Chủ Nhật, 27 tháng 9, 2015

Nhận biết văn hóa đáng sợ của đơn vị

Một công sở lí tưởng là nơi viên chức coi như “ngôi nhà thứ 2”, là nơi họ được thoải mái phát huy hết khả năng của mình. Trái lại, nếu môi trường làm việc kìm hãm, hạn chế sự phát triển của viên chức thì quả là “ đáng sợ”.

Dưới đây là 10 tín hiệu của công sợ “đáng sợ”, liệu bạn có đang làm việc trong cảnh ngộ như vậy?
1. Viên chức luôn phải chú ý tới sắc thái của sếp
Thay vì tụ tập vào chất lượng công tác, nhân sự lại luôn chạy theo để làm hài lòng mọi yêu cầu không thúc đẩy tới công việc của sếp. Hơn nữa, mọi hành động đều phải phụ thuộc vào tâm cảnh của sếp. Và như vậy, bạn sẽ dần hình thành một nỗi ám ảnh rằng phải làm thế nào để được sếp hài lòng .

2. Mọi người đều nói về người thất bại trong phòng
Khi những cuộc nói chuyện hàng ngày tụ tập vào người đang nằm trong “danh sách đen” của sếp, ai là người có nguy cơ bị sa thải cao nhất, bạn sẽ có nỗi sợ về địa vị và quyền lực trong công ty. Bạn lo âu rằng chính mình là người đang được nói tới.

3. Nhân viên mất niềm tin vào lãnh đạo
Khi nhân viên trong doanh nghiệp phải ngừng cố gắng trong công việc và hỏi bản thân “ Liệu có an toàn không viên chức khi san sẻ quan điểm của mình với sếp?”, bạn có nỗi sợ về tổ chức. Tại công sở, nơi đôi khi mọi người trộm cắp ý tưởng của người khác thì niềm tin là điều đáng sợ.

4. Công ty đặt ra những mục đích xa vời
Một mục tiêu cụ thể giúp viên chức có định hướng cụ thể để phấn đấu. Bên cạnh đó, nếu mục đích đó quá xa vắng thực tại, nó có thể mang lại nỗi sợ cho viên chức. Ngoài ra, áp lực hoàn tất chỉ tiêu và hàng đống dự án với thời hạn gấp rút cũng là một nỗi ám ảnh với nhiều nhân viên.

5. Đơn vị đặt ra hàng đống lề luật
Chính sách, luật lệ, luật lệ giúp nhân sự tuân theo bổn phận công tác của mình trong vòng kiểm soát. Nhưng hàng đống lề luật ( và một số rất phi lí ) áp đặt lên nhân viên sẽ khiến họ cảm thấy mệt mỏi và chán nản. Bên cạnh đó, một số đơn vị còn có điều kiện chặt chẽ để giữ chân hào kiệt, đây cũng là một nỗi sợ của nhân viên.

6. Công sở hạn chế ý kiến cá nhân
Thử hình dong xem, khi bạn và đồng nghiệp đang bàn luận một vấn đề, sếp đột nhiên xuất hiện và yêu cầu giải thể chỉ vì nghi ngờ Cả nhà có kế hoạch lập lờ. Thêm nữa, công ty còn rất hạn chế cho phép viên chức phát biểu quan điểm cá nhân. Một công sở như vậy thật tù nhân túng và đáng sợ.

7. Thông tin không được công khai rộng rãi
Đáp án duy nhất cho thắc mắc “ nhân sự có thể tìm hiểu thông báo từ đâu?” là “ Hỏi người quản lí”. Thông tin trong phòng rất hạn chế và thậm chí, thỉnh thoảng nhân viên chỉ biết về hiệp đồng mới của cơ quan thông qua báo chí. Nhân viên có thể phát hoảng trước tình trạng “ mù” thông báo khi làm việc trong môi trường như vậy.

8. Thăng tiến không minh bạch
Khi người được thăng chức và trao thưởng một cách nhanh chóng là những kẻ siểm nịnh, nỗi sợ là điều tất yếu đối với những nhân viên luôn nỗ lực hết mình vì chất lượng công việc. Người lãnh đạo của tổ chức đó luôn được vây vòng vèo bởi những người chỉ biết nói có bởi nó thoải hơn là sự thực.

