18:34
Unknown
Giữ tài năng bằng tiền hay bằng tình?
(HR) Môi trường làm việc thân thiện, tạo thời cơ cho viên chức thăng tiến, xây dựng một bầu không khí ấm êm như trong gia đình... Là yếu tố quan trọng hàng đầu để giữ hào kiệt.
"Mua" được nhân kiệt đã khó, giữ chân họ càng khó hơn
Trong bối cảnh hội nhập, người lao động (LĐ) giỏi có nhiều thời cơ việc làm, họ càng có nhiều yêu cầu với chủ công ty hơn và trở nên... Ít trung thành hơn" - ông Hermawan Kartajaya - chủ tịch Hiệp hội Marketing Thế giới đã cảnh báo như vậy trong một lần đến Việt Nam.
Ba cách "mua"
Sự "ít trung thành" ở đây có thể được hiểu ở giác độ hăng hái, khi những LĐ giỏi có quyền lựa chọn và đòi hỏi sự trả công xứng đáng với năng lực và những cống hiến của mình cho cơ quan (DN). Theo chuyên gia đào tạo cao cấp Lê Phương Phương (Giám đốc Marketing ngân hàng ANZ), "công thức" tốt nhất để thu hút và giữ người tài là "mua bằng tiền, giữ bằng tình".
Chủ một DN ở TP.HCM cho biết, cách đây vài năm, khi ông đưa ra ý tưởng tuyển một giám đốc điều hành với mức lương 30 triệu đồng/tháng, hầu hết các thành viên trong HĐQT đều phản đối. Họ ngại rằng, với mức lương gấp năm-sáu lần so với những trưởng phòng đã có thâm niên, sẽ dễ dẫn tới tình trạng mất đoàn kết nội bộ. Thế nhưng, đến giờ thì ông đã chứng minh quyết định của mình là đúng, khi lợi nhuận của DN năm 2005 đã cao gấp ba lần so với những năm trước, và ngay vào thời điểm khó khăn nhất đầu năm 2009, DN vẫn duy trì được đà tăng trưởng.
Lao động kỹ thuật cao luôn là "của hãn hữu"
Tình hình kinh tế suy giảm trong thời gian gần đây khiến không ít DN phải thực hành chính sách chi tiêu "dây lưng buộc bụng". Nhiều DN phải cắt giảm nhân công. Tuy nhiên, thị trường viên chức cao cấp chỉ dao động trong một thời gian ngắn, và sau đó hồi phục chóng vánh. Tiến sĩ Lê Thị Thúy Loan, giám đốc điều hành cơ quan TNHH tham mưu nhân lực Loan Lê, nhận định: "Giữa bối cảnh kinh tế khó khăn, vai trò quan yếu của người tài càng được khẳng định. Họ chính là một trong những nhân tố quyết định sự tồn vong của DN".
Trong chiến lược hội nhập của nhiều DN bây chừ, vấn đề xây dựng mức lương đủ sức quyến rũ để có thể thu hút được người tài là một nhân tố rất quan yếu. Có ba cách trả lương được các DN thường nêu ra khi "rao" tuyển tài năng: thứ nhất là đưa ra mức lương "cứng" rất cao; thứ hai là tăng thưởng cuối năm lên cao, tùy thuộc kết quả kinh doanh - có thể cao gấp hàng chục lần so với lương "cứng"; thứ ba là chia lợi tức bằng cổ phần trong doanh nghiệp để tăng mối gắn kết trách nhiệm - lợi nhuận giữa tổ chức và người LĐ.
Tiền không phải là tất cả
"Mua" được người tài đã khó, giữ chân họ càng khó hơn. Thực tại, hiện thời tình trạng LĐ giỏi "nhảy cóc", luôn đổi thay chỗ làm, mặc dù nơi làm cũ đã có thu nhập khá cao, đang là hiện tượng khá phổ quát. Từ thực tại này, nhiều DN đã rút ra một kinh nghiệm: khi đã "nắm" anh tài trong tay, chỉ với mức lương (hoặc thu nhập) cao thì chưa đủ (bởi có những nơi sẵn sàng trả cao hơn), mà phải biết giữ họ bằng "tình".
