8 cách phá hủy nhanh nhất động lực làm việc của viên chức - HRM

8 cách phá hủy nhanh nhất động lực làm việc của nhân sự

Hãy ghi nhớ rằng, những con người vĩ đại sẽ không dừng chân lâu tại những môi trường làm việc tồi.



Nếu bạn muốn bảo đảm rằng mình đang mang lại cho những nhân sự một môi trường mà ở đó họ có thể thỏa sức phát triển, hãy kiểm tra xem nơi làm việc của bạn có những yêu tố giết chết động lực làm việc sau đây hay không.

1. Những con người độc hại

Nếu bạn đã từng xúc tiếp với những người thực thụ tồi tệ, bạn sẽ hiểu sự tàn phá và kiệt quệ mà họ có thể gây ra như thế nào. Những con người độc hại phát tán sự thụ động và bóp nghẹt sự hăng hái một cách nhanh chóng. Hãy để họ tìm đến một ngôi nhà mới hoặc nếu điều này là chẳng thể, hãy bảo đảm bạn có những chính sách và giám sát hiệu quả làm giảm thiểu những thiệt hại do họ gây ra.

2. Không có sự phát triển chuyên nghiệp

Mọi người cần hiểu rằng họ đang trong quá trình học hỏi và phát triển. Nếu không có điều này, môi trường làm việc sẽ rất buồn tẻ và nhàm chán. Việc tạo ra sự phát triển chuyên nghiệp cho mỗi viên chức của bạn cho phép họ vun đắp nghề nghiệp cũng như hiểu được rằng cả công ty và bạn đang có khoản đầu tư vào thành công của họ.

3. Thiếu tầm nhìn

Một tầm nhìn được truyền đạt rõ ràng sẽ đưa ra phương hướng từ đó cho phép mọi người hiểu đâu là nơi mình cần tụ tập vào. Nếu không có tầm nhìn, ngay cả những nhân viên tốt nhất cũng là những người kém hiệu quả bởi thật khó trở thành nổi bật nếu bạn không hiểu được bức tranh lớn.

4. Lãng tổn phí thời kì

Nếu bạn đang có một môi trường làm việc tồn tại những buổi họp được cho là không có lý do thực sự để xuất hiện cũng như những email được gửi tới tất cả mọi người với nội dung thông tin không thích hợp, thì điều nay dễ khiến cho các nhân sự của bạn thất vọng đáng kể. Hãy cho mọi người thấy bạn kiểm tra họ bằng việc chỉ ra rằng bạn quý trọng thời kì của họ.

5. Thiếu thông tin liên lạc

Khi việc kết nối giao thông trở thành nghèo nàn, mọi người thường dành nửa thời gian của mình để đoán xem bản thân và người khác đang làm gì, những nhiệm vụ quan yếu bị bỏ qua trong khi những công việc không cần thiết được nhân đôi, thông tin bị khóa kín trong những phòng họp bí mật và thông báo đồn thổi có thời cơ phát triển mạnh. Một dòng chảy rõ ràng về giao dịch là thứ có lợi cho tất cả mọi người.

6. Quản lý theo chiều

Nếu bạn có thể nhớ được mình từng trong một cảnh huống mà những ý tưởng hay sáng kiến không được kiểm tra hay thậm chí lắng nghe, thay vào đó là câu nói “yên lặng và làm những gì tôi nói”, bạn sẽ hiểu việc khó khăn ra sao khi làm bất kỳ điều gì trong tâm cảnh miễn cưỡng. Thay vào đó càng nhiều sự hợp tác, càng nhiều sự đầu tư vào lắng nghe bạn sẽ càng tạo được thêm nhiều động lực.

7. Thiếu sự trân trọng

Khi những công tác vất vả hay những kết quả vượt bậc không được công nhận, hay thậm chí những lời cảm ơn hàng ngày là thứ không được mong đợi, mọi người sẽ ngày một thấy tẻ nhạt và bàng quan với công việc. Bạn có thể thưởng cho những viên chức của mình mà không tốn một đồng xu, nó có thể đơn giản như việc nói “cảm ơn sự đóng góp của bạn”.

8. Lãnh đạo tồi

Những nhà lãnh đạo tồi gây tổn hại tới mọi thành viên trong đội ngũ cũng như toàn bộ doanh nghiệp của họ. Ngay cả những viên chức tốt nhất cũng cần được dẫn dắt, lãnh đạo hiệu quả để trở thành vượt bậc. Hãy khởi đầu với việc phát triển nghệ thuật lãnh đạo của riêng bạn, sau đó tuyển dụng và nuôi dưỡng những nhà lãnh đạo tốt nhất ở mọi cấp bậc. Đây là điều tốt nhất bạn có thể làm để cải thiện môi trường làm việc của bạn cho tất cả mọi người.

Theo Trí Thức Trẻ

Để có BMTCV tốt

Nhà   tuyển dụng   nào cũng mong muốn tìm được nhân sự xuất sắc. Thế nhưng nhiều người không đánh giá đúng tầm quan trọng của bảng biểu lộ công tác để rồi phải tuyển “nhầm” người tìm việc. Làm thế nào để tránh sai lầm đáng nuối tiếc này?

Bảng thể hiện công việc chỉ đơn giản tóm tắt những nghĩa vụ và kỹ năng cấp thiết cho vị trí xin việc. Nhưng đáng tiếc nuối, rất nhiều nhà   tuyển dụng   ”tuyển nhầm” nhân sự chỉ vì không chú trọng hoặc không biết cách viết bảng bộc lộ công việc hiệu quả. Bạn có thể tham khảo tỉ dụ sau đây để thấy rõ tầm quan trọng của bảng thể hiện công việc trong quá trình tuyển dụng:

Một cơ quan nọ cần “một người có khả năng trả lời điện thoại và đánh máy nhanh.” Và họ dễ dàng tìm được một ứng cử viên đáp ứng được đề nghị đơn giản ấy; nhưng vài tuần sau, người này bỏ việc vì anh ta không làm đúng công việc được bàn luận khi xin việc.

“Một người có khả năng trả lời điện thoại và đánh máy nhanh” như yêu cầu ban đầu hóa ra được mong đợi là “một viên chức hành chánh năng động, có kinh nghiệm và khả năng thích ứng nhanh với môi trường làm việc.” Thế là, họ phải tuyển một nhân viên khác. Chẳng những chi phí tuyển dụng lần trước “đổ sông đổ bể”, năng suất công việc của bộ phận tuyển nhân sự này đã bị thúc đẩy.

Đó chỉ là ví dụ về một vị trí bình thường, chứ chưa bàn đến hậu quả có thể xảy ra đối với các vị trí cao cấp. Khi viết một bảng biểu thị công tác, bạn cần chú ý các yêu cầu căn bản sau đây:

*Viết cụ thể: Hậu quả của việc viết bảng biểu thị công việc chung chung là ứng cử viên sẽ không hiểu rõ được công tác và bạn phải mất thời kì giảng giải lại trong buổi phỏng vấn. Một bản thể hiện công việc chung chung sẽ khiến cho ứng cử viên hiểu sai và xin việc vào vị trí không hề phù hợp với họ. Thí dụ, nếu bạn yêu cầu người tìm việc “có tay nghề kỹ thuật để phát triển các dòng sản phẩm”, người tìm việc có thể hiểu rằng bạn đang cần một kỹ sư hay một chuyên gia phần mềm. Bạn cũng nên nhấn mạnh các kỹ năng cần thiết để ứng viên tự đánh giá năng lực bản thân trước khi nộp đơn xin việc.

Đừng lạm dụng những “sáo ngữ” như đề nghị ứng viên có “tinh thần hiệp tác” hay “khả năng lãnh đạo”. Bạn hãy đi thẳng vào vấn đề: thể hiện chi tiết những kỹ năng cấp thiết để tìm được ứng viên phù hợp nhất.

*Nêu rõ vai trò của vị trí cần tuyển: người tìm việc rất muốn biết họ sẽ đóng vai trò nào trong đơn vị. Đây là cơ sở để người tìm việc xác định liệu vị trí ứng tuyển có giúp họ phát triển và đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong tương lai, và liệu những kỹ năng và kinh nghiệm của họ có phù hợp với vị trí xin việc hay không. Bạn cũng nên cho ứng viên biết họ sẽ báo cáo trực tiếp cho ai trong vị trí mới. Bên cạnh đó, bạn nên nêu hướng phát triển của người tìm việc trong mai sau. Có thể vị trí bạn muốn tìm chỉ ở tầm trung nhưng trong vòng 1 hay 2 năm tới, người tìm việc sẽ có cơ hội được cất nhắc lên vị trí cao hơn. Hãy thu hút ứng cử viên bằng những cơ hội nghề nghiệp hấp dẫn.