9. Công sở không có thử thách
Trong môi trường này, nhân sự lo sợ vì không có thời cơ thử thách bản thân. Và nó sẽ dần giết chết tinh thần và động lực làm việc hăng hái của họ.

10. Sếp quản lí bằng nỗi sợ
 Khi sếp thường đưa ra quyết định trong bí ẩn, “bố thí” thông báo một cách nhỏ giọt,   tuyển dụng   dựa trên cảm tính cá nhân hơn là năng lực của người tìm việc, hạn chế, thậm chí cấm nhân sự biểu lộ cảm nghĩ cá nhân, đó là sự quản lí bằng nỗi sợ.

Quantri.Vn

Tại sao viên chức nhà băng toàn mỹ nam, mỹ nữ?

Muốn trúng tuyển ngân hàng, nam phải cao trên 1,65m, nữ phải… xinh như hoa hậu

thông báo trên VTC News, trong quý II, số lượng nhân viên tại hệ thống ngân hàng không có nhiều biến động lớn. Ngoại giả, mới đầu tháng 8, một số ngân hàng bất ngờ bước vào “cuộc đua” tuyển dụng. Các thông tin đăng tuyển cho thấy, nhiều ngân hàng chuộng nhân sự nam hơn nữ.

Nổi bật nhất là nhà băng thương nghiệp cổ phần Hồ Chí Minh Thương Tín (Sacombank). Giữa tháng 8, Sacombank ồ ạt đăng lăng xê việc làm với nhu cầu “khủng”. Sacombank tuyển dụng tới 1.000 chuyên viên khách hàng trên phạm vi toàn quốc.

Ngân hàng này đẩy mạnh tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh trong năm 2014 và 2015. Nhằm thu hút sự quan hoài của ứng cử viên, Sacombank khẳng định, luôn xem nguồn nhân lực là tài sản quý giá, đồng thời là nhân tố quan yếu làm nên thành công và sự phát triển bền vững.

Bên cạnh đó, điểm đáng lưu ý nhất trong lần tuyển dụng này của Sacombank nằm ở điều kiện tuyển dụng. Theo đó, nhà băng cho biết ưu tiên ứng cử viên nam. Bên ngoài các tiêu chí về bằng cấp, kinh nghiệm, người tìm việc cần có chiều cao trên 165cm.



Mặc dù các ngân hàng ưu tiên người tìm việc nam, nhưng điều đó không có nghĩa các ứng cử viên nữ hết “cửa”. Nhiều nhà băng lớn vẫn sẵn sàng chọn ứng cử viên nữ với các điều kiện ngoại hình khắt khe. Vietcombank là một trong những đơn vị thường xuyên “đòi” viên chức nữ phải đẹp như hoa hậu.

Trong đợt tuyển dụng quý III này, không khó khăn để kiếm tìm các vị trí yêu cầu nữ phải có ngoại hình hấp dẫn, dù ứng cử viên ở vị trí không xúc tiếp nhiều với khách hàng. Ví dụ, ở vị trí kỹ sư tin học, ngoài kỹ năng lập trình, có kiến thức về hệ thống và bảo mật công nghệ thông tin, ứng viên nữ được Vietcombank xác định phải có chiều cao trên 155cm.

Cũng ở vị trí này, dù Vietcombank ưu tiên nam giới nhưng ứng viên nam cũng phải có chiều cao trên 165cm.

Ngân hàng thương nghiệp cổ phần Quân đội (MBB) cũng dành sự quan tâm cho các ứng cử viên xinh đẹp, khi đề xuất ngoại hình ưa nhìn và tiêu chuẩn chiều cao thường xuyên xuất hiện trong các vị trí tuyển dụng.

Tại chi nhánh Long Khánh, tỉnh giấc Đồng Nai, MBB tuyển viên chức tư vấn sàn, khách hàng đơn vị. Ngoài tiêu chí dưới 30 tuổi, ứng cử viên phải đáp ứng yêu cầu về ngoại hình ưa nhìn, nam cao trên 168cm và nữ cao trên 158cm.

