạng cực lỳ thoải mái, họ tự quyết định hoạt động của mình. Mô hình quản lý mới này sẽ giúp các nhân viên phát huy hết sở trường và khắc phục nhược điểm của mình. Đúng như nhận định của một nhà quản lý: Khi tránh được tình trạng “lắm thầy nhiều ma”, người được lợi cuối cùng sẽ là các công ty!

Quantri.Vn

Thứ Hai, 16 tháng 2, 2015

Để tiền   lương   phát huy hiệu quả

Có thể bạn nghĩ rất đơn giản rằng, cách tốt nhất để nhân viên của mình làm việc hăng hái và năng suất hơn là thường xuyên tăng lương cho họ.


Hãy coi chừng “cái bẫy” tăng lương đó, bởi vì tăng lương cho nhân viên không theo một nguyên tắc nào là việc làm tốn kém và vô nghĩa. Bạn hoàn toàn có thể thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn và công ty bạn sẽ thu được lợi nhuận nhiều hơn, nhờ sơ đồ trả lương và chế độ thưởng hợp lý.

Hãy trả lương theo hiệu quả công việc

Nhiều công ty quy định nhân viên chỉ được nhận một khoản tiền lương nhất định hàng tháng. Quy định này thật đơn giản và dễ hiểu, nhưng lại có vẻ hơi sơ sài. Nhân viên của bạn sẽ làm việc mà không có chút hứng thú nào, chưa kể lượng nhân viên bỏ đi và phải thay thế là rất lớn.

Lại có công ty trả lương theo kiểu thưởng là chính, nghĩa là phần tiền lương sẽ chỉ là tượng trưng, còn thu nhập chính trong tháng là phần tiền thưởng từ khối lượng công việc hoàn thành.

Khi đó, nhân viên sẽ làm việc tốt hơn, bởi vì họ sẽ được nhận rất nhiều phần thưởng khác nhau: thưởng do hoàn thành công việc được giao, thưởng do vượt mức kế hoạch, thưởng do thực hiện được đơn hàng lớn và thuyết phục được người mua trả tiền trước 100%, thưởng do bán được hàng trực tiếp từ kho công ty không cần qua trung gian…

Vậy có thể thấy, khi bạn trả lương cho nhân viên theo một quy định cứng nhắc, bạn chỉ có thể mua được thời gian của họ. Nhưng nếu muốn nhân viên làm việc nhiệt tình và mang lại lợi nhuận tối đa cho công ty, bạn không cần mua thời gian, mà phải mua cho được kết quả công việc của họ. Nhân viên cũng nên biết rằng họ nhận được tiền thù lao vì những công việc nhất định, vì họ đem lại cho công ty những lợi nhuận nhất định.

Nếu công ty không có sơ đồ lương thưởng hợp lý, những nhân viên “khôn ngoan” không sớm thì muộn cũng sẽ tìm cách lấy cho được những khoản tiền này một cách mờ ám.

Bên cạnh việc khuyến khích, động viên thông qua chế độ thưởng, thì việc soạn thảo một hệ thống tăng lương hợp lý cũng giúp bạn dẹp bỏ được những hành vi lạm dụng quyền thế để trục lợi cá nhân (che giấu thu nhập, trộm cắp…).

Tháng lương thứ 13 có gì là không tốt?

Tất cả các loại tiền trả cho nhân viên đều có thể chia ra làm 2 nhóm chính: lương chính và thưởng. Lương chính thường là để trả cho việc chấp hành những nguyên tắc lao động (đi về đúng giờ, không vi phạm nội quy công ty…). Khoản lương này thường không lớn và được giữ nguyên suốt thời gian khá dài.

Còn tiền thưởng là khoản thêm vào cho nhân viên vì hiệu quả của công việc thường nhật, nghĩa là vì chất lượng hoàn thành nhiệm vụ. Ở đa số công ty, phần thưởng này nằm trong khoảng 10-15% lương và là mức thưởng định kỳ.

Tháng lương thứ 13 cũng được xếp vào nhóm thưởng định kỳ và đôi khi còn được viết rõ ràng trong hợp đồng lao động. Thật ra, tháng lương thứ 13 này không hẳn đã là công cụ hữu hiệu, nếu xét từ góc độ thúc đẩy năng suất lao động, nhưng lại rất có ý nghĩa trong việc giữ chân nhân viên ở lại, bởi vì nếu người lao động biết chắc rằng đến cuối năm họ sẽ có một khoản tiền thưởng bằng giá trị một tháng lương, họ sẽ ở lại với bạn ít nhất là thêm… một năm nữa.

Những ngoại lệ

Những phần thưởng không nằm trong quy định rất đa dạng và phụ thuộc vào các chỉ số công việc của nhân viên, có thể là tiền hoa hồng cho nhân viên bán hàng (trích phần trăm từ lợi nhuận hoặc tổng lượng hàng bán ra), thưởng do hoàn thành tốt kế hoạch và đạt được mục tiêu đề ra…

Sơ đồ thưởng do đạt được mục tiêu rất phổ biến ở phương Tây dưới hình thức “Key Performance Indicators” (những chỉ số then chốt của tính hiệu quả). Mỗi nhân viên đều biết họ phải đạt được những chỉ số nào để có thể được nhận phần tiền thưởng mong muốn.

Đối với mỗi mục tiêu đều có phần thưởng phù hợp được quy định sẵn, ví dụ, đối với giám đốc kinh doanh thì mục tiêu có thể là mở rộng thị trường tiêu thụ, tăng lợi nhuận cho công ty, thu hút những đối tác lớn….
Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc biệt và trong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích thật cao, cho những chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạn thảo những kế hoạch mới hay sau khi hoàn thành xuất sắc khóa   đào tạo   …

Có thể thưởng không nhiều, nhưng nên thường xuyên

Như thế nào là thường xuyên? Không thể có câu trả lời duy nhất. Có công ty thưởng nhân viên mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại chọn cách nửa năm thưởng một lần, có chỗ lại gom cả vào để cuối năm tặng luôn thể.

Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp cho việc quyết toán sổ sách được tiện lợi hơn, còn nhân viên cũng luôn giữ được sự hăng hái làm việc năng suất hơn vào tháng tiếp theo.

Đối với công ty có 100 nhân viên trở lên, việc trả thưởng mỗi quý hoặc mỗi 6 tháng sẽ hiệu quả hơn. Những công ty thưởng vào cuối năm thường là những đơn vị phần nào phụ thuộc vào lợi nhuận (các công ty kinh doanh, xuất nhập khẩu…).

Phần thưởng cuối năm cũng thường được áp dụng đối với những nhân viên giỏi, ban điều hành và các chuyên gia tài chính, những người trực tiếp liên quan đến việc tăng lợi nhuận cho công ty.

Nguyên tắc phải được mọi người thông qua

Hệ thống lương và thưởng cần phải rõ ràng, minh bạch. Khi một nhân viên biết chắc chắn rằng nếu lao động hiệu quả, anh ta sẽ được nhận khoản tiền thưởng vào cuối năm, vậy thì anh ta sẽ thực sự cố gắng để làm việc tốt hơn.

Nếu bạn cứ thưởng cho nhân viên mà không giải thích là tại sao, thưởng vì cái gì, thì số tiền đó chẳng khác nào để gió cuốn đi. Tiền thưởng cần phải liên quan đến kết quả công việc của nhân viên, vì thế mỗi nhân viên phải biết tại sao anh ta được thưởng.