*Truyền bá sự quyến rũ của vị trí đăng tuyển, giới thiệu về môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp: Có thể nôm na so sánh viết bảng mô tả công việc như chuẩn bị một món ăn. Bạn cần biết cách diễn tả cho món ăn thật đẹp thật hấp dẫn để “chiêu dụ” được nhân kiệt. Thành ra, ngoài khoản   lương   bổng quyến rũ, bạn nên dành vài dòng trình bày về văn hóa cơ quan. Đây là nguyên tố rất quan yếu, vì không ai muốn làm việc ở một nơi mà đồng nghiệp sẵn sàng “đâm sau lưng chiến sỹ”. Bạn có thể nêu thông tin qua loa về văn hóa đơn vị, nhấn mạnh những ưu điểm nổi trội của văn hóa đó như sự cạnh tranh lành mạnh, nhiều thời cơ thăng tiến cho những ai có năng lực.

Đặc biệt, bạn đừng bỏ lỡ cơ hội “tiếp thị” những thế mạnh của công ty. Nếu đơn vị bạn là “con chim đầu đàn” trong lĩnh vực hoạt động, bạn đừng ngại ”nói tốt” cho tổ chức để thu hút được ứng viên giỏi nhé.

Một bảng biểu thị công việc đầy đủ thường gồm những nội dung chính sau đây:

- Tên và địa chỉ cơ quan
- Chức danh
- Các nghĩa vụ chính của ứng cử viên
– Bạn cần nêu rõ những bổn phận và vai trò chính của vị trí cần tuyển, bắt đầu từ những nhiệm vụ quan trọng nhất. Nên nói rõ ứng cử viên sẽ báo cáo công việc trực tiếp cho cấp bậc nào.
- Chế độ lương lậu
- đề nghị học thức/kinh nghiệm
- Những phẩm chất và kỹ năng cấp thiết.

Tóm lại, bạn nên đầu tư thời gian để chuẩn bị một bảng miêu tả công tác hiệu quả. Đương nhiên việc “hành động” thật nhanh để tuyển gấp một vị trí quan trọng là bình thường. Ngoại giả, nếu không chuẩn bị đúng mức, bạn sẽ gây thiệt hại cho tổ chức. Để tuyển đúng người, bạn cần định hướng để người tìm việc hiểu rõ yêu cầu và nhiệm vụ chính của họ. Bạn hãy nhớ rằng phí cho một nhân viên “bị tuyển nhầm” sẽ cao hơn nhiều so với phí thời gian bạn dành để viết một bảng thể hiện công tác hiệu quả đấy. Bên cạnh đó, trong trường hợp ứng cử viên được tuyển không hoàn thành tốt công việc được giao, bạn sẽ căn cứ vào bảng diễn đạt công việc để giảng giải rõ lý do họ không đủ điều kiện để được tuyển dụng sau thời đoạn thử việc.

Read More

Chồng 'ăn phở', ve vãn nhân sự

Chồng 'ăn phở', ve vãn nhân sự

Anh từng khóc lóc xin tôi miễn thứ khi bị phát hiện quan hệ dục tình với cô gái khác nhưng thói hoa nguyệt thì không bỏ được.





Tôi là người nữ giới năm nay 29 tuổi. Tôi có chồng và hai con, một trai, một gái. Hiện giờ, tôi ở trong tâm trạng rối bời, rất mong nhận được lời khuyên từ Anh chị em.

Tôi và chồng lấy nhau đã hơn sáu năm, kinh tế gia đình tương đối ổn định. Chồng tôi là quản trị chi nhánh một ngân hàng. Chồng tôi thường xuyên công việc xa nhà, cuối tuần mới về. Tôi cũng có công việc ổn định với thu nhập khá. Người dưng nhìn vào thì đánh giá gia đình tôi hạnh phúc và tôi cũng nghĩ như thế cho tới khi tôi phát hiện được một sự thật gây sốc.

Cách đây 2-3 tháng, tôi bàng hoàng phát hiện chồng mình quan hệ tình dục với một cô bạn gái. Khi đó, anh đã khóc lóc, cầu xin sự thứ lỗi của tôi. Vì hai con, tôi đã bỏ qua lầm lỗi cho anh. Vậy mà mới đây tôi lại phát hiện ra anh mỗi ngày vẫn chat với một cô gái khác là nhân viên với những lời lẽ yêu thương.

Tôi thực sự rất sốc nhưng anh cố định khẳng định đó chỉ là những lời tán dóc trên mạng, rằng chưa vượt quá giới hạn nên không có lỗi với vợ. Tôi nghe những lời bao biện của anh mà cảm thấy thật đáng khinh. Tôi phải làm sao? Phải chăng những điều anh đang làm là không có lỗi với vợ? Tôi có nên vì con mà tiếp tục duy trì cuộc hôn nhân này?

Theo Ngôi Sao

Sưu tầm: mẫu đơn ứng tuyển doc

Read More

Tình hình nhân sự của các ngân hàng hiện thời - Human Resources Management

Tình hình nhân sự của các ngân hàng bây chừ

Trong nhóm nhà băng cổ phần, Sacombank hiện đang có lượng nhân sự dồi dào nhất với gần 12.000 người, tiếp đó là ACB với hơn 9.000 người.



Theo số liệu tổng hợp từ báo cáo tài chính và số liệu ban bố rộng rãi của các nhà băng, hiện trong hệ thống có khoảng gần 200.000 nhân sự làm việc cho các ngân hàng trong nước (không kể đến nhà băng Chính sách, nhà băng Phát triển VDB, nhà băng hợp tác xã và các nhà băng liên doanh, chi nhánh ngân hàng nước ngoài).

Trong đó, nhân sự của Agribank chiếm khoảng 20% tổng số lao động và cao gấp hơn 2 lần so với ngân hàng của Vietinbank, BIDV, Vietcombank và MHB. Cũng dễ hiểu bởi lẽ số lượng các chi nhánh, phòng giao tế của Agribank lên tới hơn 2.300 điểm, trong khi đó Vietinbank chỉ có khoảng 1.150 chi nhánh, phòng giao tiếp và các nhà băng thương nghiệp nhà nước khác chỉ trên dưới 500. Hẳn nhiên, nhân sự của nhóm 5 ngân hàng này cao hơn nhiều so với các ngân hàng cổ phần.

Trong nhóm nhà băng cổ phần, Sacombank hiện đang có lượng nhân sự dồi dào nhất với gần 12.000 người, tiếp đó là ACB với hơn 9.000 người. Nhân sự của Techcombank và VPBank tương đương nhau, ở mức trên 7.000 người.

Bên cạnh đó trong hệ thống còn rất nhiều ngân hàng có số nhân sự ít oi trên 1.000 người, cũng thích hợp với số lượng chi nhánh, phòng giao tiếp cũng như quy mô của các ngân hàng đó.

Dưới đây là tình hình nhân sự của các nhà băng tại thời khắc đầu quý 3. Doanh nghiệp tính: nghìn người.


Tùng Lâm
Theo Infonet

Vì sao phải xây dựng cơ chế trả   lương   ?

Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người cần lao trong đơn vị bên cạnh các nhân tố quan yếu khác như ngành nghề, uy tín của công ty, môi trường làm việc, thời cơ thăng tiến… Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng tăng cường hiệu suất và chất lượng lao động, giúp công ty thu hút và duy trì được những cán bộ, viên chức giỏi.

Các vấn đề cần xem xét trong việc xây dựng cơ chế trả lương ?
   Để bảo đảm cơ chế trả lương phát huy tính hiệu quả trong thực tế, thực thụ trở thành đòn bẩy kinh tế, Bạn cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng tới các nguyên tố sau:

Mặt bằng lương chung của xã hội, của ngành và khu vực:
   công ty không chỉ chịu sức ép cạnh tranh về đầu ra của sản phẩm, dịch vụ mà còn chịu sự cạnh tranh gay gắt của các yếu tố đầu vào mà nhân lực xoành xoạch là nhân tố quan yếu nhất. Bạn phải xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí cần lao trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lý. Điều này giúp bạn đưa ra được các mức lương thuởng cạnh tranh, có khả năng thu hút và lưu giữ viên chức.

Quy định của luật pháp:
   Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của luật pháp về các vấn đề cần lao trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Công ty cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, thôi việc…

Chính sách phát triển nhân lực của công ty:
   Bạn phải xác định rõ được doanh nghiệp cần những loại cần lao nào và bao lăm? tổ chức cần họ cống hiến cái gì và như thế nào? Và bạn sẽ làm gì để có ?