Đặc biệt, ở vị trí giao du viên tại chi nhánh Ninh Bình, Lào Cai, chiều cao của người tìm việc nhỉnh hơn một chút so với các vị trí còn lại. Nam phải có chiều cao trên 170cm, nữ cao trên 160cm. Các người tìm việc phải có ngoại hình khá và ưa nhìn.

Nhà băng tuyển dụng như… chuyển nhượng cầu thủ

thông tin trên Thời báo ngân hàng, theo một chuyên gia nhà băng (NH), việc hệ thống NH đang tiếp tục được tái cơ cấu đã khiến viên chức của ngành đảo lộn. Không chỉ thay đổi ở các nhân sự, cán bộ cấp phòng, mà rất nhiều NH đã thay đổi ở vị trí lãnh đạo cao cấp. Có thể mới tháng này một vị là tổng giám đốc của NH A nhưng tháng sau đã là lãnh đạo của NH B. Nếu nhìn trái lại, cũng có thể thấy rằng, chính việc đổi thay lãnh đạo cấp cao đã dẫn tới làn sóng “quân” đi theo “tướng”.

Lo ngại xáo trộn của nhân viên có thể tương tác tới công việc, nên đã có những NH phải ký cam kết lãnh đạo cấp cao không được mời gọi viên chức cũ đi. Thậm chí giữa các NH ký cam kết “tướng” của NH A chuyển sang NH B thì 2 NH này tuyệt đối không được tuyển “quân” của nhau. Song có vẻ như thời kì gần đây đã có những đổi thay.

Theo bà Nguyễn Thùy Dương – Phó tổng giám đốc Dịch vụ Tài chính NH Ernst and Young Viet Nam, kết quả khảo sát mới đây của tổ chức này cho thấy, phần lớn các NH đều cho rằng, nguồn nhân lực đang càng ngày càng ổn định hơn và năm 2014 bản thân các NH đã làm tốt hơn việc giữ chân viên chức có năng lực.

Còn theo nhận định của Vụ Dự báo Thống kê (NHNN), thị trường lao động ngành NH những tháng cuối năm nay khá ổn định và diễn biến hăng hái. Cụ thể, 36,6% NH dự kiến tăng lao động quý III, trong khi chỉ có 2,2% dự kiến cắt giảm. Nếu tính chung cả năm 2014, 59% các NH cho biết sẽ tuyển thêm người sau một đôi năm liên tiếp thay nhân viên như vừa qua.

TS. Cấn Văn Lực – Phó giám đốc điều hành, Giám đốc Trường đào tạo cán bộ BIDV cho biết, khi tiến trình tái cơ cấu hệ thống NH còn đang diễn ra thì nguồn nhân công của ngành sẽ vẫn còn nhiều đảo lộn.

“Tuy nhiên, những đảo lộn ở các vị trí cao cấp thường diễn ra mạnh mẽ và rộn rịp vào thời khắc Đại hội đồng cổ đông. Sự chuyển dịch nhân viên NH vào mùa này rộn rịch chẳng khác nào mùa chuyển nhượng cầu thủ trước một mùa giải mới” – TS. Cần Văn Lực ví von.

Hiện giờ, đúng là có những NH phải cắt giảm viên chức, nhưng ngược lại nhiều NH vẫn tiếp tục tuyển dụng. “Vừa sa thải vừa tuyển dụng cũng hết sức bình thường. Điều này cũng giống một dòng sông đang chảy. Và nếu dòng sông ngừng chảy thì mới đáng lo ngại. Nên xem việc các NH tuyển nhân sự mới là tất nhiên” – một chuyên gia NH cho biết.

Còn theo TS. Lực, sau thời điểm các sinh viên ra trường, nhiều NH cũng tranh thủ tuyển các tân cử nhân. Bởi trong khó khăn chung thì hiện vẫn có một số NH đang có sự tăng trưởng khá hoặc họ cơ cấu lại hoạt động nên có đổi thay nhiều về nhu cầu viên chức. Ví dụ, tín dụng tăng trưởng 10% thì tổng tài sản tăng lên 12-13% và tất nhiên nhân viên phải tăng 2 - 3% mới đáp ứng được đề nghị.

