03:51
Nguyen Hung Cuong
"Ai biểu mày dám nghỉ việc để... Đưa vợ đi đẻ!"
(NLĐO)- 6 tháng đầu năm, tôi bị hạ thi đua, cắt thưởng. Anh trưởng phòng viên chức nói nửa đùa, nửa thật: "Ai biểu mày dám thôi việc để đưa vợ đi đẻ! Đâu có lề luật nào cho phép chuyện đó".
Vợ tôi chuyển dạ ngay hôm đoàn liên ngành đến đánh giá cơ quan theo lịch. Tôi quýnh quáng đưa vợ vô bệnh viện, trên đường đi, tôi gọi cho bà giám đốc: "Em đưa vợ đi sanh, chị cho phép em vắng mặt hôm nay". Giám đốc của tôi gầm lên: "Không được. Không có quy tắc nào cho phép thôi việc để đưa vợ đi đẻ cả". Nói xong bà cụp máy, không đợi nghe tôi thể hiện.
Vợ chồng tôi ở quê lên thành thị, chẳng có bà con thân thích. Vợ tôi chưa đến ngày dự sinh nhưng có lẽ do trước đó làm việc khó nhọc, lại sinh con so nên mới chuyển dạ sớm như vậy. Tôi biết công việc của cơ quan là quan yếu nhưng vợ con tôi còn quan yếu hơn. Chính vì thế, tôi quyết định bất chấp lời giám đốc, mất việc đưa vợ đi sinh.
Vợ tôi sinh khó. Chuyển dạ lâu, vỡ vạc ối mà tử cung không nở nên rút cuộc phải mổ. Tôi phải gởi email xin nghỉ phép năm để lo cho vợ. Nhờ thế mà vợ con tôi bình yên ổn.
6 tháng đầu năm, tôi bị hạ thi đua, cắt thưởng. Anh trưởng phòng viên chức nói nửa đùa, nửa thật: "Ai biểu mày dám nghỉ để đưa vợ đi đẻ! Đâu có luật lệ nào cho phép chuyện đó". Tôi gởi đơn khiếu nại. Giám đốc trả lời: "Nếu du di cho anh thì không còn phép tắc, luật lệ gì nữa. Không cất chức anh là may. Về làm việc đi".
Tôi chỉ là anh nhân sự kế toán, có chức gì đâu mà cách? Nhưng không có khoản tiền thưởng thì gia đình nhỏ của tôi cũng gặp khó khăn. Thành thử, tôi kiếm việc làm thêm ban đêm. Tôi nhận sổ sách của một cơ sở sinh sản về làm. Ngẫu nhiên, chị chủ cơ sở cũng là nhân sự cũ của đơn vị. Mới nghe tôi là nhân viên của đơn vị đó, chị đã nhìn tôi lom lom: "Bà Dung còn làm giám đốc không? Cái bà ấy...". Thấy chị bỏ lửng câu nói, tôi kinh ngạc: "Bà Dung sao hả chị? Giờ bả vẫn còn làm giám đốc, doanh nghiệp gia đình mà".
Chị chủ cơ sở lắc đầu: "Tôi mất việc cũng tại bả. Má tôi ở quê bị bệnh, thằng em gọi điện về gấp. Tôi xin phép nghỉ làm về quê đưa bà già lên đô thị chữa bệnh, anh biết bà giám đốc Dung nói sao không? Bả nói, không có quy tắc nào cho phép thôi việc để đưa người thân đi khám bệnh cả. Tôi đã nghỉ hết phép, đành phải xin nghỉ không lương. Bên cạnh đó, vì cái lỗi đưa má đi bệnh viện mà tôi bị cắt thi đua. Chưa thấy ở đâu có người lãnh đạo vô cảm như vậy". Nói xong chị chủ cơ sở bật cười.