Thuộc tính đặc thù công việc và chừng độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh:
   Hãy liệt kê và sơ bộ phân loại cần lao trong doanh nghiệp theo đặc thù công việc và đề nghị năng lực, trình độ khác nhau. Loại cần lao hay nhóm vị trí chức danh nào là cốt lõi trong tổ chức, chịu sự cạnh tranh to nhất từ thị trường lao động và cần có chừng độ ưu tiên thích đáng. Bên cạnh đó, dù lương cao nhưng nếu trả lương cào bằng, không gắn với thuộc tính công việc, mục đích và kết quả lao động thì lại không phát huy hiệu quả, thậm chí phản tác dụng. Việc phân loại lao động thành các nhóm có vị trí, thuộc tính công việc, mức độ nghĩa vụ khác nhau để trả lương sẽ giúp bạn trong việc xác lập nên một cơ chế trả lương công bằng hơn.

Phương pháp tính trả lương:
   tay chân vào đặc thù kinh doanh của đơn vị mà bạn chọn lựa phương pháp trả lương thời gian hay khoán, hoặc song song cả hai. Lương thời kì (cứng) là số tiền một mực mà tổ chức trả cho người cần lao hàng tháng tương ứng với vị trí chức danh công tác, ngày công làm việc. Lương khoán là số tiền người lao động được hưởng trên khối lượng, số lượng và chất lượng công tác hoàn thành. Lương khoán có thể theo thời gian (giờ), hay trên đơn vị sản phẩm, hoặc trên doanh thu, thậm chí là lãi gộp trong tháng. Mỗi cách trả lương đều có ưu điểm riêng. Lương cứng đảm bảo cho người cần lao cảm thấy im tâm và ổn định trong công việc và cuộc sống, từ đó họ có thể toàn tâm, toàn ý với công việc. Lương khoán lại tạo ra động lực khuyến khích, phát huy tối đa năng lực của từng người, đo đếm dễ dàng và gắn liền với kết quả lao động ưng chuẩn căn cứ khoán. Thực tế, các đơn vị vừa và nhỏ nên vận dụng cả hai cách trả lương này.

Quan điểm và quan điểm của người cần lao:
   phê chuẩn trưng cầu quan điểm của người lao động, bạn có thể biết được ưu, nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại và những vấn đề cần khắc phục. Bạn có thể nắm rõ mong muốn nguyện vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương… Điều này, giúp bạn tránh được những sai trái mang tính chủ quan, áp đặt. Mặt khác, làm cho người cần lao cảm thấy được tôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định.

Khả năng chi trả của doanh nghiệp:
   Vấn đề rút cuộc bạn cần coi xét là khả năng chi trả của doanh nghiệp. Lương là một bộ phận tổn phí cơ bản thúc đẩy đến kết quả kinh doanh. Bạn cần tính toán tỷ lệ lương bổng hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa bảo đảm trả lương đủ và khuyến khích được người lao động, vừa bảo đảm hiệu quả kinh doanh. Cũng cần chú ý, không phải lúc nào việc có lãi hay không và lãi bao lăm cũng là cơ sở đề trả lương. Nếu dự án kinh doanh của bạn đang trong giai đoạn bắt đầu thì sao ?

Các bước xây dựng Quy chế trả lương
   Bạn cần cụ thể hóa cơ chế trả lương bằng văn bản, ban bố và ứng dụng trong công ty. Văn bản này thường được gọi là Quy chế trả lương hay quy chế lương bổng trong tổ chức. Các bước xây đựng nên được tiến hành theo một trình tự như sau:
   Bước 1: Xác định đơn giá và Quỹ lương lậu kế hoạch cả năm.
   Bạn cần dự báo đơn vị cần phải chi bao nhiêu cho lương thuởng và tỷ lệ trên doanh thu, lợi nhuận hay chi phí chưa bao gồm lương là bao nhiêu và đó chính là đơn giá lương thuởng trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để bạn xác định lương căn bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay tổ chức sản phẩm.
   Bước 2: Xây dựng hệ thống chức danh và hệ số dãn cách
   Ở bước này, bạn cần liệt kê và nhóm các công tác có cùng thuộc tính, mức độ phức tạp và trách nhiệm thành một nhóm chức đanh. Việc này đòi hỏi cần có bản bộc lộ công tác và đề xuất chi tiết cho từng vị trí chức danh theo các nhóm yếu tố căn bản, tỉ dụ như: Trình độ   đào tạo   , kinh nghiệm chuyên môn, tri thức và kỹ năng cần có để thực hành công việc. Tính bổn phận và sức ép trong các công tác thực tại cáng đáng. Trên cơ sở những nguyên tố này, bạn xác định hệ số hoặc số điểm tương ứng với mỗi chức danh. Bạn cần cân nhắc kỹ lưỡng đến hệ số dãn cách giữa các vị trí chức danh sao cho đảm bảo sự hợp lý giữa người cao nhất và thấp nhất trong công ty và các vị trí liền kề.
   Bước 3: Xác định cách thức tính trả lương đến từng lao động
   Với mỗi loại thuộc tính cần lao, phòng ban khác nhau trong công ty mà bạn có thể vận dụng một cách tính trả lương cho thích hợp. Lương nhất mực có thể vận dụng cho các vị trí hành chính, lương khoán ứng dụng cho những vị trí trực tiếp sinh sản sản phẩm hoặc tạo ra doanh thu. Cũng có thể ứng dụng cả hai cách tính lương, nghĩa là vừa có phần lương nhất định vừa có phần lương khoán nhằm tận dụng ưu điểm của cả hai hình thức. Trả lương khoán có nhiều cách thức, có thể trả trên kết quả khối lượng sản phẩm hoặc doanh thu trực tiếp cá nhân hoặc nhóm thực hành, cũng có thể trên hệ số hoặc số điểm chức danh, cho bộ phận trực tiếp và gián tiếp sản xuất.
   Bước 4: Xây dựng hệ thống đánh giá hoàn thành công tác, khen thưởng xử phạt.
   Bảo đảm tính khuyến khích và công bằng trong quy chế trả lương bạn cần xây dựng các tiêu chuẩn hoàn thành công việc, đặc biệt đối với những vị trí cần lao ở khối văn phòng, gián tiếp sản xuất. Việc này đòi hỏi bản biểu lộ công việc được xây dựng tương đối sát với thực tế, công việc lập và giám sát kế hoạch làm việc ở từng phòng ban, cá nhân được thực hiện triệt đế và nghiêm túc. Mức độ hoàn thành công tác có thể được quy đổi thành các mức hệ số như 0,8 – 0,9 và tối đa là 1,0 tương ứng với loại cần lao A, B, C. Một cách khác là căn cứ trên những lỗi sai phạm trong công tác như chất lượng, số lượng hoặc tiến độ hoàn thành công việc mà có điểm giảm trừ tương ứng.
   Bước 5. Quy định về thời điểm và quy trình tính trả lương và các chính sách lương đặc biệt

Người lao động cần được biết rõ về quy trình tính lương và thời điểm họ được trả lương hàng tháng. Ngoại giả, quy chế cần xác định rõ các trường hợp trả lương khi người cần lao được tổ chức cử đi học, lương làm thêm giờ, lương trong thời kỳ thai sản đối với lao động nữ…
   Bước 6: Ban hành, vận dụng và liên tiếp kiểm tra, sửa đổi, bổ sung Quy chế trả lương
   Quy chế cần được viết ngắn gọn, súc tích và dễ hiểu. Trước khi ban hành chính thức, Bạn cần phổ biến tới người lao động.

Ở nhiều tổ chức, ai nhận được gì và tại sao chính là duyên cớ gây ra sự bất bình, đồn đãi, mâu thuẫn và mất kết đoàn. Cơ chế lương càng rõ ràng, sáng tỏ thì tinh thần và động lực của viên chức càng cao. Đừng giữ bí hiểm quy chế lương hoặc viết đánh đố người đọc. Mức trả cho mỗi người là bí ẩn nhưng cách tính lương của bạn phải rõ ràng và dễ hiểu.
   Người cần lao cần biết bạn trả lương cho họ như thế nào. Mỗi người cần lao trong tổ chức phải biết rõ cách tính lương cho cá nhân, bộ phận mình. Những chính sách khuyến khích, đãi ngộ của doanh nghiệp.
   Sau khi ứng dụng, bạn luôn nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương chẳng thể là bất biến mà nó cần liên tiếp được xem xét, đánh giá và sửa đổi cho ăn nhập với bối cảnh kinh doanh và những yêu cầu mới.

Nguồn: quantrinhansu-online.Com

Read More

Công ty lểu đểu vì lao động nhảy đầm việc - Hr Blog

Đơn vị lểu đểu vì cần lao dancing việc

(VOH) - Sau Tết, nhiều đơn vị (DN) rơi vào tình trạng thiếu hụt lao động như mọi năm. Thực tại này không mới và những lý do cũng dễ lý giải.