Ngọc Anh (Tổng hợp) | nguoiduatin.Vn

Thứ Ba, 22 tháng 9, 2015

Công thức KPI chỉ số về   lương

Khi coi xét mức thu nhập nhàng nhàng toàn doanh nghiệp, giúp bạn coi xét mức thu nhập làng nhàng của đơn vị bạn đã ăn nhập hay chưa với thu nhập làng nhàng của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác.

1.Mức thu nhập nhàng nhàng:
-      Công thức: = Tổng thu nhập/ Tổng nhân sự
-      Khi xem xét mức thu nhập nhàng nhàng toàn đơn vị, giúp bạn xem xét mức thu nhập trung bình của doanh nghiệp bạn đã thích hợp hay chưa với thu nhập làng nhàng của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác.

2.Mức thu nhập giờ công trung bình:
-      Công thức: = thu nhập trung bình / số giờ làm việc (đối với thời kì đo lường).
-      Đây cũng là tỷ lệ so sánh thu nhập nhàng nhàng với các công ty trong ngành như mục 1 ở trên.

3.Mức thu nhập theo chức danh:
-      Mức thu nhập trung bình không phản ảnh một cách chính xác thu nhập của các chức danh trong đơn vị của bạn.
-      Ngoài ra, bạn cần xây dựng mức thu nhập làng nhàng của từng chức danh để xây dựng quy chế lương (click vào để xem về xách xây dựng quy chế lương).
-      Công thức: =  Tổng thu nhập chức danh/ Tổng nhân viên chức danh đó
-      Khi xem xét mức thu nhập nhàng nhàng theo chức danh, giúp bạn xem xét mức thu nhập nhàng nhàng của công ty bạn đã thích hợp hay chưa với thị trường.

4.Tỷ lệ phí lương:
-      Công thức: Tổng phí lương/ Doanh số
-      Bạn cũng cần xem xét xem mức chi phí này đã hợp lý chưa, có phù hợp với tỷ lệ trong ngành hay không.

Theo   tài liệu   quản trị   viên chức

"Vượt mặt" ứng cử viên "có kinh nghiệm"

chắc chắn bạn sẽ lừng chừng, không dám gửi giấy tờ vì nghĩ rằng mình chẳng thể cạnh tranh nổi với những người có kinh nghiệm. Tuy nhiên bạn sẽ nghĩ suy lại qua hai câu chuyện mà người viết chứng kiến dưới đây.

Trong một kỳ phỏng vấn, một sinh viên sắp tốt nghiệp đã chứng minh một cách thuyết phục rằng thời kì đi dạy kèm suốt 3 năm đại học đã cung cấp cho bạn kinh nghiệm sống, làm việc đủ để phát huy và hoàn tất tốt nhiệm vụ được giao nếu trúng tuyển.

Trước sự tò mò của hội đồng phỏng vấn, sinh viên này đã chứng minh: để có thể cùng một lúc hoàn thành việc học rất nặng nằn nì và phải đi dạy nhiều nơi để đủ tiền trang trải cuộc sống, đòi hỏi bạn phải biết cách sắp đặt thời kì, phân bổ công việc, thiết lập các mục tiêu ưu tiên thật khoa học và có lí. Kế đến là một chương trình quản lí tài chính cá nhân đã được bạn lên kế hoạch nhằm sử dụng hiệu quả nhất khoản thu nhập không nhiều hằng tháng.

Khi được hỏi vì sao có thể tập tành được một phương pháp trình bày lưu loát và logic như vậy, bạn cho biết khoảng thời kì đứng lớp trước nhiều học trò đã rèn luyện cho bạn. Ngoài ra, để tạo thêm giá trị cho bản thân, ứng viên này cũng đưa ra nhiều thí dụ thú vị từ quá trình làm việc nhóm khi còn đang học… Kết quả là bạn đã vượt qua rất nhiều ứng cử viên khác có kinh nghiệm 1 - 2 năm hoặc các ứng cử viên có điểm học lực cao hơn, được nhận vào làm việc tại công ty.