Nếu phần thưởng chỉ đơn thuần là vì nhân viên “làm việc tốt” thì dần dần phần thưởng không còn là động lực để mọi người làm việc tích cực nữa. Họ chỉ chờ được lĩnh những khoản tiền dễ dãi đó, trong khi họ không cần phải làm việc một cách thực sự có hiệu quả tạo và tất nhiên là họ không hề tạo ra lợi nhuận cho công ty.

Tuy nhiên không phải lúc nào cũng có thể quy sức lao động của nhân viên về các chỉ số có sẵn. Trong trường hợp đó, bạn có thể lập ra những bảng tiêu chuẩn đánh giá chất lượng hoàn thành công việc, giá trị của ý tưởng và những sáng kiến cải tiến trong sản xuất…

Nếu ban lãnh đạo quyết định thay đổi sơ đồ thưởng thì nên làm một cách công khai và chỉ bắt đầu tiến hành sau khi đã chi trả tất cả các khoản lương và thưởng theo sơ đồ cũ. Sơ đồ thưởng mới phải tỏ ra hợp lý, công bằng hơn sơ đồ cũ và nó phải được giới thiệu cho tất cả nhân viên.

Quantri.Vn

5 xu hướng tác động đến môi trường làm việc trong thập niên tới

Với sự phát triển vượt bậc của Internet, khuynh hướng toàn cầu hóa và sử dụng nguồn nhân lực toàn cầu thì môi trường làm việc trong thời đại ngày nay và dự báo 10 năm tới sẽ dần thay đổi.

Những tác động nhiều nhất đến môi trường làm việc trong 10 năm tới bao gồm:

1. Thay đổi công nghệ

Sự phát triển của công nghệ hiện nay được ước tính là nhanh gấp 5 lần so với 10 năm trước đây. Thay đổi công nghệ vừa tác động tích cực vừa tiêu cực đến môi trường làm việc tại các doanh nghiệp. Thông tin truyền đi nhanh hơn, ứng dụng tốt hơn, cắt giảm   nhân sự   nhiều hơn dần tạo ta một khoảng cách khá xa giữa người tài và nhân viên bình thường.

Vấn đề giải quyết nhân sự dôi dư trong thời gian tới và cuộc chiến nhân tài trong tương lai là những hoạt động khốc liệt nhất và thách thức nhất đối với công tác nhân sự. Tại Việt Nam, rất nhiều công ty trước đây đã quen với cách làm việc cũ sẽ phải chuyển mình một cách bắt buộc và đây là thời điểm vàng để các giám đốc nhân sự có thể sàng lọc, chọn lựa để tối ưu hóa nguồn lực tốt nhất cho công ty.

2. Toàn cầu hóa sâu và rộng

Thiết kế tại Ý, lập trình tại Ấn Độ, hoàn thiện tại Trung Quốc và bán ra toàn cầu... Là khuynh hướng không còn xa lạ ở những công ty đa quốc gia. Thời gian không còn là 8 giờ làm việc mà là 24/24, tối của quốc gia này là ngày làm việc của quốc gia khác.

Nguồn nhân lực cũng dần dịch chuyển từ tập trung sang phân tán, cũng như sự phát triển của công nghệ, khuynh hướng này khiến sự đào thải những nhân viên yếu kém diễn ra khốc liệt hơn.

Ngoài ra, sẽ dần xuất hiện xu thế "công dân toàn cầu" và "lao động toàn cầu", nơi mà thị trường lao động là xuyên biên giới. Mô hình này không chỉ đúng đối với những công việc như gia công phần mềm hoặc những công việc liên quan đến Internet mà nó bao trùm tất cả, từ sản xuất đến dịch vụ, từ bán buôn đến bán lẻ.

Bên cạnh đó, toàn cầu hóa còn ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp và văn hóa làm việc. Hãy tưởng tượng trong tương lai, 1 công ty Việt Nam có sếp là người Việt, trưởng phòng là người Malaysia, nhân viên là người Sing, quản đốc là người Mỹ là chuyện không còn là xa vời. Môi trường đa văn hóa trong công ty cũng là thách thức đối với giám đốc nhân sự, người phải hòa hợp được tài năng giữa các nền văn hóa để tạo ra giá trị tối đa cho công ty.

3. Thắt chặt chi phí

Các công ty sẽ ngày càng thắt chặt chi phí hơn hoặc tinh gọn nhân sự hơn. Điều này là tất yếu. Sẽ không còn quá nhiều chi phí dành cho   đào tạo   và phát triển, sẽ không còn tình trạng dư thừa nhân viên yếu kém mà thay vào đó là những hệ thống quản lý chất lượng tối ưu. Các công ty sẽ hòa nhịp công nghệ quản lý của nhau (thông qua toàn cầu hóa) và tạo ra những mô hình tinh túy nhất và tiết kiệm nhất.

Áp lực dành cho các giám đốc nhân sự lúc này là làm sao tối ưu hóa được đội ngũ nhân viên trong điều kiện ngân sách hạn hẹp. Công tác đào tạo và phát triển cũng phải được xem xét để dùng ít hơn, được nhiều hơn. Các nhân viên trong công ty cũng sẽ phải làm việc đa năng hơn, các nhóm xuyên chức năng sẽ được thường xuyên được lập ra nhằm triển khai những dự án cho công ty mà không phát sinh thêm bất cứ chi phí nào cho công ty.

4. Thay đổi thị trường chóng mặt

Trước toàn cầu hóa và sự phát triển của công nghệ, các công ty đặc biệt là các công ty dịch vụ phải thật nhanh chóng đối phó với sự thay đổi của thị trường. Việc đa dạng hóa thị trường cũng sẽ được công ty chú trọng khi mà điều kiện gia nhập ngành càng ngày càng ít (do sự phát triển của công nghệ và sự tiết kiệm chi phí tối đa cùng với công nghệ quản lý tối ưu), do đó, tính cạnh tranh giữa các công ty ngày càng khốc liệt. Phản ứng nhanh và đa dạng tại các thị trường là đặc điểm của các công ty trong tương lai.

5. Tri thức quan trọng hơn tiền và công nghệ

Đã qua thời đạt của nền công nghiệp, xu hướng dần chuyển dịch sang thời đại tri thức, thời đại mà trí thông minh con người quan trọng hơn bất cứ ngân sách hay công nghệ nào.

Các giám đốc nhân sự sẽ phải tập trung vào nhân tài và lưu giữ nhân tài. Một viễn cảnh các trí thức thật sự sẽ bị lôi kéo không thương tiếc. Việc đối phó với sự lôi kéo của thị trường chỉ có hiệu quả khi công tác quản trị nhân tài, phát triển nhân tài thật nhanh. Đây là trách nhiệm khá nặng nề cho bất kỳ giám đốc nhân sự nào.

Ngoài ra, với sự phát triển của các mạng xã hội, tri thức thật sự "có giá" hơn bao giờ hết, họ có khuynh hướng chọn những công ty tốt nhất, trả   lương   hậu hĩnh nhất. Là một doanh nghiệp, nếu bắt đầu vào ngành, sẽ phải đầu tư cho nhân sự với số tiền lớn hơn nhiều so với trước đây. Điều này sẽ đi ngược với quan điểm cắt giảm chi phí liên tục, do đó, trách nhiệm của giám đốc nhân sự lúc này như một nhà cầm quân, làm sao để biến những nhân sự "bậc trung" chuyển thành những "siêu sao" và giữ được các siêu sao này trong ngân sách tối thiểu.