Bà giám đốc của tôi là người rất nguyên tắc. Cái gì luật quy định thì mới được phép làm; nếu không thì bất kể cán bộ hay nhân viên đều bị xử lý. Bà hay nói: "Bản thân tôi cũng phải chấp hành thì mới nêu gương cho mọi người. Khi chúng ta bước vào cổng đơn vị thì mọi việc phải bỏ lại bên ngoài".
Tôi lại nhớ đến chuyện "bỏ lại bên ngoài" của bà chủ mình. Bà có cô con gái duy nhất đã lấy chồng ở riêng. Anh con rể cũng là doanh nhân nên ít khi ở nhà. Dường như quan hệ giữa hai mẹ con cũng có vấn đề vì cô con gái luôn bất đồng quan điểm với mẹ. Trước đây cô cũng làm ở công ty nhưng sau đó thôi việc, đi làm cho một cơ quan đối thủ của mẹ. Mẹ con không thuận thảo nên cũng ít lui tới.
Hôm đó công ty có buổi họp quan yếu, có đối tác tham dự để nắm tình hình về năng lực sinh sản của đơn vị. Bà giám đốc tắt chuông điện thoại. Có mấy lần điện thoại rung lên nhưng bà không nghe. Họp xong vừa bước ra khỏi cửa thì cô thư ký mặt xanh lét đứng chờ...
Sau này chúng tôi nghe nói lại, con gái của bà giám đốc và chồng ôm đồm nhau dẫn đến xô xát. Anh chồng xô vợ ngã đập đầu vô cạnh tủ lạnh rồi bỏ đi tắm; lát sau trở ra thì thấy vợ ngất xỉu nhân sự. Anh ta hốt hoảng gọi cho mẹ vợ nhưng gọi mãi không được. Gọi vào doanh nghiệp thì người ta bảo giám đốc đang họp, không nghe điện thoại...
May mắn là sau đó người láng giềng tốt bụng đã gọi dùm 115 nên con gái bà chủ của tôi mới được cứu.
Tôi không biết qua chuyện này, bà giám đốc có rút ra được kinh nghiệm gì không nhưng tháng trước chị tạp dịch dọn vệ sinh, mang một số chai lọ, giấy vụn bán ve chai lấy tiền mua cho thằng con một con gấu bông, bà giám đốc biết được đã la lên: "Có lệ luật nào cho phép lấy của cơ quan làm của riêng như vậy? Tháng sau cắt thi đua".
Vậy nhưng tháng này chị tạp dịch vẫn lãnh đủ lương, đủ thưởng ABC. Đây là trường hợp trước hết, bà giám đốc... Nói mà không làm. Chúng tôi giờ chỉ còn biết hi vọng vào... Ông trời và luật nhân quả!
Trường Minh
Xây dựng đội ngũ làm việc trung thành dễ mà khó
(HR) Rất nhiều giám đốc và người quản trị gặp phải khó khăn và cho rằng nhân viên của mình thiếu trung thành. Và khi được hỏi, một số người sẽ có những khái niệm rất khác nhau về thế nào được gọi là trung thành hoặc không trung thành.
Đối với một số người, nếu bị một nhân sự hỏi về việc mình đang làm gì thì sẽ cho rằng câu hỏi đó là chứng cứ rõ ràng cho thấy sự thiếu trung thành. Đối với một số người khác, nếu bị nhân viên nói ra sự thực không mấy tốt đẹp về mình cũng coi đây là bằng chứng không trung thành. Ở một số trường hợp, nếu người quản lý đề xuất nhân viên nói láo, thì những người không sẵn sàng nói láo sẽ không được coi là một người làm việc nhóm hiệu quả. Một số người quản trị thì sử dụng cách nạt dọa để làm cho hàng ngũ trung thành hơn. Một số trường hợp khác thì lo lắng nhân sự không trung thành mặc dù đã được nâng lương và thăng chức. Một số người quản trị thì cho rằng viên chức của họ hợp tác với các cá nhân hoặc phòng ban khác trong đơn vị cho thấy sự thiếu trung thành với cấp trên của mình.