Một người tìm việc khác cũng là sinh viên lại thuyết phục nhà phỏng vấn theo cách khác. Bạn cho biết đã tự bỏ tiền túi lập một sạp báo nhỏ buổi sáng cho sinh viên trong trường và chứng minh rất hay rằng đó cũng là một sự khởi nghiệp, đòi hỏi bạn có sự đầu tư, lập mưu hoạch, quản lí ăn tiêu, phương pháp tiếp cận khách hàng một cách hiệu quả... Và kết quả là công việc kinh doanh nho nhỏ này đã nuôi sống bạn một thời gian dài.

Qua hai câu chuyện trên, bạn có thể thấy những điều thông thường, thoạt nghe có vẻ đơn giản lại đóng vai trò rất quan trọng khi bạn đi phỏng vấn. Nó có thể giúp bạn vượt qua các "đối thủ" dày dạn kinh nghiệm, bước chân vào doanh nghiệp mình ước mong, hưởng một mức lương kha khá với cơ hội phát triển nghề nghiệp rộng mở...

Nếu bạn đang và sắp là một ứng viên, ngay từ hiện thời bạn hãy trang bị cho mình những “vũ khí” đơn giản nhưng hiệu quả này. Bạn cần suy nghĩ thận trọng, liệt kê ra những gì bản thân mình có, bản thân mình làm, kiên cố trong đó có rất nhiều điểm là lợi thế của bạn mà nhà phỏng vấn quan hoài. Hãy tự tín và tận dụng lợi thế đó để "ghi điểm" với họ.

Nếu bạn đang còn là một sinh viên, đừng ngần ngại chọn cho mình những công tác làm thêm dù là đơn giản; tham gia tích cực vào các hoạt động ngoại khóa trong trường lẫn bên ngoài. Đặc biệt các dự án nhỏ, làm việc nhóm ngay trong lớp học là cơ hội tốt đến bạn đoàn luyện bản thân.

Tất cả sẽ là một “kho tàng kinh nghiệm” lớn mà bạn hoàn toàn có thể vỡ hoang để "chinh phục" nhà phỏng vấn!

lhu.Edu.Vn

Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

Có được phạt tiền nhân sự đi muộn, về sớm?

Người sử dụng cần lao cần tinh thông pháp luật khi xử lý trường hợp người lao động đi muộn về sớm, vi phạm cam kết nhân hỗ trợ đào tạo. Liên qua tới vấn đề này, bà Nguyễn Thị Thanh Hương - đại diện đơn vị Talentnet, doanh nghiệp cung cấp các biện pháp tương trợ nhân viên - cho biết thêm.



Vẫn có tính trạng người sử dụng cần lao (NSDLĐ) ứng dụng việc phạt tiền người cần lao (NLĐ) trong trường hợp đi muộn về sớm, vi phạm quy định về trang phục. Điều này có đúng luật không? Nếu không đúng thì theo bà nên dùng hình thức chế tài nào?

- Phạt tiền hay cắt lương khi xử lý kỷ luật là hình thức bị cấm theo điều 128 Bộ luật lao động mới. Vì vậy công ty ứng dụng các giải pháp này thay việc xử kỷ luật là không ăn nhập với luật pháp cần lao.

Thay thế cho các biện pháp phạt tiền, cắt lương NSDLĐ có thể vận dụng các hình thức kỷ luật khác được luật pháp cho phép theo lớp lang: Khiển trách, kéo dài thời kì tăng bậc lương, thải hồi.

Để áp dụng các giải pháp xử lý kỷ luật hiệu quả, hợp tình hợp lý và bảo đảm không vi bất hợp pháp luật, NSDLĐ nên xây dựng bản nội quy cần lao trong đó nêu rõ các hình thức kỷ luật và trình tự xử lý kỷ luật và đăng ký với Sở lao động Thương binh Xã hội địa phương.

Cùng với việc đặt ra các biện pháp kỷ luật, NSDLĐ cũng cần tăng cường công tác truyền thông về nội quy lao động song song có các chính sách khen thưởng đối với NLĐ tuân thủ tốt kỷ luật cần lao để tăng cường tính tuân thủ.

Đồng thơi, giảm số trường hợp vi phạm kỷ luật trong đơn vị bởi vì việc kỷ luật NLĐ là việc không bên nào mong muốn vì nó tốn kém nguồn lực và dẫn tới nguy cơ rủi ro pháp lý đối với NSDLĐ.