5 xu hướng trên là 5 xu hướng được dự báo sẽ xảy ra trong 10 năm kế tiếp. Với khuynh hướng như vậy, vai trò hoạch định nhân sự, đào tạo phát triển và lưu giữ nhân tài sẽ là trách nhiệm cực kỳ nặng nề cho các giám đốc nhân sự. Đối với các giám đốc nhân sự chúng ta, đây vừa là thách thức vừa là cơ hội, không lúc nào hết sẽ có sự cạnh tranh ngay trong chính nội bộ ngành nhân sự với nhau, và giá trị tri thức thật sự của các giám đốc nhân sự cũng sẽ là vàng nếu chúng ta biết cách sử dụng và đóng góp cho công ty, xã hội.

Dũng Nguyễn - Quantri.Vn

Thứ Bảy, 14 tháng 2, 2015

Luân chuyển công việc, lợi ích và thách thức

(HR) Luân chuyển công việc là biện pháp giúp các doanh nghiệp (DN) phát huy hết khả năng của nhân viên. Biện pháp này đang được DN trong lĩnh vực bán lẻ áp dụng hiệu quả.

Mới và thách thức

Tác giả cuốn sách “động lực làm việc” Frederick Herzberg cho rằng: “Những nhiệm vụ hay trách nhiệm mới lạ thường mang tính thách thức cao. Xét từ góc độ tâm lý, nhân viên bao giờ cũng muốn cố gắng hoàn thành tốt để khẳng định bản thân. Với việc mở rộng kiến thức và khả năng như vậy sẽ giúp nhân viên cảm thấy mình thật sự thành công”.

Một điển hình thành công của việc luân chuyển công việc là ông Michael Pease - Tổng giám đốc Công ty Ford Việt Nam. Với Ford, Michael Pease đã gắn bó cả đời mình (30 năm) cho hãng xe danh tiếng này. Từ khi ra trường đến nay, ông đã kinh qua rất nhiều việc khác nhau tại Ford.

Bắt đầu từ nhân viên thực tập, rồi ông được nhận vào làm sales, marketing, phát triển kinh doanh tại hãng cũng như phụ trách nhiều chức vụ quan trọng của Ford ở nhiều nước khác nhau. “Công ty biết cách làm cho tôi luôn cảm thấy hứng thú trong công việc. Chính sách luân chuyển trong công việc đã đưa tôi qua nhiều vị trí công việc khác nhau khiến tôi luôn cảm thấy mới lạ, thích thú và say mê trong công việc”, ông Michael Pease chia sẻ.

Các chuyên gia   nhân sự   cho rằng, làm một công việc thường xuyên sẽ giúp người lao động “thuần việc” hơn nhưng cũng là nguyên nhân khiến họ không còn hứng thú với công việc nữa. Khi ấy, luân chuyển nhân viên là biện pháp hết sức cần thiết, khơi gợi tinh thần làm việc, phát huy khả năng sáng tạo cho nhân viên.

Trên thực tế, hiện nay, phương pháp này đang được các DN hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ áp dụng triệt để. Saigon Co.Op là một đơn vị điển hình. Ở cấp quản lý, hầu hết các cán bộ ở đơn vị này, cứ sau ba năm được luân chuyển sang một bộ phận mới. Có những trường hợp, tùy theo yêu cầu công việc, có thể được luân chuyển nhanh hơn.

Bà Nguyễn Thị Tranh, Phó tổng giám đốc Saigon Co.Op, kiêm Tổng giám đốc Công ty Đầu tư Phát triển Saigon Co.Op (SCID) cho rằng: “Việc luân chuyển cán bộ được chúng tôi thực hiện thường xuyên. Khi được chuyển vào một vị trí mới, môi trường làm việc mới sẽ giúp nhân viên phát huy hết khả năng, kích thích sự sáng tạo. Tuy nhiên, việc luân chuyển này còn tùy thuộc vào yêu cầu công việc và nguyện vọng của từng cá nhân”.

Thăng cấp, tưởng thưởng

Không luân chuyển từ bộ phận này sang bộ phận kia, bà Nguyễn Thùy Trang, Giám đốc Điều hành Công ty cổ phần Thương mại Đại Sơn, chủ đầu tư hệ thống cửa hàng đồng giá Daiso, lại áp dụng luân chuyển nhân viên giữa các cửa hàng với nhau. “Luân chuyển giúp họ học hỏi được nhiều điều từ những người quản lý khác nhau. Và đây cũng là biện pháp giúp họ thích nghi dù làm việc trong bất cứ môi trường nào”, bà Thùy Trang nói.

Lợi ích từ việc luân chuyển nhân viên là một thực tế được chứng minh, nhưng không phải trường hợp nào cũng mang lại hiệu quả. Theo bà Tranh, luân chuyển nhân viên cũng tùy bộ phận, công việc và từng người cụ thể, chứ không phải trường hợp nào áp dụng biện pháp này cũng hiệu quả. Với những nhân sự thiên về kỹ thuật như kiến trúc sư, quản lý dự án..., Việc luân chuyển sẽ có tác dụng ngược.

Đồng tình với quan điểm này, bà Tô Hồng Trang, Giám đốc Kinh doanh Công ty Thế Giới Số nói thêm: “Tùy đặc thù của mỗi công ty, mỗi vị trí khác nhau mà áp dụng luân chuyển linh hoạt. Chẳng hạn, tại Thế Giới Số, yêu cầu ở mỗi vị trí rất khác nhau nên chúng tôi không thể áp dụng biện pháp luân chuyển nhân viên. Ví dụ, bán hàng thì cần người giỏi quan hệ khách hàng, còn marketing thì cần người giỏi sáng tạo, nên hai vị trí này không thể hoán đổi cho nhau”.

Một thách thức nữa của việc luân chuyển nhân viên là đôi khi luân chuyển nhanh quá khiến nhân viên không theo kịp yêu cầu. Có nhiều trường hợp người được luân chuyển chưa “đủ tầm”, chưa đủ kinh nghiệm, chưa đủ chuyên môn để có thể đảm trách công việc mới. Vì thế, để hoạt động công ty tiếp tục “chạy”, nhiều DN lại phải tốn kém cho công tác   đào tạo   .

Theo kinh nghiệm chung của nhiều DN, để việc luân chuyển nhân việc đạt hiệu quả tối ưu, các chuyên gia khuyên rằng: “đừng bao giờ xem luân chuyển là là cách hạ cấp nhân viên mà phải là cơ hội thăng cấp cho họ. Đó chính là động lực để họ hoàn thành hơn nữa công việc được giao”

Theo nguoilanhdao.Vn- Lưu trữ tại Quantri.Vn

Nhận diện văn hóa đáng sợ của công ty

Một công sở lí tưởng là nơi nhân viên coi như “ngôi nhà thứ 2”, là nơi họ được thoải mái phát huy hết khả năng của mình. Ngược lại, nếu môi trường làm việc kìm hãm, hạn chế sự phát triển của nhân viên thì quả là “ đáng sợ”.

Dưới đây là 10 dấu hiệu của công sợ “đáng sợ”, liệu bạn có đang làm việc trong hoàn cảnh như vậy?

1. Nhân viên luôn phải chú ý tới sắc thái của sếp

Thay vì tập trung vào chất lượng công việc, nhân viên lại luôn chạy theo để làm hài lòng mọi yêu cầu không liên quan tới công việc của sếp. Hơn nữa, mọi hành động đều phải phụ thuộc vào tâm trạng của sếp. Và như vậy, bạn sẽ dần hình thành một nỗi ám ảnh rằng phải làm thế nào để được sếp chấp nhận.

2. Mọi người đều nói về người thất bại trong phòng

Khi những cuộc nói chuyện hàng ngày tập trung vào người đang nằm trong “danh sách đen” của sếp, ai là người có nguy cơ bị sa thải cao nhất, bạn sẽ có nỗi sợ về địa vị và quyền lực trong công ty. Bạn lo lắng rằng chính mình là người đang được nói tới.