Rõ ràng, đề nghị nhân sự chứng tỏ lòng trung thành bằng các hành động không thích hợp sẽ không gây dựng nên lòng trung thành. Thay vào đó, nó thường làm xói mòn mối quan hệ giữa cấp trên và nhân sự.
Xây dựng lòng trung thành
Người lãnh đạo là những người được định tức là “những người có người sẵn sàng đi theo.” Khi đó rõ ràng những viên chức click here chiến lược trên chỉ có thể tạo thành một móng nhà xây trên cát. Khi sức ép bên ngoài tăng lên, người quản lý sẽ thấy móng nhà bị sụp và cuốn trôi ra biển.
Nếu những chiến lược này không hiệu quả, thì điều gì sẽ phát huy tác dụng trong việc phát triển lòng trung thành của nhân viên với lãnh đạo? Nói cho cùng, lòng trung thành đích thực từ một viên chức chỉ đến khi người quản trị gây dựng được một mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau tuyệt đối.
Thường ngày, những lãnh đạo tuyệt vời thường theo sát 6 chiến lược sau để xây dựng hàng ngũ trung thành.
1. Làm rõ giá trị. Với cương vị là một người quản trị, bạn đánh giá cao điều gì? Bạn có kiểm tra cao sự trung thực không? Hay bạn thích những nhân sự không mấy thực thà để nói tốt về bạn trước con mắt người khác? Khi một người quản trị kiểm tra sự trung thành cao hơn sự chân thực, rõ ràng người quản trị đó đang hoạt động trên một hệ thống giá trị trong đó bản thân là trọng điểm. Hệ thống giá trị này được lái theo hướng thành công của cá nhân chứ không phải là hướng về điều tốt đẹp nhất cho viên chức hoặc tổ chức.
2. Tin tưởng cấp dưới. Sẽ có một số dấu hiệu cho thấy cấp trên không mấy tin tưởng vào cấp dưới. Ví dụ, không đưa ra các trách nhiệm cụ thể và giữ kín những thông báo quan trọng không cho nhân sự biết là 2 dấu hiệu cho thấy thiếu niềm tin vào nhân sự. Khi điều này xảy ra, viên chức cảm thấy rằng họ không có ý nghĩa gì với thành công của công việc. Họ cảm thấy không tin vào lãnh đạo của mình. Không có niềm tin, thì sẽ không có sự trung thành nào cả.
3. Khuyến khích mọi người hỏi và thách thức bạn. Khi nhân viên quan hoài và hỏi quản trị những câu hỏi khó, đó là cơ hội để người quản lý có những câu đáp án trung thực. Hỏi nhân viên các câu hỏi. Hỏi họ xem họ hiểu bao nhiêu về những chủ đề được luận bàn. Thí dụ, một người quản trị có thể hỏi, “Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta đổi thay? Và, điều gì xảy ra nếu chúng ta không đổi thay?” Những người quản trị không thích bị thử thách là những người không tin tưởng lắm vào năng lực của bản thân. Những người quản trị thích các thách thức từ nhân sự nhận ra rằng quá trình giải quyết các câu hỏi khó tạo ra thời cơ nhiều hơn để phát triển lòng trung thành của người hỏi so với những người không bao giờ hỏi câu nào.
4. Quan tâm đến nhân viên trước nhất với vai trò của một cá nhân, sau đó mới là một nhân sự. Những nhà lãnh đạo giỏi thường biết điều gì cần quan tâm đối với viên chức với vai trò là “con người.” Một người quản lý có thể cho nhân sự thôi việc vì anh ta bị ốm vào ngày dự án cận kề hạn chót hoàn thành. Điều này khiến công việc nặng vật nài hơn với những người còn lại. Nhưng vị quản trị sẽ nói rằng “Điều quan yếu nhất là sức khỏe của Anh chị. Chúng ta sẽ tìm ra được cách hoàn thành mọi việc còn lại.” Câu nói này chỉ rõ một thông điệp rằng con người là quan yếu nhất, quan trọng hơn khối lượng công tác đang chất đống ngoài kia bởi vì không có con người thì công tác cũng chả để làm gì.