NSDLĐ cử NLĐ đi học các khóa học nghiệp vụ, bên cạnh đó NSDLĐ yêu cầu nhân sự ký cam kết phải làm việc hoặc trả phí đào tạo nếu rời khỏi công ty trước thời hạn cam kết. Vậy điều này có đúng hay không?

- Bộ luật lao động mới có quy định rất cụ thể về việc người sử dụng cần lao tiến hành đào tạo, nâng cao trình độ cho NLĐ trong quá trình làm việc.

Điều 62 ghi rõ hai bên phải ký kết hợp đồng tập huấn với đầy đủ các nội dung chi tiết về chương trình đào tạo, phí tổn đào tạo, thời hạn NLĐ phải cam kết làm việc cho NSDLĐ, trách nhiệm hoàn trả tổn phí và bổn phận của NSDLĐ.

Căn cứ theo quy định của luật pháp, về nguyên tắc, trong trường hợp NLĐ được tập huấn bằng phí tổn do NSDLĐ chi trả nhưng sau đó không tiếp tục làm việc cho NSDLĐ đúng theo thời kì đã cam kết thì NSDLĐ có quyền yêu cầu người cần lao thanh toán lại phí tổn đào tạo mà NSDLĐ đã chi trả theo thỏa thuận.

Bộ luật lao động khuyến khích việc các bên tự thương thuyết, hòa giải để giải quyết tranh chấp.

Trong trường hợp giữa các bên không thể thỏa thuận, hòa giải được thì có quyền khởi kiện vụ việc ra Tòa án có thẩm quyền.

- Xin cảm ơn bà

Phan Minh thực hiện | dantri

Đơn vị, nhà quản lý nghĩ gì về nguồn nhân công

Tiếp cận nguồn nhân lực

Tiếp cận theo hướng chiến lược là phương thức quản lý hiên đại, thích hợp với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và khi các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kd bất ổn

   Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của cơ quan , thì lợi thế phê chuẩn con người được xem là nhân tố cơ bản. Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành công của đơn vị trên các góc cạnh chất lượng cao, dịch vụ tốt, khả năng đổi mới, kỹ năng trong công việc cụ thể, và hiệu suất của đội ngũ nhân viên. Đây là những nhân tố cốt lõi mang lại sự thành công của các tổ chức

Năng lực ưng chuẩn yếu tố con người thường mang tính bền vững vì nó chẳng thể xác lập trong một thời gian ngắn. Nó tác động đến văn hóa của tổ chức.    Đây chính là các chuẩn mực bất thành văn, trở nên nếp sống và xử sự giữa các thành viên trong tổ chức

Văn hóa còn đề cập đến các giá trị mà những người nhân sự trong doanh nghiệp đề cao, tôn vinh và cả phương pháp mà họ san sớt thông báo cho nhau trong tổ chưc. Muốn cải thiện nguồn nhân công thì trước hết phải cải thiện môi trường văn hóa công ty, và điều này không phải dễ và mất nhiều thời gian và khá tốn kém

   Một vấn đề rất đáng quan hoài hiện thời là kỹ năng cần lao và làm việc của nhân lực nước ta dù đã qua   đào tạo   nghề và tốt nghiệp cao đẳng, đại học nhưng vẫn phải đào tạo lại khi được nhận vào các cơ quan, cơ sở công nghiệp hoặc các liên doanh, các tổ chức kinh tế trong nước và nước ngoài.

   Thực từ trạng nêu trên, vấn đề bức thiết đặt ra là sớm cải thiện nguồn nhân công để góp phần tăng cường năng lực cnahj tranh của nền kinh tế. Bởi lẽ tăng cường chất lượng nguồn nhân lực có tương tác hầu hết các đối tượng quan trọng của quốc gia như các nhà hoạch định các chủ trương, chính sách, cán bộ, công chức, đội ngũ doanh nhân và những người cần lao trong tất cả các lĩnh vực của xã hội từ kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội, an ninh quốc phòng.