Có nhiều cách để biểu đạt cái "tình" của chủ DN. Ông Vưu Khải Thành - chủ tịch HĐQT đơn vị Biti's - cho rằng: "Môi trường làm việc thân thiện, tạo thời cơ cho nhân sự thăng tiến, xây dựng một bầu không khí yên ấm như trong gia đình... Là nguyên tố quan trọng hàng đầu để giữ người tài". Sự quan hoài, san sẻ của chủ DN với các cộng sự luôn có thúc đẩy tâm lý rất tốt. Từ những chuyện nhỏ như món quà ngày sinh nhật, lời thăm hỏi khi gia đình có chuyện buồn, những tâm tình thực tình khi gặp khó khăn, cho đến những "chuyện lớn" như vấn đề nhà cửa, dụng cụ đi lại, chuyện học hành của con cái... Đều mang lại những hiệu quả bất thần.
Một cách mà nhiều DN đã và đang vận dụng để giữ chân hào kiệt, đó là DN đứng ra lo nhà ở cho người LĐ. Một đơn vị thương nghiệp - dịch vụ ở Bình Chánh vận dụng chính sách cho những cộng sự làm việc trên 15 năm là được vay tiền mua nhà trả góp trong 20 năm không tính lãi suất, còn với những người có thâm niên trên 20 năm được tặng một căn hộ chung cư. Còn một DN may ở quận 10 (TP.HCM) thì đứng ra mua nhà cho những viên chức quản lý và kỹ thuật gắn bó với DN từ 12 năm trở lên, mỗi căn trị giá hàng tỷ đồng. Ngay giữa lúc phải ứng phó với khủng hoảng kinh tế, không ít DN vẫn cố gắng duy trì chính sách ưu đãi về vật chất và tinh thần, luôn dành sự quan tâm đối với người LĐ. Các chuyên gia thị trường LĐ kiểm tra rằng, những DN này sẽ có thời cơ hồi phục sau khủng hoảng nhanh nhất, bởi họ vẫn nắm trong tay những "bửu bối", đó là những cộng sự vừa có tài, vừa trung thành, tận tụy.
Chữ "tình" trong xử sự giữa chủ DN với người LĐ đã được nhiều DN nâng lên thành văn hóa DN.
Thời kì gần đây, hiện tượng dòng viên chức trung - cấp cao từ nước ngoài đổ về Việt Nam tìm việc đã khiến nguồn cung tăng cao, tạo điều kiện cho các DN có quyền chọn lựa người tài với một mức giá hợp lý hơn. Nhưng không do vậy mà thị trường nhân sự cấp cao "giảm nhiệt". Ông Huỳnh Văn Thôi, tổng giám đốc onlinejobs.Vn khẳng định: "Những lái buôn có tầm nhìn xa trông rộng luôn đặc biệt quan tâm đến bài toán viên chức. Ngay từ hiện thời họ đã chuẩn bị nguồn nhân lực đủ mạnh để chuẩn bị cho quá trình phục hồi. Do vậy, viên chức cao cấp lúc nào cũng là "của thảng hoặc" và luôn được truy lùng".
Theo ehow.Vn- Quantri.Vn
Văn hóa tổ chức, nhân tố vàng của thành công
Văn hoá đơn vị chính là tài sản vô hình của mỗi công ty. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá công ty là một việc làm khôn cùng cấp thiết nhưng cũng không ít khó khăn.
1/ Hiểu thế nào về văn hoá tổ chức?
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì "Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại có một định nghĩa khác về văn hoá: "Văn hoá phản chiếu và mô tả một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong kí vãng, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”.
Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá đơn vị là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một đơn vị, trở nên các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của tổ chức ấy và chi phối tình cảm, nếp nghĩ suy và hành vi của mọi thành viên của công ty trong việc theo đuổi và thực hành các mục tiêu.
Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá cơ quan có những đặc trưng cụ thể biệt lập. Trước nhất, văn hoá tổ chức là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị vững bền. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong cơ quan san sẻ, chấp thuận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá cơ quan còn góp phần tạo nên sự dị biệt giữa các cơ quan và được coi là truyền thống của riêng mỗi cơ quan.
2/ Văn hoá cơ quan tại Nhật
Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động của đơn vị, thành quả của đơn vị và nội dung văn hóa của tổ chức đó. Họ nhận thấy rằng hầu hết các cơ quan thành công đều duy trì, giữ gìn nền văn hóa tổ chức của mình. Có sự khác biệt giữa các nền văn hóa trong các công ty. Mỗi nền văn hóa khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa cơ quan khác nhau. Theo ông A. Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó là những người lao động Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một đơn vị, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công việc. Trong các công ty của Nhật Bản đều có công ty công đoàn. Các quyết định sẽ được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó có tên là Kaizen.
Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho đơn vị một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện tây riêng của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... Cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân và người lao động sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty. Nâng cao năng suất, chất lượng và tập huấn con người được coi là hai đặc trưng cơ bản của văn hóa cơ quan Nhật Bản.
Có một sự khác bịêt cơ bản trong tư duy của người Nhật về cơ quan. Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số phận của một cơ quan là các cổ đông. Người quản trị công ty và vốn của tổ chức tách hẳn nhau. Cổ đông đề nghị nhà quản lý phải tăng cường lợi nhuận của tổ chức trong một thời gian ngắn. Chỉ số cổ nghĩa là thước đo năng lực của nhà quản trị. Ngoài ra, người Nhật lại quan niệm rằng doanh nghiệp tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong doanh nghiệp phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. Đơn vị là một chủ thể thống nhất. Người Nhật quan hoài đến ích lợi công ty và người làm trong cơ quan, thay vì chỉ quan hoài đến lợi nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại một công ty Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho người cần lao và điều này tác động lớn đến chiến lược phát triển của tổ chức. Nó cũng thúc đẩy khắn khít đến việc tăng cường chất lượng và năng suất lao động. Sự hợp nhất giữa cơ quan và người làm trong cơ quan đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan hoài đến sự sống còn của tổ chức, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao.
3/ Thực trạng văn hoá cơ quan ở Việt Nam
Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các đơn vị và công ty ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền móng dân trí thấp và phức tạp do những nhân tố khác tác động tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hiệp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị thúc đẩy bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao xoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản trị do cội nguồn tập huấn; chưa có cơ chế dụng người, có sự bất cập trong giáo dục tập huấn nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá đơn vị còn bị những nguyên tố khác liên quan tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và tương tác của tàn tích đế quốc, phong kiến.
Văn hoá tổ chức có vị trí và vai trò rất quan yếu trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một công ty nào nếu thiếu đi nguyên tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin khái quát được gọi là kiến thức thì đơn vị đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một đơn vị là con người mà văn hoá tổ chức là cái kết liên và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Bởi vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi công ty. Theo ông è cổ Hoàng Bảo (1 trong số 300 nhà đơn vị trẻ) nhận xét: Văn hoá của doanh nghiệp được biểu thị ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của viên chức. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của doanh nghiệp họ còn kiểm tra cơ quan qua văn hoá của công ty đó.
Sự thành công của mỗi công ty, đặc biệt là ở các nước châu á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của cơ quan lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản trị các nguồn lực, hiệu suất làm việc, tính năng động của viên chức… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoá công ty còn phải chú trọng tới những nhân tố khách quan. Đó là việc tạo dựng thị trường, lợi ích của người tiêu dùng, được trình bày qua "Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu thụ”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.
4/ Xây dựng văn hoá đơn vị trên cơ sở nào?
Đầu tiên chúng ta phải có ý kiến cụ thể về vai trò của văn hoá doanh nghiệp. Sự thắng thế của bất cứ một cơ quan nào không phải ở chỗ là có bao lăm vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc công ty những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền móng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Vì vậy, xuất phát điểm của cơ quan có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền móng văn hoá. Các cơ quan khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cách tân chỉ đích thực có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hoá công ty thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân.