5. Đánh giá giá trị của viên chức là một “món quà” chứ không phải một “hàng hóa.” Khi một viên chức biết anh ta thực thụ được kiểm tra như thế nào, và rằng bạn tin anh ta sẽ làm được một sự dị biệt, bạn sẽ thấy một sợi dây trung thành ràng buộc mạnh hơn. Trái lại, nếu nhân viên cảm thấy rằng bạn chỉ cần một chỗ để lấp đầy một vị trí công việc, và việc ai làm công việc ấy không quan yếu, họ sẽ cảm thấy rằng họ giống như một hàng hóa. Những người lãnh đạo đánh giá cao mỗi nhân sự và nhận ra rằng mỗi người đang đóng góp một “món quà” độc nhất vào thành công sẽ tạo ra một sợi dây buộc ràng trung thành lớn hơn.
6. Trung thực. Trung thực từ phía lãnh đạo tạo nên sự tin tưởng lẫn nhau giữa lãnh đạo và nhân sự, đặc biệt khi lãnh đạo gặp phải những cảnh huống khó xử. Tỉ dụ, nếu người quản trị nói với đội ngũ của mình rằng cơ quan sắp phải có kế hoạch thải hồi do công việc kinh doanh giảm sút. Lấy được kiêu dũng để nói ra thông tin “đau lòng” này cho thấy một thái độ ân cần từ phía quản lý. Điều này cho thấy, quản trị phải rất quan hoài mới cho hàng ngũ biết những thông báo từ phía đơn vị.” Mặc dầu trung thực thỉnh thoảng cũng phải trả giá, nhưng điều đó sẽ giúp xây dựng một hàng ngũ trung thành.
Lưu trữ tại Quantri.Vn
(NLĐO)- 6 tháng đầu năm, tôi bị hạ thi đua, cắt thưởng. Anh trưởng phòng viên chức nói nửa đùa, nửa thật: "Ai biểu mày dám thôi việc để đưa vợ đi đẻ! Đâu có lề luật nào cho phép chuyện đó".
Vợ tôi chuyển dạ ngay hôm đoàn liên ngành đến đánh giá cơ quan theo lịch. Tôi quýnh quáng đưa vợ vô bệnh viện, trên đường đi, tôi gọi cho bà giám đốc: "Em đưa vợ đi sanh, chị cho phép em vắng mặt hôm nay". Giám đốc của tôi gầm lên: "Không được. Không có quy tắc nào cho phép thôi việc để đưa vợ đi đẻ cả". Nói xong bà cụp máy, không đợi nghe tôi thể hiện.
Vợ chồng tôi ở quê lên thành thị, chẳng có bà con thân thích. Vợ tôi chưa đến ngày dự sinh nhưng có lẽ do trước đó làm việc khó nhọc, lại sinh con so nên mới chuyển dạ sớm như vậy. Tôi biết công việc của cơ quan là quan yếu nhưng vợ con tôi còn quan yếu hơn. Chính vì thế, tôi quyết định bất chấp lời giám đốc, mất việc đưa vợ đi sinh.
Vợ tôi sinh khó. Chuyển dạ lâu, vỡ vạc ối mà tử cung không nở nên rút cuộc phải mổ. Tôi phải gởi email xin nghỉ phép năm để lo cho vợ. Nhờ thế mà vợ con tôi bình yên ổn.
6 tháng đầu năm, tôi bị hạ thi đua, cắt thưởng. Anh trưởng phòng viên chức nói nửa đùa, nửa thật: "Ai biểu mày dám nghỉ để đưa vợ đi đẻ! Đâu có luật lệ nào cho phép chuyện đó". Tôi gởi đơn khiếu nại. Giám đốc trả lời: "Nếu du di cho anh thì không còn phép tắc, luật lệ gì nữa. Không cất chức anh là may. Về làm việc đi".