Doanh nghiệp cần loại tuấn kiệt nào?
   Trong qua trình phát triển, cơ quan nào cũng sẽ cần 4 loại thiên tài sau:
   1. Có năng lực nghiên cứu, sáng tạo, tìm tòi, cải tiến, phát minh, đề nghị các ý tưởng mới…..
   2. Có kỹ năng quản trị
   3. Có tay nghề, kỹ năng thực thi công việc chuyên môn, kế hoạch sản xuất
   4. Có song song cả 2 hoặc 3 điểm trên
cơ quan   tìm kiếm   tuấn kiệt ở đâu?

   Có 2 nguồn cung cấp hào kiệt từ bên trong và từ bên ngoài doanh nghiệp. Ngoại giả với tư duy “ăn xổi ở thì”, các đơn vị Việt Nam thường tuyển tuyển mộ từ bên ngoài những ứng viên đã chứng tỏ được giá trị của mình. Cách tiếp cận này cho phép có ngay được người cần tuyển lại không mất thời kì và chi phí tập huấn, bên cạnh đó việc   tuyển dụng   từ bên ngoài cũng đi kèm với không ít rủi ro.

  Kiếm tìm tài năng từ nội bộ cơ quan cho phép hạn chế việc tuyển nhầm, không gây xáo trộn văn hóa doanh nghiệp , làm viên chức gắn bó với đơn vị hơn……bên cạnh đó, việc này đòi hỏi thời kì và đơn vị phải biết phát hiện bồi bổ, đào tạo, đánh giá, sử dụng và giữ chân thiên tài để họ phát huy các thế mạnh của mình.

Kỷ yếu Ngày   nhân sự   Việt Nam
Văn Đức Mười
tổng giám đốc Vissan

Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015

Sưu tầm:  hướng dẫn viết cv tiếng anh

Mô hình   huấn luyện   GROW

Một trong những nhiệm vụ quan yếu nhất của nhà lãnh đạo là tập huấn và huấn luyện (coaching) nhân viên để họ làm việc đạt hiệu quả cao nhất. Với vai trò này, nhà lãnh đạo sẽ giúp viên chức cải thiện kỹ năng giải quyết vấn đề, ra quyết định tốt hơn, học được những kỹ năng mới và thăng tiến trong sự nghiệp.

Không phải nhà lãnh đạo nào cũng có may mắn được huấn luyện bài bản về kỹ năng đào tạo viên chức và đa phần để có được kỹ năng này họ đều phải tự học. Điều này nghe có vẻ sờn. Bên cạnh đó, nếu bạn nắm được một số cách thức chính yếu, tìm cơ hội để tập sự và tin vào khả năng của mình, bạn có thể trở thành một người tập huấn tốt và giúp tăng hiệu quả làm việc của đội nhóm do bạn quản lý.

Một trong những cách thức hữu dụng để tập huấn nhân sự là sử dụng mô hình GROW. Đây là từ viết tắt của Goal (mục đích), Current Reality (thực tại), Options (biện pháp) và Will (Ý chí).
Mô hình GROW là gì?

Một trong những nhiệm vụ quan yếu nhất của nhà lãnh đạo là đào tạo và huấn luyện (coaching) nhân viên để họ làm việc đạt hiệu quả cao nhất.

Bạn có thể tưởng tượng mô hình GROW giống như kế hoạch bạn lập cho một chuyến hành trình quan trọng. Trước hết, bạn cần lập lộ trình chuyến đi. Dựa trên lộ trình này, bạn giúp các thành viên trong nhóm quyết định địa điểm họ định đến (mục tiêu) và xác định vị trí bây giờ của họ (thực tế). Sau đó, bạn suy nghĩ những phương pháp khác nhau (chọn lựa biện pháp) để thực hành chuyến đi. Ở bước rút cục (un đúc ý chí), bạn cần đảm bảo tất cả thành viên nhóm của bạn đều quyết tâm thực hành chuyến đi và chuẩn bị sẵn sàng cho mọi cảnh huống và trở ngại họ gặp trên đường.

1. Thiết lập mục đích:
Đầu tiên, bạn cùng với các thành viên khác trong nhóm sẽ xác định các mục tiêu cần đạt được. Mục đích này cần cụ thể, đo lường được và có tính hiện thực. Ớ bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
“Làm cách nào bạn biết mình đã đạt được mục đích?”
“Làm cách nào bạn biết mình đã giải quyết được vấn đề?”