Tại Khu công nghiệp Amata, TP.Biên Hòa (Đồng Nai), các bảng treo thông tin tuyển dụng lao động đều đã kín chỗ. Mỗi doanh nghiệp thông báo tuyển dụng từ vài trăm đến vài ngàn cần lao. Các DN tuyển dụng số lượng công nhân đông như: tổ chức Pousung tuyển trên 3.000 cần lao, đơn vị Hwaseung Vina - Khu công nghiệp Nhơn Trạch cần tuyển 2.000 cần lao … Để hút cần lao, nhiều DN còn giới thiệu các chế độ quyến rũ như: được nhận lương ngay trong quá trình thử việc, mức lương căn bản sẽ bằng hoặc cao hơn mức lương tối thiểu vùng quy định của quốc gia, thấp nhất 3,6 triệu đồng/tháng; nếu tăng ca sẽ có thu nhập 5-6 triệu đồng/tháng. Ngoài ra, còn hỗ trợ các khoản phụ cấp nhà trọ, xăng xe, cần cù, ăn trưa .. Hao hao, tại các KCN - KCX trên địa bàn thức giấc Bình Dương, TPHCM nhiều DN cũng rao tuyển công nhân rần rộ, với nhiều chế độ ưu đãi nhằm tuyển dụng được đủ nhân lực.

Sau Tết, chị è Thị Mỹ Tiên, công nhân khu chế xuất Tân Thuận, đã quay trở lại làm việc. Với chị, điều kiện làm việc và mức lương mà doanh nghiệp đang trả khá lý tưởng. Hàng tháng, kiệm ước các khoản tiêu xài, chị cũng để dành được khoảng 2 triệu đồng. Bên cạnh đó, cũng ở doanh nghiệp của chị, nhiều người cần lao bỏ việc sau Tết vì phần lớn chưa được ký giao kèo chính thức. Hơn nữa họ bỏ việc vì thấy có những thời cơ việc làm mới.

Theo ông Đặng Văn Giang, Phó Giám đốc đơn vị xây dựng Gia Minh tại TPHCM cho hay, qua Tết thiếu rất nhiều công nhân vì đơn vị không thể tăng lương như đã hứa. Đầu năm, tổ chức đã họp và quyết định khuyến khích bằng cách thưởng đầu năm ngày ra quân, song song hứa tăng lương cho người cần lao vào quý 2.



Một số công ty còn vấp phải khó khăn khác là tuy số lượng lao động cần tuyển nhiều nhưng để tìm được ứng cử viên thích hợp cho từng vị trí không phải dễ. Ông Nguyễn Như Khuê, giám đốc điều hành Cty TNHH RKW LOTUS san sẻ, sau Tết công ty lo âu nhất vì đây là thời điểm nhiều cần lao về quê không quay lại. Có DN sau Tết, mất 30% viên chức, tổ chức nào hay thì mất 10%-15%. “Chúng ta phải đổi thay !". Để giữ chân người lao động, bí quyết là sự quan tâm đời sống của từng viên chức, có sự cổ vũ khích lệ kịp thời chứ không hẳn chỉ tăng lương. Phải để lao động thấy rằng đối với DN họ có ngày mai lâu dài.

Lý giải về duyên do nguồn nhân công thường bất ổn sau Tết, ông trằn Anh Tuấn, Giám đốc trọng điểm Dự báo nhu cầu nhân công và thông báo thị trường lao động TPHCM nhận định, dù DN có nhu cầu tuyển dụng số lượng lớn lao động nhưng tuyển không được, do nhu cầu tuyển là công nhân các lĩnh vực may mặc, giày da, gỗ, cơ khí tăng cao trong khi thị trường không có cần lao cung ứng. Ngoài ra, các ngành nghề trình độ cao, nhu cầu tuyển cũng rất lớn, cần lao đến xin việc rất nhiều nhưng cốt yếu là sinh viên mới tốt nghiệp chưa có kinh nghiệm nên cũng không đáp ứng. Phần nhiều cần lao đến tìm việc phần đông tốt nghiệp các ngành kế toán, quản trị kinh doanh, trong khi các ngành kỹ thuật cao hay công nhân có tay nghề lại rất ít

Theo ông Tuấn, sự thiếu hụt cần lao có nhiều lý do. Trước tiên là sự dịch chuyển cần lao ở những tháng đầu năm bao giờ cũng xảy ra. Do người cần lao về quê ăn Tết sau đó chưa có điều kiện kịp lên TP. Thứ hai là còn một phòng ban (khoảng 30%) - không phải chỉ lao động phổ biến mà kể cả cần lao có tay nghề cao, có trình độ chuyên môn giỏi - biết rằng vào đầu năm những tổ chức thường cần bổ sung lao động nên thường "dancing việc" để mong môi trường tốt hơn".

Phương Dung

Công thức quản lý   nhân sự   của các đơn vị Nhật Bản

Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về   quản lý nhân sự   đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các công ty Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay.

Nội dung nổi trội:

Người Nhật Bản thường rất gắn bó với một công tác, và ít có nhu cầu chuyển việc. Ngoại giả, các đơn vị ở Nhật cũng khuyến khích viên chức tham gia vào quá trình ra quyết định. Hiệu suất được nâng cao nhờ các nhóm nhỏ, kiểm tra, phát hiện và tương trợ giải quyết vấn đề. Các công ty nước này cũng chú trọng thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để học hỏi, tích lũy kinh nghiệm, vận dụng vào hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.

Công tác làm trọn đời

Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là cách thức nâng cao năng suất thường được các tổ chức ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công tác. Các công viên chức Nhật Bản, nhất là những nam công viên chức có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời.

Những công viên chức này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các viên chức ở các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công viên chức tạm, thường chiếm khoảng 6% lực lượng cần lao, ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA.

Ngoại giả còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật hà tằn hà tiện lao động, các tổ chức giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng   lương   của họ, sa thải số công nhân trợ thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác.

Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định

Một số tổ chức Nhật Bản khuyến khích sự cộng tác giữa người cần lao và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo.

Nhân viên được tham dự vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình cộng tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Tỉ dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty.

Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông báo và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì dù rằng các cổ đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ toạ đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.

Nhóm kiểm tra chất lượng

Để tăng cường năng suất của công viên chức, các doanh nghiệp Nhật Bản đã thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để đề nghị công viên chức đưa ra các sáng kiến để tăng cường sản lượng. Những nỗ lực cộng tác được thúc đẩy một phần nhờ mục đích này.

Nhóm đánh giá chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo quan điểm giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị.

Làm việc theo nhóm

Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để ảnh hưởng sự kết liên chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan hoài nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi.

Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều.

Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công viên chức có thể luân phiên làm các công tác trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Bên cạnh đó, các nhóm công viên chức còn kiểm soát chất lượng và tự tu sửa máy móc của mình.

Tập huấn,   huấn luyện   các nhà quản lý tại chi nhánh ngoài nước

Nhiều công ty Nhật bản cho rằng sự dị biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó.

Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh ở nước ngoài thường rộng hơn so với các nhà quản trị trong nước, họ phải tranh đấu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của tổ chức và chi nhánh.

Các doanh nghiệp đa nhà nước Nhật Bản thường thích bổ dụng các nhà quản trị địa phương hơn là những người xa xứ vì các nhà quản trị địa phương am hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể giao hội vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục đích dài hạn.

Các tổ chức này thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.

Và tại Nhật, hai chức năng đào tạo, đào tạo nhân viên ở nước ngoài là xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị cách thức để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ.

Và rốt cục, “Làn sóng văn minh thứ tư” đang hướng các doanh nghiệp Nhật Bản đến phá vỡ chương trình quản lý cũ duyệt y việc mở ra những cách thức mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình công nghệ, sinh sản, marketing đáp ứng đề nghị mới…

Trong chiến lược nhân sự, các đơn vị chú trọng đến những chính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo thời cơ đồng đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo.

Có thể nói, nhấn mạnh tính sáng tạo đang từng bước giữ vai trò hàng đầu của cuộc cách mạng quản lý diễn ra ở Nhật Bản trong những năm rốt cục của thế kỷ 20.

Theo Văn hóa Nhật

Read More

Kinh nghiệm thuê nhân viên thời vụ - Hr views

Sưu tầm:  cách viết đơn xin việc hay

Kinh nghiệm thuê nhân viên thời vụ

Trong giai đoạn chuyển năm bận rộn ngập đầu, các đơn vị cần thuê nhiều viên chức thời vụ để bảo đảm phục vụ khách hàng và người tiêu dùng tốt nhất.