3. Nhân viên mất niềm tin vào lãnh đạo

Khi nhân viên trong công ty phải ngừng cố gắng trong công việc và hỏi bản thân “ Liệu có an toàn không nhân sự khi chia sẻ ý kiến của mình với sếp?”, bạn có nỗi sợ về tổ chức. Tại công sở, nơi đôi khi mọi người ăn cắp ý tưởng của người khác thì niềm tin là điều đáng sợ.

4. Công ty đặt ra những mục tiêu xa vời

Một mục tiêu cụ thể giúp nhân viên có định hướng cụ thể để phấn đấu. Tuy nhiên, nếu mục tiêu đó quá xa rời thực tế, nó có thể mang lại nỗi sợ cho nhân viên. Ngoài ra, áp lực hoàn thành chỉ tiêu và hàng đống dự án với thời hạn gấp rút cũng là một nỗi ám ảnh với nhiều nhân viên.

5. Công ty đặt ra hàng đống quy tắc

Chính sách, quy tắc, luật lệ giúp nhân viên tuân theo trách nhiệm công việc của mình trong vòng kiểm soát. Nhưng hàng đống quy tắc ( và một số rất phi lí ) áp đặt lên nhân viên sẽ khiến họ cảm thấy mệt mỏi và chán nản. Bên cạnh đó, một số công ty còn có điều kiện chặt chẽ để giữ chân nhân tài, đây cũng là một nỗi sợ của nhân viên.

6. Công sở hạn chế ý kiến cá nhân

Thử tưởng tượng xem, khi bạn và đồng nghiệp đang thảo luận một vấn đề, sếp đột nhiên xuất hiện và yêu cầu giải tán chỉ vì nghi ngờ các bạn có kế hoạch mập mờ. Thêm nữa, công ty còn rất hạn chế cho phép nhân viên phát biểu ý kiến cá nhân. Một công sở như vậy thật tù túng và đáng sợ.

7. Thông tin không được công khai rộng rãi

Đáp án duy nhất cho thắc mắc “ Nhân viên có thể tìm hiểu thông tin từ đâu?” là “ Hỏi người quản lí”. Thông tin trong phòng rất hạn chế và thậm chí, đôi khi nhân viên chỉ biết về hợp đồng mới của công ty thông qua báo chí. Nhân viên có thể phát hoảng trước tình trạng “ mù” thông tin khi làm việc trong môi trường như vậy.

8. Thăng tiến không minh bạch

Khi người được thăng chức và trao thưởng một cách nhanh chóng là những kẻ nịnh bợ, nỗi sợ là điều tất yếu đối với những nhân viên luôn nỗ lực hết mình vì chất lượng công việc. Người lãnh đạo của tổ chức đó luôn được vây quanh bởi những người chỉ biết nói có bởi nó thoải hơn là sự thật.

9. Công sở không có thách thức

Trong môi trường này, nhân viên lo sợ vì không có cơ hội thử thách bản thân. Và nó sẽ dần giết chết tinh thần và động lực làm việc hăng hái của họ.

10. Sếp quản lí bằng nỗi sợ

Khi sếp thường đưa ra quyết định trong bí mật, “bố thí” thông tin một cách nhỏ giọt,   tuyển dụng   dựa trên cảm tính cá nhân hơn là năng lực của ứng viên, hạn chế, thậm chí cấm nhân viên thể hiện cảm tưởng cá nhân, đó là sự quản lí bằng nỗi sợ.

Quantri.Vn

Thứ Sáu, 13 tháng 2, 2015

5 xu hướng tuyển dụng năm 2015

Báo cáo xu hướng tuyển dụng toàn cầu năm 2015 do LinkedIn công bố vào tháng 10 cho biết, các nhà tuyển dụng sẽ dùng nhiều ngân sách và chuẩn bị cho những đợt tuyển dụng lớn vào năm sau.



Trong đó có 5 xu hướng tuyển dụng chính, theo Heather R. Huhman - chuyên gia tuyển dụng nhân sự cấp cao của Come Recommended. Đây là công ty chuyên tư vấn chiến lược nội dung marketing và truyền thông số trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ vào tìm việc và tuyển dụng tại Mỹ.

1. Duy trì nhân sự

Nhóm nghiên cứu Conference Board có trụ sở ở New York cho biết, trong khảo sát mới nhất với 1.673 người Mỹ, có 52,3% không hài lòng với công việc hiện tại. Khảo sát được thực hiện vào tháng 6/2014.

Những nhân viên không hài lòng về công việc có nhu cầu nghỉ việc để tìm kiếm cơ hội mới trong nền kinh tế bắt đầu có chuyển biến tích cực. Vì vậy, những nhà tuyển dụng nên tìm những cách mới để duy trì đội ngũ nhân sự và thuê những người tài.

Theo Heather R.Huhman, nhà tuyển dụng nên xác định vì sao có những cá nhân muốn làm việc độc lập và dùng các thông tin này để cải thiện môi trường làm việc công ty.

Để thúc đẩy sự ổn định và tuyển dụng, công ty cần xác định những vị trí nhân sự cao cấp nào có thể sẽ rời đi và tìm cách giữ chân họ lại. Trong trường hợp này, tăng lương là yếu tố các nhà quản lý nên cân nhắc.

2. Đề nghị mức lương cạnh tranh

Nghiên cứu công bố bởi Đại học Michigan State trong tháng 10 cho biết có 37% trong 5.700 chủ doanh nghiệp tham gia khảo sát cho biết họ có kế hoạch tăng lương cho những nhân viên mới vào từ 3-5% trong năm sau.

Doanh nghiệp nên tìm hiểu xem các doanh nghiệp đối thủ trả cho nhân viên của họ bao nhiêu. Sau đó, tùy vào khả năng và mức đóng góp của từng nhân viên, công ty có thể dùng các thông tin này để xây dựng chính sách lương thưởng cho công ty đối với từng vị trí trong năm sau.

3. Xây dựng thương hiệu trong tuyển dụng

Thương hiệu doanh nghiệp có thể giúp thúc đẩy nỗ lực tuyển dụng. 56% trong 4.125 nhà tuyển dụng toàn cầu tại 31 quốc gia tham gia khảo sát của LinkedIn về xu hướng tuyển dụng toàn cầu năm 2015 cho biết, xây dựng thương hiệu là ưu tiên cao nhất trong chiến lược tuyển dụng.

Cách thức để tăng sức cạnh tranh cho thương hiệu tuyển dụng của mỗi doanh nghiệp bao gồm: thiết kế phần thông tin tuyển dụng trên website công ty theo hướng nhấn mạnh giá trị, văn hóa, thành tựu và lợi ích của tổ chức mang lại cho các nhân viên.

Chủ doanh nghiệp cũng được khuyến khích chăm sóc và cải thiện hình ảnh trên các mạng xã hội lớn như LinkedIn, Twitter, Facebook. Đây là các kênh tốt nhất để các công ty gắn kết với những ứng viên vị trí nhân sự cấp cao tiềm năng.

4. Chuyển giao thế hệ

Về độ tuổi, các thế hệ lãnh đạo tại các doanh nghiệp đang bước vào giai đoạn chuẩn bị nghỉ hưu. Những nhân viên trẻ đang dần tiếp quản vị trí lãnh đạo tại các doanh nghiệp nhiều hơn. Các công ty cần xây dựng chiến lược chuyển giao những kỹ năng công việc quan trọng cho đội ngũ nhân sự trẻ.