2. Xem xét, kiểm tra hiện trạng công việc:
Hãy yêu cầu các thành viên trong nhóm cho bạn biết tình trạng công tác của họ. Bạn phải nắm chắc điều này thì mới có thể cùng họ tìm ra biện pháp được. Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
“Tình hình bây chừ ra sao?”
“Làm gì, ai làm, làm khi nào và bao lâu một lần”
“Tác http://blognhansu.Net động hoặc kết quả của một hành động nào đó?”

3.   Kiếm tìm   giải pháp:
Một khi bạn và viên chức đã nắm được tình trạng hiện giờ của công tác, hãy bắt đầu kiếm tìm tất cả những biện pháp khả dĩ để giải quyết vấn đề rồi cùng bàn thảo. Tất nhiên, bạn sẽ phải đưa ra biện pháp của riêng bạn. Bên cạnh đó, hãy để nhân viên của bạn đưa ra giải pháp trước cũng như cho họ cơ hội để trình bày quan điểm.
Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
“Các anh (chị) còn có thể làm gì nữa?”
“Ưu và nhược điểm của mỗi biện pháp?”
“Bạn dựa vào yếu tố nào để xem xét, đánh giá cơ may thành công của các biện pháp?”

4. Hun đúc ý chí:
Sau khi coi xét, kiểm tra tình hình thực tiễn và tìm giải pháp, thành viên trong nhóm của bạn đã hình dong một rõ ràng phương pháp họ có thể đạt được mục tiêu. Bên cạnh đó, như thế vẫn chưa đủ. Bạn cần giúp họ có được lòng kiên tâm, ý chí và động lực để biến chúng thành hành động cụ thể. Hãy hỏi họ những câu sau:
- Vậy thì bạn sẽ làm gì vào thời khắc ngày nay?
- Điều gì có thể khiến ngăn trở bạn tiến hành công tác?
- Bạn làm cách nào để vượt qua trở ngại này?
- Việc này có giúp bạn đạt được mục đích không?
- Xác suất thành công của giải pháp này có cao không?
- Bạn còn muốn làm việc gì khác nữa?

Phương pháp lý tưởng để tập sự sử dụng mô hình GROW là hãy dùng nó để giải quyết những vấn đề bạn gặp trước.

3 bí quyết để vận dụng mô hình hiệu quả

1.Ý thức rõ vai trò của bạn

Trên lý thuyết, khi áp dụng mô hình GROW, người huấn luyện không đóng vai trò một chuyên gia mà là người gợi mở để người được đào tạo có thể thoải mái biểu thị quan điểm, giúp họ chọn được giải pháp tốt nhất, chứ không cho họ lời khuyên hay sự định hướng nào.

Tuy nhiên, nếu bạn là nhà lãnh đạo thì mọi việc sẽ khác. Nhiệm vụ của bạn là phải cung cấp cho nhân viên những tri thức mới và định hướng để nhân sự chọn được những biện pháp tốt nhất cho cơ quan.

2. Hãy tập giải quyết những vấn đề của bạn trước

Phương pháp lý tưởng để thực tập sử dụng mô hình GROW là hãy dùng nó để giải quyết những vấn đề bạn gặp trước. Nhờ vậy, bạn sẽ học được cách hỏi những câu hữu dụng nhất. Hãy ghi lại những câu hỏi này để sử dụng trong những lần bạn đào tạo cho nhân viên trong ngày mai.

3. Đặt những câu hỏi hay và lắng tai người khác kỹ càng

Hai kỹ năng quan trọng nhất của một chuyên gia huấn luyện là đặt câu hỏi và lắng tai. Bạn không nên đặt những câu hỏi đóng kiểu: “Việc này có gây khó khăn gì cho anh (chị) không?”… mà hãy đặt những câu hỏi mở như: “Việc này gây ra những liên quan gì đến anh (chị)?”… ngoài ra, bạn nên để viên chức nói trong phần lớn thời gian còn bạn thì lưu ý lắng tai họ. Bạn không nên hỏi liên tiếp mà nên có khoảng dừng để viên chức (và cả bạn) có thời gian nghĩ suy.

Quantri.Vn