Doanh số bán hàng dịp lễ Tết tăng mạnh, tỷ lệ thuận với áp lực duy trì sản xuất đủ và dịch vụ tốt. Song hành cùng đó là những nỗi lo chồng chất về việc thuê nhân viên thời vụ, sao cho có tri thức và kinh nghiệm đủ để giữ vững hoạt động doanh nghiệp.

Riêng tại Hoa Kỳ, trong thời đoạn tháng 10/2009 đến tháng 1/2010, các đơn vị đã thuê thêm 453.600 viên chức thời vụ, tăng gần gấp đôi so với 231.000 người cùng kỳ năm trước đó. Dự đoán năm nay sẽ tiếp tục tăng. Tình hình na ná diễn ra trên toàn thế giới.

Sau đây là bí quyết để tìm, đào tạo và thuê tuyển nhân viên trợ thì dịp lễ Tết:

Bắt đầu sớm

Đặc biệt với những đơn vị có doanh số cuối năm chiếm phần lớn tổng doanh số, thì phải bắt đầu tìm người càng sớm càng tốt.

Theo Daniel Butler của Liên đoàn bán lẻ quốc gia Hoa Kỳ, thì: “Phải khởi đầu thuê nhân nhân viên thời vụ 3 tháng trước trọng điểm của đợt bán hàng cuối năm. Nếu chậm chân thì doanh nghiệp đối thủ sẽ đi trước một bước”.

Bắt đầu tìm người, tuyển người từ sớm để có những điều chỉnh phù hợp cho phòng   nhân sự   , khâu tiếp thị và kiểm kê sau đó.

Nơi trước tiên công ty đến tìm nhân viên là danh sách viên chức bán thời kì của mình. Là những người đã hoặc đang hiệp tác với đơn vị, họ sẽ mau chóng hòa nhập tập thể. Jim Kiriwan, chủ sở hữu tổ chức áo xống thể thao Try Sports san sẻ: “Những viên chức bán thời kì đã quen làm, nên mau chóng vào việc hiệu quả”.

Người đông nhưng nhân kiệt ít. Khởi đầu thuê tuyển càng sớm thì càng có cơ hội lựa được người chăm làm, vừa ý… Butler khuyên: “Bạn nên chọn người có khả năng giao tế tốt, tính tình hòa đồng và có tinh thần công việc rõ ràng”.

Tìm ở đâu? Tìm người như thế nào?

Nếu nhân viên bán thời gian không đủ lấp đầy khoảng trống viên chức thời vụ trong dịp lễ Tết, thì phải bắt đầu tìm thuê ngoài.

Trước khi tìm người mới, Butler khuyên thương gia kiểm tra hoạt động doanh nghiệp và tình hình nhân sự, xem lại kế hoạch bán hàng và doanh số năm ngoái, dự đoán nhu cầu năm nay… Rồi từ những thống kê đó mà tìm ra xác thực khoảng trống nhân sự mình cần lấp đầy. Cần tăng sức mạnh bán hàng? Cần tăng khả năng trữ hàng? Có khoảng thời kì đặc biệt nào cần hỗ trợ mạnh hơn mình thường?..

Bên cạnh việc trám chỗ trống, thì còn phải tạo nhóm phối hợp làm việc tốt. “Khi phỏng vấn ứng cử viên viên chức thời vụ, bạn hãy chọn người hiếu học, có thể làm việc linh hoạt thời kì và nghĩa vụ, và có hứng thú sử dụng hoặc bán sản phẩm tổ chức”, Butler cho biết.

Trong cảnh ngộ tỷ lệ thất nghiệp cao như bây giờ thì lao động dồi dào, nên doanh nghiệp sẽ dễ tìm được viên chức vừa ý. Nhưng nếu vẫn chưa vừa lòng, thì hãy đăng lăng xê hoặc tìm người trên báo hoặc các website việc làm. Sinh viên là lực lượng cần lao thời vụ khá tốt.

Thường xuyên doanh nghiệp đào tạo

Đối với những tổ chức vừa và nhỏ, thì bên cạnh việc có sản phẩm – dịch vụ tốt và độc đáo, thì còn phải hoàn hảo hóa dịch vụ chăm sóc khách hàng. Những thượng đế hài lòng thì thể nào cũng thành công.

Try Sports dành nhiều thời kì và công sức để tạo dịch vụ trông nom khách hàng cực hảo hạng. Và bí quyết nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng là tập huấn viên chức thật nghiêm khắc để họ hiểu tỉ mỉ sản phẩm. Kiriwan cho biết: “viên chức phải hiểu rõ sản phẩm và bản thân họ cũng sử dụng, để tham vấn và giải đáp thắc mắc cho khách hàng tốt nhất”.

Tương tự tập huấn về sản phẩm, thì huấn luyện kỹ năng bán hàng cũng là nguyên tố quan yếu trí mạng dẫn đến thành công mùa lễ Tết. Bên cạnh đó, Kiriwan thấy rằng: “Đừng mơ đến điều thần kỳ. Kỹ năng bán hàng rất khó và không thể điêu luyện chỉ sau đôi chút thời kì nghe giảng”. Vậy nên, anh và tập thể quản lý dành nhiều thời kì và tâm sức để dạy nhân viên “bán hàng đúng cách”.

Họ tuyệt đối không khuyến khích nhân viên “dỗ dành”, “chèo kéo” khách mua thêm, lấy thêm. Khách đi vào mua thật nhiều nhưng rồi không trở lại lần sau là thất bại lớn. Bán hàng thành công là phải khiến khách trằm trồ bước vào, mãn nguyện bước ra và thầm nhủ sẽ trở lại lần sau. Kiriwan nhận thấy: “Con người tạo khác biệt trong kinh doanh. Tập thể lãnh đạo và viên chức tuấn kiệt, lành nghề, kết hợp tốt sẽ ăn sâu vào lòng người mua hàng”.

Nguồn lực ngừa

Quan yếu hơn, cần kiểm tra đúng mức những đóng góp hữu hình và vô hình trước khi quyết định chọn thuê làm viên chức chính thức.

Nhân viên thời vụ không chỉ hỗ trợ công ty khắp mùa lễ Tết bận rộn, mà còn là nguồn nhân công dự trữ tuyệt vời cho tương lai.

Kiriwan cho rằng: “Thật tuyệt khi viên chức chính thức của mình khởi đầu với chức danh viên chức bán thời kì. Bởi vì sau khi hợp tác làm việc, mình đã nắm được sức mạnh, ưu khuyết thực tế của người đó”. Anh còn tiết lộ rằng hầu như tất cả những quản lý của Try Sports đều khởi đầu ở vị trí viên chức cấp thấp, nhân viên bán thời kì.

Quan trọng hơn, cần kiểm tra đúng mức những đóng góp hữu hình và vô hình trước khi quyết định chọn thuê làm viên chức chính thức. Bởi vì có những người không bán được nhiều lắm, nhưng trông coi cửa tiệm hoặc hỗ trợ bán hàng rất tốt.

Làm đúng luật

Điều rút cuộc lái buôn cần lưu ý khi thuê viên chức thời vụ là vấn đề giao kèo. Ký hợp đồng rõ ràng về việc chi trả bảo hiểm các loại. Nếu doanh nghiệp không đủ khả năng thanh toán các khoản tổn phí đó, không đủ thời kì đi làm thủ tục bảo hiểm, thì phải thông báo rõ khi thuê, tránh để nhân viên thất vọng, khó chịu, bỏ việc, khiến mình phải mất thời kì thuê lại.

Doanhnhansaigon

Read More

Microsoft cắt giảm thêm 2.100 việc làm 2014 - Human Resources Management

Microsoft cắt giảm thêm 2.100 việc làm 2014


Quá trình mua lại Nokia được cho là duyên do cắt giảm nhân sự.

NDĐT - Microsoft xác nhận cắt giảm thêm 2.100 việc làm trong kế hoạch cắt giảm 18.000 việc làm của hãng phần mềm đồ sộ này, tương đương 14% nhân sự.

Hãng phần mềm đồ sộ này cho biết sẽ giảm 747 việc làm ở Seattle, nơi đặt hội sở chính của hãng này, và phần còn lại sẽ cắt giảm ở các khu vực khác.

Hiện Microsoft đã cắt giảm 13.000 việc làm, chính yếu tác động đến bộ phận điện thoại sáng dạ mua lại từ Nokia.

Trong tháng Bảy, tổng giám đốc điều hành Satya Nadella đưa ra kế hoạch tổng quát chuyển đổi hãng phần mềm này từ bán phần mềm sang kinh doanh dịch vụ trực tuyến, vận dụng và thiết bị.