Tôi chỉ là anh nhân sự kế toán, có chức gì đâu mà cách? Nhưng không có khoản tiền thưởng thì gia đình nhỏ của tôi cũng gặp khó khăn. Thành thử, tôi kiếm việc làm thêm ban đêm. Tôi nhận sổ sách của một cơ sở sinh sản về làm. Ngẫu nhiên, chị chủ cơ sở cũng là nhân sự cũ của đơn vị. Mới nghe tôi là nhân viên của đơn vị đó, chị đã nhìn tôi lom lom: "Bà Dung còn làm giám đốc không? Cái bà ấy...". Thấy chị bỏ lửng câu nói, tôi kinh ngạc: "Bà Dung sao hả chị? Giờ bả vẫn còn làm giám đốc, doanh nghiệp gia đình mà".
Chị chủ cơ sở lắc đầu: "Tôi mất việc cũng tại bả. Má tôi ở quê bị bệnh, thằng em gọi điện về gấp. Tôi xin phép nghỉ làm về quê đưa bà già lên đô thị chữa bệnh, anh biết bà giám đốc Dung nói sao không? Bả nói, không có quy tắc nào cho phép thôi việc để đưa người thân đi khám bệnh cả. Tôi đã nghỉ hết phép, đành phải xin nghỉ không lương. Bên cạnh đó, vì cái lỗi đưa má đi bệnh viện mà tôi bị cắt thi đua. Chưa thấy ở đâu có người lãnh đạo vô cảm như vậy". Nói xong chị chủ cơ sở bật cười.
Bà giám đốc của tôi là người rất nguyên tắc. Cái gì luật quy định thì mới được phép làm; nếu không thì bất kể cán bộ hay nhân viên đều bị xử lý. Bà hay nói: "Bản thân tôi cũng phải chấp hành thì mới nêu gương cho mọi người. Khi chúng ta bước vào cổng đơn vị thì mọi việc phải bỏ lại bên ngoài".
Tôi lại nhớ đến chuyện "bỏ lại bên ngoài" của bà chủ mình. Bà có cô con gái duy nhất đã lấy chồng ở riêng. Anh con rể cũng là doanh nhân nên ít khi ở nhà. Dường như quan hệ giữa hai mẹ con cũng có vấn đề vì cô con gái luôn bất đồng quan điểm với mẹ. Trước đây cô cũng làm ở công ty nhưng sau đó thôi việc, đi làm cho một cơ quan đối thủ của mẹ. Mẹ con không thuận thảo nên cũng ít lui tới.
Hôm đó công ty có buổi họp quan yếu, có đối tác tham dự để nắm tình hình về năng lực sinh sản của đơn vị. Bà giám đốc tắt chuông điện thoại. Có mấy lần điện thoại rung lên nhưng bà không nghe. Họp xong vừa bước ra khỏi cửa thì cô thư ký mặt xanh lét đứng chờ...
Sau này chúng tôi nghe nói lại, con gái của bà giám đốc và chồng ôm đồm nhau dẫn đến xô xát. Anh chồng xô vợ ngã đập đầu vô cạnh tủ lạnh rồi bỏ đi tắm; lát sau trở ra thì thấy vợ ngất xỉu nhân sự. Anh ta hốt hoảng gọi cho mẹ vợ nhưng gọi mãi không được. Gọi vào doanh nghiệp thì người ta bảo giám đốc đang họp, không nghe điện thoại...
May mắn là sau đó người láng giềng tốt bụng đã gọi dùm 115 nên con gái bà chủ của tôi mới được cứu.