Trong đó, vai trò tập huấn và truyền cảm hứng cho thế hệ trẻ là nhiệm vụ rất quan trọng cho bộ phận nhân sự của mỗi doanh nghiệp.

5. Chuẩn bị cho lực lượng làm thêm

Nhà tuyển dụng có xu hướng tuyển các cộng tác viên làm việc tự do và lao động theo hợp đồng trong tương lai.

Các cộng tác viên có thể là phương án thay thế tạm thời trong giai đoạn tổ chức đang tìm kiếm các nhân sự phù hợp gắn bó lâu dài. Khi thuê cộng tác viên, tổ chức cần tạo môi trường làm việc linh hoạt và đừng mong đợi các cá nhân này sẽ đồng ý ký kết hợp đồng lao động toàn thời gian.

Điều các tổ chức cần làm là soạn một bộ hướng dẫn các trình tự thực hiện công việc tùy theo từng vị trí tuyển để cộng tác viên có thể nhanh chóng bắt đầu làm việc.

Xaluan.Com

Yahoo lên kế hoạch chuẩn bị cắt giảm nhân sự tại Việt Nam?

Nhằm tiến hành tái cơ cấu công ty, Yahoo có thể sẽ cắt giảm nhân sự tại 3 nước châu Á, trong đó có Việt Nam.



Theo trang Tech Crunch, hãng Yahoo có vẻ sẽ tiến hành cắt giảm nhân sự tại các thị trường quốc tế trong công cuộc tái cơ cấu công ty. Tech Crunch cho biết tại châu Á, một nguồn tin nói rằng Yahoo sẽ cắt giảm các nhân viên thuộc bộ phận kinh doanh ở Việt Nam, Indonesia và Malaysia. Theo đó, khoảng 25 nhân viên ở Việt Nam bị ảnh hưởng trong kế hoạch này, còn ở Indonesia và Malaysia con số lần lượt là 50 và 15 người.

Tại các khu vực châu Âu, Trung Đông và châu Phi, Yahoo cũng đang "xem xét lại cơ cấu, hoạt động". Vì vậy, vừa qua Yahoo đã đóng cửa các hoạt động của công ty ở Budapest, Hungary và Jordan.

Đáng lưu ý là không giống như tại Ấn Độ, nơi Yahoo vừa cắt giảm 400 nhân viên tại cơ sở của Yahoo ở Bangalore, một số kỹ sư sẽ được điều chuyển đến làm việc tại văn phòng của Yahoo ở California. Không một nhân viên nào trong đợt cắt giảm ở Việt Nam, Malaysia và Indonesia sẽ được điều chuyển đến các văn phòng khác của Yahoo trên thế giới.

Tuy nhiên, việc cắt giảm nhân sự ở Indonesia, Malaysia và Vietnam vẫn chưa được Yahoo xác nhận.

Trong quý 3/2014 vừa qua, doanh thu quảng cáo hiển thị (ex-TAC) của Yahoo tại khu vực EMEA (bao gồm châu Âu, Trung Đông và châu Phi) đạt 81 triệu USD, tăng 2,3% so với quý 3/2013. Trong khi đó, doanh thu tại khu vực Bắc Mỹ cao hơn gấp 10 lần, đạt 831 triệu USD, song chỉ tăng chưa đến 2% so với cùng kỳ năm trước. Còn doanh thu tại châu Á Thái Bình Dương, đạt 182 triệu USD, giảm 2,5%. Mặc dù vậy, Yahoo vẫn đạt kỳ vọng của các nhà phân tích nhờ việc bán một số cổ phiếu của hãng trong Alibaba.

Việc kinh doanh tại khu vực châu Á hiện do ông Rose Tsou, Phó Chủ tịch cấp cao của Yahoo phụ trách khu vực châu Á Thái Bình Dương đảm nhiệm. Doanh thu của Yahoo tại châu Á trong cả năm nay dự kiến đạt khoảng 700 triệu USD, giảm so với mức hơn 1 tỷ USD cách đây 5 năm.

Xaluan.Com

Thứ Tư, 11 tháng 2, 2015

Doanh nghiệp và sinh viên cùng chung tay nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trẻ

Là thành viên ban tổ chức Ngày   nhân sự   Việt Nam 2010 và được phân công trách nhiệm Trưởng ban Vận động tài trợ (gọi tắt là Ban tài trợ) nên tôi rất bận, tuy nhiên cũng cố gắng hoàn tất tham luận ngắn này, với mục tiên chia sẻ với cộng đồng   nghề nhân sự   , cũng như “các bên liên kết khác” trong xã hội, đặc biệt là các bạn sinh viên năm cuối, nguồn nhân lực trẻ của đất nước.

   Qua các thông báo   tuyển dụng   trên thị trường, hẳn chúng ra dễ thấy đại đa số các vị trí trống yêu cầu ứng viên phải có vài năm kinh nghiệm làm việc. Đây thực sự là một “ngưỡng cản”, nếu không nói là một “nỗi thất vọng” đối với sinh viên mới tốt nghiệp (tức các cử nhân mới được “ra lò”), như nhiều bạn sinh viên chia sẻ. Mới ra trường thì lấy đâu ra kinh nghiệm? Vấn đề này thực ra có thể được giải quyết “khá ổn” nếu một bên là các doanh nghiệp, cụ thể là lãnh đạo và quản lý cấp cao, và một bên là đội ngũ sinh viên các năm cuối, cùng góp sức và “gỡ nút”.

   Tại các bộ phận, phòng ban của các doanh nghiệp, các cấp trưởng phòng và nhân viên chuyên môn thường có rất nhiều việc “đơn giản” như soạn thảo văn bản, lưu trữ   tài liệu   liên lạc nhà cung cấp, đối tác, khách hàng… và nhiều việc khác mang đặc thì công việc của một nhân viên khởi điểm. Đây là những công việc rất phù hợp với đội ngũ sinh viên các năm cuối, từ năm thứ ba trở đi. Về bản chất, có thể thấy rõ “có cầu – có cung”! Vấn đề là mô hình này (tiêu đề của bải viêt) được thực hiện như thế nào, với các điều kiện gì.

   “Các bên liên quan” trong mô hình này gồm có: sinh viên, doanh nghiệp, gia đình, nhà trường, xã hội.

Vai trò của sinh viên: Một khi đã có Cầu thì sinh viên năm cuối hoàn toàn có thể nắm bắt, với mục tiêu tích lũy kinh nghiệm làm việc, mở mang các mối quan hệ và cả khả năng có một chút thu nhập (cho dù không phải là mục tiêu chính). Tuy nhiên, khả năng thành công chỉ thực sự đến với những sinh viên có chí hướng, thái độ làm việc nghiêm túc, đặt ra mục tiêu rõ ràng, biết cách tổ chức thời gian của mình, để cân đối quỹ thời gian cho học tập, làm việc, nghỉ ngơi, giao lưu với chúng bạn.

   Vai trò của doanh nghiệp: Như đã nêu ở trên, tại các doanh nghiệp luôn có nhiều việc phù hợp với sinh viên. Vấn đề là doanh nghiệp có sẵn sáng tạo các cơ hội cho sinh viên đến thực tập và làm việc (bán thời gian) hay không. Thiện chí của doanh nghiệp chỉ có thể biến thành hiện thực nếu ngươi đứng đầu doanh nghiệp và các bộ phần, phòng ban cũng như các nhân viên quan tâm đến lực lượng lao động trẻ, tạo điều kiện cho họ phát triển.
 