Hiện giờ, Microsoft có khoảng 127.000 nhân viên và sẽ hà tằn hà tiện được mỗi năm từ 1,1 tỷ USD đến 1,6 tỷ USD do việc cắt giảm nhân sự mang lại.

Microsoft cũng cho biết việc cắt giảm nhân sự sẽ trải rộng giữa nhiều phòng ban kinh doanh khác nhau và ở nhiều nước khác nhau.

Trong thư điện tử gửi cho viên chức của mình, ông Nadella, CEO của Microsoft cho biết việc cắt giảm này là rất khó khăn nhưng cần thiết và là một phần của kế hoạch để hãng này chuyển sang một hướng đi mới trong lĩnh vực công nghệ; bước đầu tiên để xây dựng một doanh nghiệp tốt hơn là sắp đặt lại nhân sự.

Microsoft cũng đã hoàn thành việc mua lại bộ phận sinh sản điện thoại của Nokia trong tháng Tư năm nay và đang trong quá trình xây dựng vị thế tốt hơn cho sản phẩm của hãng trong lĩnh vực thiết bị di động. Quá trình mua lại Nokia tiêu tốn của hãng này khoảng 7,5 tỷ USD.
Hải Ly
(Theo BBC)

Liên quan của sự thay đổi đến tiến trình   quản trị nguồn nhân lực

Chúng ta đang ở trong một thế giới đầy rẫy những biến đổi, mà những biến đổi đó luôn tương tác đến chúng ta. Nhận thức nhanh chóng và đúng đắn về những đổi thay để có thể thực hành quá trình quản trị nguồn nhân lực một cách nghệ thuật là mong muốn và là trách nhiệm của các nhà quản trị.

Đặc điểm của tổ chức "cũ”:

Về căn bản là một hệ thống quan liêu với những đặc trưng cơ bản như sau:

- Các vị trí và công việc được chuyên môn hóa

- Hệ thống ngôi thứ chính thức

- Các luật lệ và thủ tục vận hành được tiêu chuẩn hóa

- Biên cương giữa các bộ phận rõ ràng

- Các hoạt động được tiêu chuẩn hóa :   tập huấn   , sự nghiệp , phần thưởng …

Đòi hỏi của doanh nghiệp ngày nay :

- Đầu tư cho mai sau … nhưng phải đạt những tiêu chuẩn của ngày nay.

- Chấp thuận rủi ro … nhưng không được thất bại nghiêm trọng.

- Nâng cao chất lượng hiệu quả công tác … nhưng phải quan hoài hơn nữa đến người cần lao.

- Biết tất cả chi tiết … nhưng đồng thời phải biết ủy quyền.

- Hết lòng vì tầm nhìn … nhưng phải năng động và thích ứng.

- Hãy là người lãnh đạo … nhưng phải biết lắng tai.

- Làm việc hết mình và phải thành công … nhưng phải biết chăm sóc gia đình.

P5media.Vn

Read More

Dạn dĩ thay đổi công tác - Human Resources Management

Sưu tầm: sách quản trị nhân sự của nguyễn hữu thân

Bạo dạn đổi thay công tác

(VietQ.Vn) - Bạn là một nhà kinh doanh.Bạn muốn đổi thay công việc thích hợp với bản thân. Đừng lo âu. Hãy suy nghĩ tích cực và mạnh bạo thực hành.

Theo nghiên cứu của Hiệp hội Quản lý nguồn nhân lực (SHRM), khoảng 19% người cần lao Mỹ không hài lòng với công việc của họ. Hầu hết các viên chức đều muốn thay đổi một công tác mới ưu tiên các khoản bồi thường công bằng, an toàn cần lao, có cơ hội để sử dụng kỹ năng của họ một cách hiệu quả, và có mối quan hệ tốt với cấp trên.



Bạn muốn có một công tác làm hài lòng bạn 81%. Sau đây là 4 lời khuyên từ các chuyên gia phát triển chuyên môn và nhân sự cho những ai muốn thay đổi công việc thành công.

Lời khuyên trước nhất: Đừng để bị loại chỉ vì bộ hồ sơ

san sẻ gần đây của Laszlo Bock –lãnh đạo phòng ban nhân sự của Google đã thu hút nhiều người đọc trên mạng xã hội nghề nghiệp LinkedIn.Bài viết đề cập những sai trái phổ quát nhất của ứng cử viên khi làm giấy tờ ứng tuyển.

Sau đây là một số tiêu chuẩn cho hồ sơ của bạn.

Chính tả: Bạn nghĩ bạn sẽ không mắc phải lỗi chính tả bởi vì bạn liên tiếp sửa đổi? Hãy nghĩ lại. Bài san sớt đề cập "thực tại, những người cẩn thận chuẩn bị giấy tờ ứng tuyển lại đặc biệt dễ mắc lỗi này vì đó là kết quả của việc chỉnh sửa giấy tờ liên tục hết lần này đến lần khác.” Laszlo Bock khuyên nên đọc giấy tờ của bạn từ dưới lên để phát hiện từng lỗi nhỏ.

Độ dài: Bạn chỉ cần một trang sơ yếu lý lịch cho mười năm kinh nghiệm làm việc. Sơ yếu lý lịch dài hơn sẽ không được đọc, ông Bock nhắc nhở chúng ta rằng "mục tiêu duy nhất của một giấy tờ xin việc là để giúp bạn có được một cuộc phỏng vấn. "Thành ra, không cần phải đề cập đến câu chuyện cuộc sống của bạn.

Bảo mật: Không cung cấp bất kỳ thông tin nào về đơn vị bạn đã từng làm việc nếu công ty đó đưa ra chính sách bảo mật. Một bản sơ yếu lý lịch như vậy ngay ngay tức thì sẽ bị từ khước.

Mẹo thứ hai: Đừng để lo lắng về việc đổi thay công việc lấn lướt bạn

Susan Biali, chưng sĩ của trang Physical Today khuyến cáo, nên viết ra chuẩn xác những gì bạn đang sợ. Một khi nỗi sợ hãi được liệt kê, rõ ràng ngay cả khi bạn gặp phải những cảnh huống tệ nhất của bạn thì đó cũng chưa phải là sự kết thúc.

Bà nhấn mạnh "Bất cứ lúc nào bạn ra ngoài vùng thoải mái của bạn,bạn sẽ cảm thấy lo lắng. Bạn cảm thấy lo lắng không có nghĩa là điều xấu sẽ xảy ra."Biali cũng đối chiếu kinh nghiệm cá nhân với sự lo lắng:" hầu hết thời kì, lo âu có tức là một cái gì đó thực sự tuyệt vời đang xảy ra và rằng tôi đang chuyển di qua cương vực mới theo những giấc mơ của tôi.

"Khi những thay đổi lớn đang diễn ra sẽ kèm theo sự lo lắng. Hãy nhớ: nhận ra nó, nhưng không cúi đầu trước nó.

Mẹo thứ ba: Không nói láo

Trong bài đăng trên LinkedIn của mình, Bock cũng nhấn mạnh tầm quan yếu của chân thực khi nộp hồ sơ cho công việc mới.Nếu bạn đang mong muốn thay đổi công việc để sử dụng thích hợp hơn các kỹ năng, thiên tài, và điểm hay của bạn, bạn không còn tuyển lựa nào khác là có một cái nhìn trung thực vào những nguyên tố này. Làm thế nào để bạn có thể chọn một công việc thử thách nhưng ý nghĩa nếu như bạn không chắc chắn cái gì ý nghĩa và thách thức bạn?

Theo cố vấn lãnh đạo Kathleen O'Grady của tổ chức Raleigh Coaching, không bao giờ được thỏa hiệp về những giá trị thực thụ của bạn. Cô phân tích "Nếu công tác bạn làm để kiếm sống một là giúp bạn tăng thu nhập bên cạnh đó còn là nghề có đạo đức tuyệt đối thì bạn đã tìm thấy tiếng gọi thực thụ của cuộc sống của bạn. Đừng nghe người khác và hãy bắt đầu lắng nghe chính mình. Bạn chính là chuyên gia có trình độ độc nhất có thể dẫn dắt cuộc thế bạn. "

Mẹo thứ tư: Tự đánh giá bản thân

Nếu bạn có một thời gian khó khăn để tìm ra những gì bạn muốn thay vì những gì bạn phải làm, hãy sử dụng một trong rất nhiều bản tự đánh giá trực tuyến. Những câu đố được thiết kế đơn giản để giúp bạn nghĩ suy về những gì bạn thích, bạn thấy cuộc sống chuyên môn của bạn như thế nào,các kỹ năng của bạn ở đâu, và ngành công nghiệp phù hợp với bạn.