Tôi không biết qua chuyện này, bà giám đốc có rút ra được kinh nghiệm gì không nhưng tháng trước chị tạp dịch dọn vệ sinh, mang một số chai lọ, giấy vụn bán ve chai lấy tiền mua cho thằng con một con gấu bông, bà giám đốc biết được đã la lên: "Có lệ luật nào cho phép lấy của cơ quan làm của riêng như vậy? Tháng sau cắt thi đua".
Vậy nhưng tháng này chị tạp dịch vẫn lãnh đủ lương, đủ thưởng ABC. Đây là trường hợp trước hết, bà giám đốc... Nói mà không làm. Chúng tôi giờ chỉ còn biết hi vọng vào... Ông trời và luật nhân quả!
Trường Minh
Xây dựng đội ngũ làm việc trung thành dễ mà khó
(HR) Rất nhiều giám đốc và người quản trị gặp phải khó khăn và cho rằng nhân viên của mình thiếu trung thành. Và khi được hỏi, một số người sẽ có những khái niệm rất khác nhau về thế nào được gọi là trung thành hoặc không trung thành.
Đối với một số người, nếu bị một nhân sự hỏi về việc mình đang làm gì thì sẽ cho rằng câu hỏi đó là chứng cứ rõ ràng cho thấy sự thiếu trung thành. Đối với một số người khác, nếu bị nhân viên nói ra sự thực không mấy tốt đẹp về mình cũng coi đây là bằng chứng không trung thành. Ở một số trường hợp, nếu người quản lý đề xuất nhân viên nói láo, thì những người không sẵn sàng nói láo sẽ không được coi là một người làm việc nhóm hiệu quả. Một số người quản trị thì sử dụng cách nạt dọa để làm cho hàng ngũ trung thành hơn. Một số trường hợp khác thì lo lắng nhân sự không trung thành mặc dù đã được nâng lương và thăng chức. Một số người quản trị thì cho rằng viên chức của họ hợp tác với các cá nhân hoặc phòng ban khác trong đơn vị cho thấy sự thiếu trung thành với cấp trên của mình.
Rõ ràng, đề nghị nhân sự chứng tỏ lòng trung thành bằng các hành động không thích hợp sẽ không gây dựng nên lòng trung thành. Thay vào đó, nó thường làm xói mòn mối quan hệ giữa cấp trên và nhân sự.
Xây dựng lòng trung thành
Người lãnh đạo là những người được định tức là “những người có người sẵn sàng đi theo.” Khi đó rõ ràng những viên chức click here chiến lược trên chỉ có thể tạo thành một móng nhà xây trên cát. Khi sức ép bên ngoài tăng lên, người quản lý sẽ thấy móng nhà bị sụp và cuốn trôi ra biển.
Nếu những chiến lược này không hiệu quả, thì điều gì sẽ phát huy tác dụng trong việc phát triển lòng trung thành của nhân viên với lãnh đạo? Nói cho cùng, lòng trung thành đích thực từ một viên chức chỉ đến khi người quản trị gây dựng được một mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau tuyệt đối.
Thường ngày, những lãnh đạo tuyệt vời thường theo sát 6 chiến lược sau để xây dựng hàng ngũ trung thành.
1. Làm rõ giá trị. Với cương vị là một người quản trị, bạn đánh giá cao điều gì? Bạn có kiểm tra cao sự trung thực không? Hay bạn thích những nhân sự không mấy thực thà để nói tốt về bạn trước con mắt người khác? Khi một người quản trị kiểm tra sự trung thành cao hơn sự chân thực, rõ ràng người quản trị đó đang hoạt động trên một hệ thống giá trị trong đó bản thân là trọng điểm. Hệ thống giá trị này được lái theo hướng thành công của cá nhân chứ không phải là hướng về điều tốt đẹp nhất cho viên chức hoặc tổ chức.