   Gần đây, tập đoàn Sumitomo của Nhật Bản hàng năm tổ chức chuỗi bài giảng tại Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, do các lãnh đạo và quản trị viên cấp cao của Tập đoàn thực hiện. Nếu tôi không nhầm thì mỗi năm Tập đoàn tổ chức 4 buổi giảng, mỗi buổi nửa ngày. Đây là dịp để tập đoàn thể hiện trách nhiệm xã hội của mình, thông qua đó cũng góp phần củng cố, phát triển hình ảnh, thương hiệu trước một  lực lượng lao động rất tiềm năng cho Tập đoàn.
 
   Với các doanh nghiệp nhân sinh viên vào thực tập, làm việc, có thể họ không lưu giữ các sinh viên thực tập như là nhân viên song số sinh viên sau này khi tốt nghiệp có thể là các đối tác, nhân viên, cộng tác viên trong tương lai.

“Thiết nghĩ, các doanh nghiệp nếu thực sự cầu hiền, cầu tài hãy marketing một cách thân thiện, mạnh mẽ tới giới sinh viên, tìm ra những sinh viên có tố chất phù hợp với nghề để   đào tạo   , truyền đam mê nghề nghiệp khi họ sắp ra trường, khi ấy sinh viên rất cần môi trường làm việc thực tế nên được “chăm sóc” như vậy sẽ cảm thấy muốn gắn bó, trung thành, lâu dài với doanh nghiệp ấy luôn!” (Chị Thanh Nga, sinh viên FTU chia sẻ).
 
   Vai trò của gia đình: Gia đình nên khuyến khích con em mình chủ động và tích cực trong tích lũy kinh nghiệm thực tế và kỹ năng khi còn đi học. Tại DTK Consulting, vào giữa mùa hè 2010, sau khi phỏng vấn, có sinh viên đã được công ty mời vào làm việc bán thời gian, nhưng sau đó em này gia đình khuyên em nên tập trung cho học tập. Tuy nhiên một thời gian sau, sinh viên này liên lạc trở lại, ngỏ ý muốn đi làm như đã được mời trước đây. Rất tiếc khi đó tại Công ty không còn vị trí trống.
 
  Vai trò của nhà trường: Nhà trường có tác động rất lớn đến định hướng nghề nghiệp và cách thức tiếp cận của sinh viên với công việc. Qua công tác hỗ trợ sinh viên trong những năm gần đây, tôi được biết tại Đại học Ngoại thương. Câu lạc bộ Nguồn nhân lực (HRC). Đã có nhiều năm hoạt động rất sôi nổi, còn tại Đại học Hà Nội (HANU) thì gần đây đã thành lập câu lạc bộ việc làm (HJC). Các loại hình câu lạc bộ này đóng vai trò rất lớn trong việc là cầu nối giữa doanh nghiệp với sinh viên, tạo điều kiện cho sinh viên có cơ hội rèn luyện kỹ năng mềm thông qua hoạt động câu lạc bộ, nắm bắt các cơ hội việc làm mà doanh nghiệp đem lại cho họ.
 
   Vai trò của xã hội: Xã hội nên có cái nhìn “mở” trước việc sinh viên đi làm, tích lũy kinh nghiệm, đặc biệt trong các môi trường dịch vụ. Tôi đã phỏng vấn một sinh viên nữ, đã đi làm tại một nhà hàng nước ngoài tại Hà Nội và được biết tại đây em đã học được những kỹ năng rất hữu ích như kỹ năng giao tiếp, tính kỷ luật, rèn đức tính bền bỉ, tác phong chuyên nghiệp.

Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam
Ths. Đào Trọng Khang
CEO DTK Consulting Co.,Ltd

Giữ nhân viên theo phương pháp CSR - Corporate Social Responsibility

(Quản Trị) Kinh tế ngày càng hội nhập, cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì vấn đề nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng. Để giữ được nhân viên giỏi, doanh nghiệp đang phải dùng mọi cách như tăng   lương   , thưởng, tăng   đào tạo   , giao thêm quyền hạn cho nhân viên…

Nhưng hình như chưa thấy ai bàn đến việc dùng các giá trị thuộc về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR - Corporate Social Responsibility) để làm “vũ khí” trong “cuộc chiến giành nguồn nhân lực”.

Kết quả của nhiều nghiên cứu thực tế tại Bắc Mỹ đã chứng minh sự liên hệ mật thiết giữa việc thực thi CSR và khả năng thu giữ người tài của doanh nghiệp. Lý do được nêu ra là những người giỏi, có uy tín thường muốn làm việc ở nơi mà họ nghĩ là tốt trong xã hội và thấy tự hào.

CSR cũng có vai trò quảng bá nâng cao hình ảnh doanh nghiệp trên thị trường lao động. Tiền lương, chức vụ và các chế độ khác là những điều cụ thể để thúc đẩy người ta làm việc, nhưng CSR lại là những giá trị vô hình có thể góp phần giữ người ở lại với doanh nghiệp. Sợi dây tình cảm vô hình đó nhiều khi lại giúp giữ người chặt hơn và khó bị cạnh tranh, bắt chước hơn.

Nhưng do các vấn đề CSR nói chung thường ít được các doanh nghiệp chú ý đúng mức, việc áp dụng những giá trị CSR vào quản trị nguồn nhân lực lại càng ít được quan tâm. Một vài gợi ý dưới đây có thể giúp doanh nghiệp vừa nâng cao việc thực hiện CSR, vừa thu giữ nhân viên tốt hơn.

Gắn kết nhân viên và CSR

Một tồn tại rất phổ biến là nhân viên thường biết rất ít về các nỗ lực thực hiện CSR của chính doanh nghiệp mình. Ví dụ, thường ít ai biết doanh nghiệp đang làm gì để xử lý chất thải hay giảm ô nhiễm tại nơi làm việc. Vì không biết nên họ không quan tâm và cũng không đánh giá đúng những gì doanh nghiệp đang làm.

Như vậy doanh nghiệp đã bỏ lỡ cơ hội tốt để làm “tiếp thị nội bộ” với nhân viên, nâng cao giá trị của những CSR đang thực hiện. Rõ ràng doanh nghiệp cần phải tăng cường sử dụng các kênh thông tin nội bộ để giúp nhân viên hiểu và tự hào rằng công ty mình   nhân sự  http://blognhansu.Net   không chỉ biết có mỗi việc tối đa hóa lợi nhuận. Nhưng chỉ thông tin tiếp thị không thì chưa đủ. Doanh nghiệp cần làm cho nhân viên tham gia nhiều hơn vào các chương trình CSR.

Tùy từng doanh nghiệp mà những chương trình đó có thể rất đơn giản như làm “kế hoạch nhỏ” là không vứt giấy chung với rác để góp phần bảo vệ môi trường; khách sạn có thể tổ chức cho nhân viên tham gia làm sạch bãi biển; nhà máy thì tổ chức trồng cây, dọn dẹp nơi làm việc; công ty đồ gỗ cho nhân viên tham gia các dự án trồng rừng; công ty thực phẩm đi thăm, phát quà cho các trường học, viện mồ côi…

Những chương trình đó nếu trở thành một hoạt động thường xuyên của doanh nghiệp sẽ giúp phát huy tinh thần, ý thức và tự hào về CSR, thắt chặt thêm những mối dây liên hệ giữa nhân viên với nhau và với doanh nghiệp.