Thậm chí nếu bạn đã cảm thấy thoải mái trong ngành công nghiệp của bạn,việc xem xét lại giá trị chủ chốt, thế mạnh, và mục đích nghề nghiệp của bạn với một kiểm tra đơn giản có thể sẽ có ích cho bạn.

Cuối cùng, kiếm tìm một công việc mới xứng đáng hơn thì trong tầm tay của bạn. Hãy suy nghĩ tích cực, đúng với giá trị của bạn, và thực hành nó.

Ánh Nguyệt

Read More

Google kiếm tìm những gì ở viên chức mới - Hr Blog

Google kiếm tìm những gì ở nhân viên mới

(PCWorldVN) Đâu là những tố chất phải có của những người muốn làm việc tại tổ chức kiếm tìm hàng đầu thế giới.

Trong một tuần Google nhận tới 50.000 bộ giấy tờ xin việc. Để lựa chọn các ứng viên cho vòng phỏng vấn, Google chấm điểm dựa trên các tiêu chí đã đề ra cho tất cả các vị trí.

Trong cuốn sách "How Google Works” mới xuất bản, chủ tịch điều hành Eric Schmidt và cựu Phó chủ tịch cấp cao Jonathan Rosenberg đã nhấn mạnh bốn tiêu chí để chấm điểm các người tìm việc (Google cũng chấm điểm các ứng cử viên trên thang điểm từ 1-4).



Các ứng cử viên được Google đánh giá dựa trên những tiêu chí sau:

1. Khả năng lãnh đạo

Người phỏng vấn sẽ tìm hiểu cách mà các ứng viên chứng tỏ mình là một người lãnh đạo thông qua khả năng phân chia công việc hoặc là việc mở mang các mối quan hệ của họ. Schmidt và Rosenberg cho hay: "Chúng tôi muốn biết cách mà họ sử dụng quyền lực của mình trong các tình huống khác nhau để thu phục đội ngũ viên chức”. Các chuyên gia Google nhận định cụ thể về khả năng lãnh đạo như thế nào?

Không phải bạn đã từng làm chủ toạ câu lạc bộ sinh viên hay đã từng nắm vị trí giám đốc một bộ phận ở tổ chức nào đó hay khả năng thăng tiến nhanh. Google không quan hoài điều đó, điều họ muốn là khi phải đối diện với vấn đề và bạn có dám đứng ra dẫn dắt nhóm của mình để xử lý công việc hay không. Điều quan trong hơn là việc bạn có sẵn sàng hi sinh bản thân để nhường vị trí của mình cho người khác để có thể đạt được mục đích lớn nhất. Bởi vì Google cho rằng một nhà lãnh đạo thực thụ trong môi trường công nghệ là phải biết từ bỏ quyền lực.

2. Kiến thức chuyên ngành

Google muốn tìm kiếm những người tìm việc giỏi trong nhiều lĩnh vực và có niềm ham nhưng các ứng viên phải có sự chuẩn bị tường tận, vượt trội để đạt được vị trí mà họ mong muốn. Google tìm kiếm những con người sáng tạo, độc đáo, có nền tảng ăn nhập để làm tốt vai trò của họ trong tương lai. Về bản tính thì Google coi đây là yếu tố rốt cục để tuyển dụng. Tri thức và thiên tài xác định phê chuẩn nhiều thước đo ngoài trường bạn đã học hay điểm tốt nghiệp. Google chỉ quan tâm và trả tiền để việc bạn ứng dụng kiến thức hoàn tất công việc một cách hiệu quả nhất

3. Khả năng nhận thức chung

Nếu bạn đang săn lùng một công việc ở Google, bạn cần phải biết làm sao để giải quyết các vấn đề có thể xảy ra. Như Rosenberg và Schmidt đã viết: "Chúng tôi ít quan tâm tới điểm số và lý lịch học tập, mà quan tâm nhiều hơn tới cách suy nghĩ của các ứng viên". Họ nói rằng, trong cuộc phỏng vấn, họ đề nghị các ứng viên trả lời những câu hỏi hệ trọng đến vai trò, quyền lực, để từ đó họ có thể nhìn ra quá trình giải quyết vấn đề của người tìm việc. Những điểm quan trọng không phải là chỉ số sáng dạ (IQ) mà là khả năng học hỏi, xử lý tình huống hay khả năng sắp xếp, phân tách lượng thông tỉn rời rạc.

4. Googleyness

Đây là tiêu chí mơ hồ nhất trong các tiêu chí được đặt ra: Ứng cử viên cần phải được "Googley”. Schmidt và Rosenberg nói rằng họ "tìm những dấu hiêu xung quanh co về thái độ thoải mái của các ứng cử viên với những hành động vô thức, tự nhiên”, tất cả những điều này là dấu hiệu nhận diện chung cho một ứng cử viên giỏi về Googleyness. Dễ hiểu hơn là cảm xúc của bạn trong các tính huống tự chủ hay mang đầy trách nhiệm trên người hay như đức tính khiêm tốn và ưng ý ý tưởng của những người xung loanh quanh. Không đơn thuần chỉ là các mối quan hệ mà còn cần sự khiêm tốn ở tri thức. Những người thông minh thì dễ thành công nhưng lại ít khi trải qua thất bại nên trải nghiệm bản thân không đủ. Thay vào đó thì lại gặp lỗi căn bản nhất trong công việc là khi thất bại sẽ đổ lỗi cho người khác còn khi thành công thì đó muốn tất cả thuộc về mình. Những người thành công nhất ở Google là luôn bàn cãi, bảo vệ chính kiến nhưng sẵn sàng thay đổi để dung nạp quan điểm mới.

Pcworld.Com.Vn

Khuynh hướng quản trị   nhân sự   trong kỷ nguyên mới

Nắm bắt được các xu hướng tác động đến môi trường kinh doanh trong ngày mai là khôn cùng cần thiết đối với các nhà buôn. Những thay đổi trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực cũng là một trong những vấn đề quan trọng mà các nhà lãnh đạo công ty cần quan tâm. Dưới đây là năm xu hướng quản trị nguồn lực trên thế giới trong năm 2011 dành cho các thương nhân tham khảo.

1. Tăng cường ứng dụng công nghệ

Việc vận dụng công nghệ vào quản trị nguồn nhân lực đang trở thành phổ biến. Dù cho tổ chức đang hoạt động ở các nước công nghiệp phát triển hay các thị trường mới nổi thì số người kết nối với các thiết bị di động như điện thoại sáng dạ, máy tính xách tay như iPad của Apple ngày càng tăng lên.

Công nghệ cho phép các viên chức trong một công ty có thể liên lạc và làm việc với nhau dễ dàng hơn, vượt qua những trẻ ranh giới truyền thống trong nội bộ doanh nghiệp và trên thế giới.

Nhiều đơn vị thử nghiệm các hình thức tổ chức nhóm làm việc ảo, các môi trường làm việc phi truyền thống và các cấu trúc doanh nghiệp theo hướng “thẳng” hơn.

Đơn vị đang áp dụng công nghệ như thế nào? Có những cách kết nối hiệu quả hơn với các đồng nghiệp, khách hàng hay nhà đầu tư không? Các CEO có tiếp cận được những thông báo cần thiết để điều hành đơn vị hiệu quả hơn không?

Doanh nghiệp có xác định được đâu là những thông tin quan trọng quyết định đến sự thành công của mình và cách san sẻ những thông báo này không?

Hiện nay, có không ít doanh nghiệp đang ứng dụng các phần mềm như SAP hay Peoplesoft ngoài những kênh thông báo căn bản là thư điện tử và Internet cho việc quản trị nguồn nhân lực.

Nếu đơn vị không sẵn sàng để ứng dụng những công nghệ mới như vậy thì sẽ có nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh bỏ lại phía sau.

2. Sự lệ thuộc ngày càng tăng giữa các thị trường toàn cầu

Các hoạt động kinh tế toàn cầu đang trở nên lệ thuộc lẫn nhau hơn bao giờ hết. Những gì đang xảy ra ở một quốc gia có tác động rất lớn đến nhà nước khác.

Các nền kinh tế lớn như Mỹ, Trung Quốc, Nhật và châu Âu bị lệ thuộc nhau đến mức các nhà lãnh đạo của các quốc gia này phải họp định kỳ tại các cuộc họp thượng đỉnh để bàn về các lợi ích và chiến lược chung.

Các công ty nay cũng có thể bàn thảo xuất nhập cảng dễ dàng hơn bằng cách sử dụng các dịch vụ chuyển phát nhanh như DHL, FedEx và UPS. Ngay cả các doanh nghiệp nhỏ hơn cũng có thời cơ để cạnh tranh hay tìm các nguồn cung cấp từ thị trường thế giới.