2. Tin tưởng cấp dưới. Sẽ có một số dấu hiệu cho thấy cấp trên không mấy tin tưởng vào cấp dưới. Ví dụ, không đưa ra các trách nhiệm cụ thể và giữ kín những thông báo quan trọng không cho nhân sự biết là 2 dấu hiệu cho thấy thiếu niềm tin vào nhân sự. Khi điều này xảy ra, viên chức cảm thấy rằng họ không có ý nghĩa gì với thành công của công việc. Họ cảm thấy không tin vào lãnh đạo của mình. Không có niềm tin, thì sẽ không có sự trung thành nào cả.
3. Khuyến khích mọi người hỏi và thách thức bạn. Khi nhân viên quan hoài và hỏi quản trị những câu hỏi khó, đó là cơ hội để người quản lý có những câu đáp án trung thực. Hỏi nhân viên các câu hỏi. Hỏi họ xem họ hiểu bao nhiêu về những chủ đề được luận bàn. Thí dụ, một người quản trị có thể hỏi, “Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta đổi thay? Và, điều gì xảy ra nếu chúng ta không đổi thay?” Những người quản trị không thích bị thử thách là những người không tin tưởng lắm vào năng lực của bản thân. Những người quản trị thích các thách thức từ nhân sự nhận ra rằng quá trình giải quyết các câu hỏi khó tạo ra thời cơ nhiều hơn để phát triển lòng trung thành của người hỏi so với những người không bao giờ hỏi câu nào.
4. Quan tâm đến nhân viên trước nhất với vai trò của một cá nhân, sau đó mới là một nhân sự. Những nhà lãnh đạo giỏi thường biết điều gì cần quan tâm đối với viên chức với vai trò là “con người.” Một người quản lý có thể cho nhân sự thôi việc vì anh ta bị ốm vào ngày dự án cận kề hạn chót hoàn thành. Điều này khiến công việc nặng vật nài hơn với những người còn lại. Nhưng vị quản trị sẽ nói rằng “Điều quan yếu nhất là sức khỏe của Anh chị. Chúng ta sẽ tìm ra được cách hoàn thành mọi việc còn lại.” Câu nói này chỉ rõ một thông điệp rằng con người là quan yếu nhất, quan trọng hơn khối lượng công tác đang chất đống ngoài kia bởi vì không có con người thì công tác cũng chả để làm gì.
5. Đánh giá giá trị của viên chức là một “món quà” chứ không phải một “hàng hóa.” Khi một viên chức biết anh ta thực thụ được kiểm tra như thế nào, và rằng bạn tin anh ta sẽ làm được một sự dị biệt, bạn sẽ thấy một sợi dây trung thành ràng buộc mạnh hơn. Trái lại, nếu nhân viên cảm thấy rằng bạn chỉ cần một chỗ để lấp đầy một vị trí công việc, và việc ai làm công việc ấy không quan yếu, họ sẽ cảm thấy rằng họ giống như một hàng hóa. Những người lãnh đạo đánh giá cao mỗi nhân sự và nhận ra rằng mỗi người đang đóng góp một “món quà” độc nhất vào thành công sẽ tạo ra một sợi dây buộc ràng trung thành lớn hơn.
6. Trung thực. Trung thực từ phía lãnh đạo tạo nên sự tin tưởng lẫn nhau giữa lãnh đạo và nhân sự, đặc biệt khi lãnh đạo gặp phải những cảnh huống khó xử. Tỉ dụ, nếu người quản trị nói với đội ngũ của mình rằng cơ quan sắp phải có kế hoạch thải hồi do công việc kinh doanh giảm sút. Lấy được kiêu dũng để nói ra thông tin “đau lòng” này cho thấy một thái độ ân cần từ phía quản lý. Điều này cho thấy, quản trị phải rất quan hoài mới cho hàng ngũ biết những thông báo từ phía đơn vị.” Mặc dầu trung thực thỉnh thoảng cũng phải trả giá, nhưng điều đó sẽ giúp xây dựng một hàng ngũ trung thành.
Lưu trữ tại Quantri.Vn