Tìm hiểu và thực hiện CSR theo nguyện vọng của nhân viên

Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh không chỉ liên quan đến các vấn đề hướng ra bên ngoài để thỏa mãn yêu cầu của xã hội, các cơ quan chức năng và khách hàng, mà còn phải xem nội bộ nhân viên như một trọng tâm. Không thể nói một doanh nghiệp có “đạo đức tốt” nếu chỉ biết đánh bóng hình ảnh bên ngoài bằng những đợt công tác xã hội, các chương trình từ thiện nhưng bên trong lại đầy những bê bối với chính nhân viên của mình.

CSR trước hết cần được thực hiện với nhân viên và nên bắt đầu bằng những việc cơ bản như tạo các điều kiện làm việc tốt, giảm bớt độc hại, nóng bức, đóng bảo hiểm xã hội và y tế cho nhân viên… Tiến thêm một bước, doanh nghiệp cần thực hiện nghiên cứu và phân khúc nhu cầu của nhân viên để đáp ứng tốt hơn. Giống như ta phải làm nghiên cứu và phân khúc thị trường với khách hàng.

Vì cùng một vấn đề CSR như bảo hiểm y tế nhưng nhân viên có thể có những nhu cầu khác nhau, nam khác nữ, già khác trẻ, có gia đình khác với độc thân. Rõ ràng doanh nghiệp sẽ tạo được sự khác biệt trên thị trường lao động và giữ được nhân viên chặt hơn nếu biết cách tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của họ một cách cụ thể và chi tiết.

Giao quyền chủ động thực hiện CSR cho nhân viên

Cách tốt nhất để gắn CSR với nhân viên và đáp ứng tốt các phân khúc nhu cầu là nên để cho chính nhân viên tự đề xuất và tổ chức thực hiện những chương trình về CSR. Ví dụ, nhân viên có thể đề nghị nên thực hiện các hoạt động xã hội gì, ở đâu, nên tài trợ cho tổ chức nào, hay tự thương thuyết các hợp đồng bảo hiểm y tế cho phù hợp.

Dĩ nhiên các quyền chủ động đó phải nằm trong khuôn khổ điều lệ và ngân quỹ của doanh nghiệp. Nhưng khi có quyền chủ động, nhân viên sẽ thấy mình thật sự là một phần quan trọng của doanh nghiệp, sẽ thấy việc của doanh nghiệp cũng là của mình. Qua đó nhân viên cũng sẽ thấy tự hào, gắn kết hơn với doanh nghiệp và muốn ở lại lâu hơn để cùng nhau thực hiện những điều cần làm.

Ehow.Vn - Lưu trữ tại Quantri.Vn

Thứ Ba, 10 tháng 2, 2015

Tại sao lãnh đạo hiệu quả lại là vấn đề quan trọng?

Ngày nay, việc nói rằng sự Lãnh đạo rất quan trọng đã trở thành điều hiển nhiên. Tất cả chúng ta đều biết và nhiều người từng chứng kiến việc thiếu sự lãnh đạo đã đem lại những tổn thất gì cho tổ chức. Cho nên chẳng có gì đáng ngạc nhiên khi "Ngành công nghiệp Lãnh đạo" không ngừng đưa ra những mô hình, những từ nghe rất kêu và thậm chí cả "những cách suy nghĩ mới". Thế nhưng nhiều "sản phẩm" theo kiểu này thuần túy chỉ mang tính giai thoại, khái quát chung chung, và không dựa trên những nghiên cứu thực tiễn.

Mặt khác, cộng đồng khoa học cũng đã công bố rất nhiều nghiên cứu xoay quanh Thuật lãnh đạo nhưng chung ta lại không thể chuyển thành áp dụng thực tế trong công việc. Điều mà chúng ta cần không phải là thêm một lý luận minh chứng về tầm quan trọng của sự lãnh đạo, mà chính là quá trình làm sao chúng ta có thể bắt đầu xây dựng đội ngũ lãnh đạo của chính chúng ta dựa theo những lý thuyết này.

  Để vượt qua những trở ngại đó, bài viết này tổng kết lại những kết quả thực tiễn tìm được về sự lãnh đạo dựa trên dữ liệu từ thực tế của các tổ chức, nghĩa là dữ liệu từ các khảo sát của hơn 400 công ty và hơn 4 triệu người trả lời hàng năm cũng như từ các nghiên cứu về người sử dụng lao động và lý thuyết có liên quan.

Sơ lược về các kết quả tìm được từ khảo sát và Nghiên cứu của Towers Watson, ông đã khai thác các dữu liệu trên để tìm câu trả lời cho các câu hỏi sau đây:

  - Điều gì là đặc trưng cho sự lãnh đạo trong các công ty có thành tích cao?

 Quan sát đầu tiên có được từ nghiên cứu này là khi các công ty có thành tích cao đo lường mức tác động của lãnh đạo của họ, có 5 mục mà họ thường xuyên dùng nhất. Đó cũng là những mục mà họ có điểm số cao hơn các công ty có thành tích thấp.
Quan sát thứ hai là môi trường kinh doanh thay đổi đòi hỏi phải có những năng lực mới để thích ứng, ngoài bộ những năng lực cũ truyền thống. Những nhóm năng lực mới là Linh hoạt về Chiến lược , Am hiểu về công nghệ

  - Điều gì là đặc trưng cho sự lãnh đạo trong các công ty đã thay đổi thành công?

Trước tiên, nói về những tính nét đặ trưng cho môi trường thay đổi hiệu quả, thì 3 yếu tố liên quan đến Lãnh đạo và có chỉ số delta lớn nhất là: Phản ứng nhanh, Ra quyết định và Tuân thủ theo các Giá trị
Khả năng của các nhà lãnh đạo có thể tạo ra tinh thần đổi mới được xem là mạnh hơn trong các công ty cách tân. Nói chung, có mối quan hệ chặt chẽ giữa các công ty cách tân và các công ty đã thanh đổi thành công.

- Chiến lược của công ty tác động gì lên cách hành xử lãnh đạo?

Trong phạm vi nghiên cứu của mình, Towers Watson đã phân nhóm các công ty thành tích cao theo nhứng ưu điểm chiến lược của chính họ, ngiên cứu đã phát hiện được là cách hành xử của Lãnh đạo cần phải chuyên biệt cho từng công ty, có thể đo được và có ý nghĩa. Hơn nữa các động cơ thúc đẩy cho ngành công nghiệp phát triển phải được diễn dịch thành những khả năng cần có của các Lãnh đạo

- Điều gì khiến các lãnh đạo được đánh giá là hiệu quả trong nhận thức của nhân viên?

Sự hiệu quả của các lãnh đạo cấp cao được thúc đẩy bởi các đăc tính tập trung vàon hân viên và đồng thời vào việc đem lại sự hướng dẫn.

Từ những kết quả trên, các công ty có thể tiến hành những bước sau trong việc cải thiện tính hiệu quả của Sự lãnh đạo:
 - Làm rõ ưu tiên chiến lược kinh doanh của công ty mình
 - Dựa trên ưu tiên chiến lược xác định xem đâu là những yếu tố văn hóa mà công ty cần có để hỗ trợ cho việc thực thi chiếnl ược này;
 - Cũng dựa trên ưu tiên chiến lược này, phối hợp cùng văn hóa công ty, các yếu tố khác như Tầm nhìn, Sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, và lưu ý đến những tính nét chung về lãnh đạo trong các công ty có thành tích cao đã nêu trên, nhằm xác định xem những năng lực nào là quan trọng và cốt yếu mà các lãnh đạo trong công ty mình cần có
 - Thực hiện xây dựng các năng lực này trong đội ngũ lãnh đạo công ty qua việc: Truyền thông, đào tạo và Đánh giá

 Tóm lại, chúng ta có thể thấy rằng sự lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc thực thi Chiến lược kinh doanh của công ty. Khi những nhà Lãnh đao liên kết theo chiến lược kinh doanh, làm hco văn hóa công ty sống động qua chính các hành xử của mihf, và gia tăng cam kết của nhân viên thông qua các hành động của mình, họ sẽ có tác động tích cực lên thành công chung của công ty

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Đinh Việt Lâm
Chuyên viên tư vấn, Bộ phận Đãi ngộ và Quản lý Nhân tài Towers Watson việt Nam

3 phương pháp tuyển chọn người phù hợp

Hiện nay có ba phương pháp tuyển chọn   nhân sự   được các chuyên gia sử dụng thường xuyên, là (1) Nghiên cứu, kiểm tra nền tảng học vấn, kinh nghiệm và các lời/thư giới thiệu; (2) Cho làm bài kiểm tra, sát hạch; (3) Phỏng vấn.