Làm thế nào để doanh nghiệp xác định một vị trí chiến lược cho mình và tham dự vào xu hướng phát triển nói trên? Liệu công ty sẽ có thể xâm nhập vào các thị trường mới, hay tìm các nguồn nguyên liệu và lao động với phí thấp hơn?

Nếu doanh nghiệp đang đi tìm khách hàng mới, các thời cơ mới và nguồn nhân công mới thì điều đó chỉ có ý nghĩa khi các nhà lãnh đạo tổ chức nghĩ suy về các chiến lược hướng đến việc giúp đơn vị tham dự vào thị trường toàn cầu.

Làm thế nào để doanh nghiệp lợi dụng được sự tăng trưởng ở các thị trường mới nổi lên? Ở góc độ nguồn nhân công, các công ty có thể sử dụng nhân viên ở nhiều nước khác nhau cho các dự án hay các công việc mang tính kỹ thuật nghiệp vụ nhờ vào việc vận dụng các công nghệ tin học và Internet tương trợ làm việc từ xa.

Hiển nhiên, cần phải xem xét nhiều yếu tố khác nữa, như văn hóa, an ninh…, nhưng có thể khẳng định rằng toàn cầu hóa và công nghệ đương đại đang tạo ra một thời cơ rất lớn để các đơn vị đa dạng hóa thị trường, trong đó có cả thị trường nhân công.

3. Chi cho phúc lợi của nhân viên sẽ gia tăng

Ở nhiều nước, nhờ sự bảo vệ của các bộ luật về cần lao và công đoàn, lợi quyền của người lao động ngày một được cải thiện và đang tạo thêm áp lực phí tổn đối với đơn vị. Kết quả là nhiều tổ chức phải cấu trúc lại các chính sách phúc lợi, chuyển bớt phí tổn này cho chính phủ, cắt giảm một số chương trình phúc lợi hưu trí, thay đổi các điều kiện bảo hiểm.

Cũng có một số đơn vị sử dụng các chương trình phúc lợi gia tăng như một phương tiện để thu hút nhân kiệt hàng đầu trong ngành. Vấn đề quan trọng là các đơn vị cần phải bám sát chiến lược kinh doanh tổng thể của mình khi xây dựng các chính sách nhân sự.

4. Môi trường làm việc ngày một linh hoạt

Môi trường làm việc trong tương lai sẽ ngày càng linh hoạt hơn. Các thế hệ trẻ có khuynh hướng đặt ra nhiều yêu cầu và đòi hỏi hơn đối với các chủ công ty, trong đó có yêu cầu áp dụng chế độ giờ giấc làm việc linh hoạt để họ có thể thăng bằng giữa công việc và cuộc sống.

Trừ những công việc đặc biệt đòi hỏi người lao động phải có mặt ở nơi làm việc trong một thời kì cố định, các chuyên gia nhân sự khuyên rằng các đơn vị nên nghĩ về các giải pháp tạo ra một môi trường làm việc linh hoạt.

Cho phép nhân viên làm việc từ xa hiển nhiên có đủ cả cái được và cái mất, bởi thế các đơn vị cần cân nhắc dựa trên chiến lược kinh doanh của riêng mình. Ngoại giả, thiên hướng chung là các đơn vị ứng dụng thành công cơ chế làm việc linh hoạt sẽ có nhiều lợi thế
hơn trong việc thu hút tuấn kiệt.

5. Những thay đổi về nhân khẩu học

Những đổi thay này đang diễn ra ở rất nhiều thị trường khác nhau. Ở Mỹ, do hệ quả của vấn đề nhập cư, nước này đang trở nên một môi trường làm việc đa văn hóa ở tất cả các cấp bậc trong một công ty, từ nhân viên đến các nhà quản lý cấp cao. Thêm vào đó, đàn bà ngày một giữ nhiều trọng trách hơn ở các cấp quản lý.

Bên cạnh các đổi thay về dung nhan tộc và giới tính trong lực lượng lao động, tuổi tác cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến việc hoạch định nhân sự của không ít tổ chức.

Hiện vẫn còn khá nhiều vị trí quản lý và lãnh đạo cấp cao đang được nắm giữ bởi những thế hệ trước vốn đang lão hóa nhanh và sẽ về hưu trong vòng tối đa là mười năm tới. Điều này sẽ mở ra nhiều cơ hội thăng tiến cho các thế hệ trẻ nếu họ được chuẩn bị đầy đủ.

Mặt khác, do điều kiện săn sóc sức khỏe ở nhiều nước ngày càng tốt hơn, sẽ có nhiều người lớn tuổi vẫn còn có khả năng làm việc sau tuổi hưu trí và vẫn được tổ chức giữ lại như một nguyên tố quan yếu và cần thiết.

Các nước công nghiệp phát triển sẽ phải giải quyết bài toán lao động lớn tuổi trong khi các thị trường mới nổi sẽ có nhiều cần lao trẻ hơn.

Những đổi thay về nhân khẩu học khiến cho các nhà   quản trị nhân sự   cần phải nghĩ đến các giải pháp thay thế,   huấn luyện   , tận dụng nguồn lao động đa văn hóa, sắc tộc và giới tính. Đây sẽ là những vấn đề rất quan yếu quyết định sự thành công của công ty trong ngày mai.

Quantri.Vn

Read More

Cách viết cv, CV xin việc chuyên nghiệp. - Human Resources Management

Cách viết cv, CV xin việc chuyên nghiệp.

Cách viết Cv, Cv xin việc hoàn hảo và gây ấn tượng, thuyết phục, bạn phải có cái thứ mà nhà tuyển dụng cần chứ không phải thứ bạn có. Đó là nguyên tắc đầu tiên bạn cần nắm vững để mở màn cho chặng đường xin việc khá khó khăn trước mắt. Một CV xin việc thuyết phục hành trang đầu tiên và vô cùng cần thiết bạn có để gửi đến cho nhà tuyển dụng nhân sự đối với những người mới ra trường.

Những việc đầu tiên cần thực hiện đó là tìm hiểu về nhà tuyển dụng nơi bạn gửi CV xin việc, phải biết họ cần gì, muốn gì ở các ứng viên.

Để có  hồ sơ lý lịch ấn tượng thực sự thì bạn cần phải biết điểm mạnh bạn có phù hợp nhất với công ty, với vị trí bạn muốn ứng tuyển, tận dụng điểm mạnh đó một cách triệt để nhất.

Nội dung của một Cv, Cv xin việc hiệu quả, rõ ràng nhất:

Có 4 kiểu CV cơ bản: Cv xin việc kĩ năng, CV theo trình tự thời gian, CV theo chức năng, CV kiểu hình tượng.

1. Thông tin cá nhân: Họ và tên, giới tính, năm sinh, địa chỉ liên hệ, email, số điện thoại.

2. Học vấn: Cao học (Đại học), chuyên ngành, năm tốt nghiệp, các khóa ngắn hạn có liên quan. Thành tích nổi bật, cho kèm bằng khen (nếu có).

3. Kinh nghiệm làm việc: Bạn có thể sắp xếp theo nhiều cách: Theo thứ tự từ công việc gần nhất, theo thứ tự kinh nghiệm liên quan quan trọng nhất. Các thành quả đạt được trong công việc. Thêm kinh nghiệm bán thời gian hoặc tình nguyện.
Đây là phần rất quan trọng trong CV xin việc của bạn vì nó thể hiện những điều bạn đã làm được, cá tính con người bạn.

4. Các kỹ năng có liên quan đến công việc mà bạn cần có trong Cv xin việc thông dụng:

Kỹ năng giải quyết vấn đề.
Kỹ năng giao tiếp – kỹ năng thuyết trình.
Kỹ năng quản lý thời gian.
Kỹ năng quản lý dự án.
Kỹ năng làm việc nhóm.

5.  Ngôn ngữ: Ngôn ngữ cần sử dụng súc tích, tránh dài dòng, bóng bẩy hay thái quá.

6. Sở thích, mối quan tâm: Thể hiện cá tính của bạn nhưng không quá phô trương.

Đấy là những nội dung chính của một Cv xin việc thông thường, và cách viết của một Cv tiếng anh lại có những điểm khác. Phần quan trọng nhất của một Cv xin việc là phần bạn phải nêu bật được kinh nghiệm bạn có, những chia sẻ về lập trường, ý kiến của bản thân về công việc bạn ứng tuyển. Ngôn ngữ Cv xin việc bằng tiếng anh phải thật sự ngắn gọn, súc tích, hợp lý trong từng hoàn cảnh.

Sưu tầm:  đơn xin thôi việc trong cơ quan nhà nước

Read More