Khi xây dựng văn hóa đơn vị cần phải có những biện pháp cụ thể. Giải pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của cơ quan, bao gồm: đích danh, tự kiểm soát, phân tích các công tác, các đề xuất. Sau đó xây dựng các kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thể chế giao hội và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế phối hợp hài hoà các ích lợi để công ty trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.
*) Các hạt nhân văn hóa cơ quan
Đây là cơ sở để hình thành văn hóa cơ quan. Các hạt nhân bản hóa là kết quả của sự liên quan tương hỗ giữa các thành viên trong cơ quan với nhau. Khi tổ chức bắt đầu hoạt động, nền văn hóa đơn vị xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. Văn hóa doanh nghiệp có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình thành cũng có tính chất biệt lập. Văn hóa của các tập đoàn đa nhà nước khác với văn hóa của các doanh nghiệp liên doanh hoặc văn hóa của công ty gia đình. Hạt nhân bản hóa công ty bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.
*) Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp
Các đơn vị thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các tổ chức chẳng thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các đơn vị học tập, lựa chọn những góc cạnh tốt về văn hóa của các tổ chức khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của tổ chức mình và ngược lại.
*) Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa doanh nghiệp
Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hồ hết các cơ quan thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làm việc cho đơn vị phải tuân theo. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này có thể thay đổi khi không còn thích hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cấp thiết.
Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt thì văn hóa công ty được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó trở thành một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan yếu trong kho tài sản tổ chức và là một trong những phương tiện cạnh tranh khá sắc bén. Những doanh nghiệp không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Đồng thời, doanh nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường duyệt việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh.
*) Văn hóa tập đoàn đa nhà nước
Các tập đoàn đa nhà nước có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên thế giới, thường phải đối đầu với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Để tăng cường sức mạnh và sự kết liên giữa các chi nhánh của các đơn vị đa quốc gia ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu như tập đoàn đa nhà nước nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh tranh lợi hại. Các doanh nghiệp đa nhà nước có mục tiêu kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa lừng danh và tiếng tăm cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới. Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn. Tuy nhiên, để đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời kì và tiền nong. Chả hạn, để có nhãn hiệu Pepsi Cola nức tiếng với màu xanh tươi trẻ, Tập đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa phương Đông - sản xuất loại đồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola với tượng trưng thiếu âm và thiếu dương (tượng trưng của những người theo Phật giáo) để đến với khách hàng là những giáo đồ của Phật giáo. Để bảo hộ cho biểu tượng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi Cola là Tập đoàn Coca Cola. Tập đoàn này có nền văn hóa hùng mạnh và với những ưu thế về danh tiếng, uy tín cũng như nghệ thuật kinh doanh đã chiến thắng Pepsi Cola trên thương trường mặc dù đồ uống Coca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống hàng đầu của nước Mỹ về chất lượng và đồ uống này đã bị người tiêu thụ châu Âu tẩy chay vào năm 1999.
*) Văn hóa công ty gia đình
Các công ty gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của cơ quan. Văn hóa tổ chức gia đình chịu liên quan của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí kíp được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Thường nhật, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí kíp về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập công ty gia đình. Thành ra, văn hóa công ty gia đình chịu tương tác rất lớn tương tác của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong đơn vị gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình. Chả hạn, doanh nghiệp sinh sản giày dép Biti’s (Việt Nam) là một biến thể của tổ chức gia đình. Đơn vị này có một nền văn hóa mạnh và các thành viên của doanh nghiệp đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp này đang có triển vọng trở nên một trong những cơ quan đa nhà nước trước tiên của Việt Nam.
Có thể nói, Văn hoá cơ quan là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho doanh nghiệp mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các công ty không chỉ có tác dụng liên quan cho cơ quan mình thực hiện được phương thức kinh doanh "lấy con người làm trung tâm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực kết đoàn giao kèo tập thể của công ty trở thành phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Theo Diễn đàn cơ quan