Trong phương pháp phỏng vấn lại có hai phương pháp khác nhau là phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý (còn gọi là phỏng vấn gián tiếp) và phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi (còn gọi là phỏng vấn trực tiếp).

1. Nghiên cứu, kiểm tra nền tảng học vấn, kinh nghiệm và các lời giới thiệu

Việc nghiên cứu, kiểm tra này thường được áp dụng bao quát từ kiến thức, bằng cấp, kinh nghiệm trong quá trình làm việc trước đây, cũng như kiểm tra độ chính xác của các lời giới thiệu, sơ yếu lý lịch của ứng viên. Nếu cẩn thận hơn, đặc biệt là khi   tuyển dụng   vào vị trí trọng yếu hoặc nhạy cảm, các công ty còn lấy ý kiến của công an xem ứng viên có phạm tội không, hoặc điều tra gián tiếp thông qua trò chuyện với đồng nghiệp cũ, láng giềng của ứng viên. Mục đích của việc này là để kiểm chứng những thông tin mà ứng viên cung cấp cho nhà   tuyển dụng   và phát hiện kịp thời nếu có trường hợp gian dối, khai man.

2. Cho làm bài kiểm tra, sát hạch

Các bài kiểm tra được phân thành bốn loại để đánh giá khả năng nhận thức, sức khỏe, tính cách, sở thích, hoặc thành tựu của ứng viên:

Kiểm tra khả năng nhận thức bao gồm các bài kiểm tra tổng quát về mức độ thông minh, thái độ ứng xử theo tình huống, khả năng lý luận, trí nhớ và khả năng tính toán, sắp xếp. Nếu công việc đòi hỏi khả năng tư duy sắc bén, ví dụ chuyên viên tư vấn quản lý, thì loại hình kiểm tra này giúp đánh giá khá chính xác khả năng làm việc trong tương lai của ứng viên.

Kiểm tra sức khỏe , bao gồm kiểm tra sức mạnh cơ bắp, độ dẻo dai, tim mạch, khả năng giữ thăng bằng, khả năng phối hợp, phản xạ, sự khéo léo… Đây là các nội dung kiểm tra khi tuyển công an, nhân viên cứu hỏa, thủy thủ…

Kiểm tra thành tựu để biết ứng viên đã học hỏi, thu thập được những gì từ trường học hoặc công việc. Các chứng nhận, bằng cấp, đánh giá, giấy khen từ một tổ chức uy tín nào đó là bằng chứng tốt nhất.

Kiểm tra tính cách và sở thích , bao gồm thái độ, động cơ, sự tận tâm, ngay thẳng, khả năng hòa nhập, thích ứng, thường dành cho các vị trí quản lý. Các bài kiểm tra này được xây dựng dựa trên giả thiết là mọi người đều trả lời thành thật. Có thể các ứng viên biết nhà tuyển dụng mong đợi câu trả lời nào và trả lời cho phù hợp ý nhà tuyển dụng, nhưng về lâu về dài, việc này sẽ gây khó khăn cho họ khi được nhận vào làm một công việc không phù hợp với tính cách cũng như sở thích của họ.

Còn một số cách kiểm tra nữa vẫn được một số công ty áp dụng, tuy hiệu quả khá mơ hồ. Đó là đánh giá thông qua chữ viết, cách phục trang, dùng máy đánh giá...

3. Phỏng vấn

Phỏng vấn là phương pháp giúp nhà tuyển dụng quyết định họ và ứng viên có “tương thích” với nhau về công việc, nhu cầu, và khả năng đáp ứng không, thông qua hình thức hỏi đáp để trao đổi thông tin. Đây là cách lựa chọn, sàng lọc ứng viên được nhiều công ty áp dụng nhất trong tuyển dụng. Có hai phương pháp phỏng vấn:

Phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý, không được xây dựng theo hệ thống chuẩn mực nào. Nhà phỏng vấn có thể đặt ra bất kỳ câu hỏi nào chợt nảy ra trong đầu. Về hình thức, phỏng vấn gián tiếp giống như một cuộc trò chuyện ngẫu hứng. Vì vậy, cách phỏng vấn này không giúp nhà tuyển dụng dự đoán được khả năng làm việc trong tương lai của ứng viên.

Phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi, được thực hiện theo hệ thống câu hỏi đã xây dựng sẵn, chủ yếu xoay quanh các vấn đề liên quan đến công việc để đánh giá xem ứng viên có phù hợp với vị trí tuyển dụng hay không. Thông thường, các câu trả lời của ứng viên sẽ được đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 5, trong đó 5 là mức độ phù hợp nhất với yêu cầu.

Theo các chuyên gia, có thể chia nhỏ phỏng vấn trực tiếp thành bốn nhóm khác nhau:

Phỏng vấn dựa trên tình huống: Ứng viên được hỏi về cách ứng xử trong một tình huống khó khăn có liên quan đến công việc. Ví dụ, ứng viên cho vị trí quản lý cấp trung phải cho biết mình sẽ xử lý thế nào nếu có một nhân viên thuộc cấp đi làm trễ trong ba ngày liên tiếp.

Phỏng vấn đo lường hành vi: Ứng viên được hỏi về cách xử sự trong một tình huống thực tế. Ví dụ, ứng viên cho vị trí trực tổng đài có thể phải trình bày cách trả lời khi một khách hàng rất tức giận gọi đến. Cách phỏng vấn này dựa trên logic là hành vi làm việc trong quá khứ để được cách xử sự trong tương lai.

Phỏng vấn bằng các câu hỏi duy lý: Ứng viên được hỏi một loạt các câu hỏi có liên quan tới công việc, nhưng không liên quan đến công ty hay vị trí đang ứng tuyển, ví dụ thích môn nào nhất hồi đi học?...

Phỏng vấn tạo áp lực: Nhà phỏng vấn cố tình đưa ứng viên vào tình thế khó chịu bằng hàng loạt câu hỏi soi mói, thô lỗ hoặc vô duyên. Ý tưởng là thông qua tình huống này để xác định xem ứng viên có làm chủ được cảm xúc, biết giải tỏa áp lực hay không. Ví dụ nhà phỏng vấn tới tấp tấn công ứng viên bằng các câu hỏi về công việc cũ, công ty cũ, đồng nghiệp cũ, điều kiện làm việc,   lương   bổng, nguyên nhân rời bỏ chỗ làm cũ… Cách phỏng vấn này khá rủi ro vì ứng viên có thể phản kháng lại hoặc cho kết quả sai.

Nói chung, mỗi phương pháp tuyển chọn có ưu điểm và hạn chế riêng, tùy vào vị trí và công việc tuyển dụng mà các nhà phỏng vấn thông minh sẽ kết hợp để đạt hiệu quả tốt nhất.

Quantri.Vn