Nghề tư vấn nhân sự - Human Resources

Nghề tư vấn nhân sự
Chuyên viên tư vấn tuyển dụng là cầu nối giữa nhà tuyển dụng và ứng viên, là người giúp cho doanh nghiệp giải bài toán khó về sự thiếu hụt nhân sự. Công việc này có thể nói là hiện đang rất “hot” và thu hút nhiều bạn trẻ tham gia.

Bước chân vào thế giới của “dân” tư vấn tuyển dụng, điều đầu tiên bạn thu được là sự am hiểu rộng rãi về các lĩnh vực ngành nghề, cũng như hiểu biết sâu sắc về hệ thống tuyển dụng trong một công ty và đòi hỏi của từng vị trí công việc. Cứ như vậy với từng ngành nghề, chẳng mấy chốc mà bạn bè sẽ nhìn bạn với một con mắt thán phục vì bạn chẳng khác gì một cuốn “bách khoa toàn thư”.

Tìm kiếm và sàn lọc nhân tài

Là chuyên viên tư vấn tuyển dụng, bạn cũng chính là một chuyên gia “săn đầu người”, thường xuyên được gặp gỡ và tiếp xúc với nhân tài ở khắp nơi. Mỗi lần gặp gỡ một vị trí quản lý cao cấp, bạn lại học hỏi được ở họ một điều gì đó cho bản thân mình. Những tổng giám đốc điều hành, giám đốc đối ngoại, giám đốc kinh doanh,… không phải ai cũng có một sự khởi đầu trong sự nghiệp thuận buồm xuôi gió. Bạn được chia sẻ những va vấp, thất bại trong buổi đầu lập nghiệp của mỗi người để thấy rằng những khó khăn mà mình đang gặp phải chưa phải là điều quá to lớn để có thể nản lòng.

Óc phán đoán và đánh giá sự việc cũng được bạn sử dụng thường xuyên trong công việc tìm kiếm nhân tài này, bởi vì không phải cứ tìm được người giỏi là có thể gửi ngay người đó sang làm việc tại công ty khách hàng, bạn còn phải đánh giá xem người đó có phù hợp với môi trường làm việc tại công ty đó hay không.

Cơ hội mở rộng kiến thức và mối quan hệ

Bạn sẽ có rất nhiều cơ hội để trau dồi ngoại ngữ, đặc biệt là kỹ năng nói, bạn phải phỏng vấn ứng viên không chỉ bằng tiếng Việt mà còn phải bằng ngoại ngữ, một đòi hỏi gần như tất yếu khi đi làm ở công ty nước ngoài.

Sau một thời gian làm công việc này, bạn sẽ thấy mạng lưới các quan hệ của mình được gia tăng đáng kể, trong số các nhà tuyển dụng và ứng viên mà bạn gặp gỡ, có một số không ít người đã trở thành bạn thân của bạn. Mỗi lần bạn gặp khó khăn trong công việc, bạn lại có rất nhiều bạn bè trong vô số các lĩnh vực khác nhau để hỏi ý kiến, mỗi người lại giới thiệu cho bạn các quan hệ của họ và cứ như thế, nguồn ứng viên của bạn không bao giờ có thể cạn kiệt.

Ý nghĩa công việc

Có lẽ là chỉ sau nghề bác sỹ, bạn luôn có được niềm hạnh phúc được giúp đỡ mọi người có được một công việc phù hợp. Mỗi thành công của một chuyên viên tư vấn tuyển dụng là một ứng viên được tuyển vào một vị trí mà họ cảm thấy hài lòng về nội dung công việc, chế độ đãi ngộ cũng như môi trường làm việc. Được khai thác những kinh nghiệm sẵn có của các ứng viên cũng như tìm tòi và phát hiện những năng lực tiềm ẩn, từ đó định hướng cho mỗi người có một con đường sự nghiệp phù hợp nhất với năng lực của họ chính là niềm vui khiến chuyên viên tư vấn tuyển dụng cảm thấy gắn bó với công việc này.

Thu nhập của một chuyên viên tư vấn tuyển dụng không thấp chút nào. Để vào được vị trí này, bạn cũng phải đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về ngoại hình, tính cách, khả năng giao tiếp, khả năng ngoại ngữ … nên không phải ai cũng có thể trở thành chuyên viên tư vấn tuyển dụng. Với xu hướng “thế giới là phẳng” hiện nay, đến một lúc nào đó các doanh nghiệp sẽ không cần đến sự có mặt của một phòng Tuyển dụng chuyên trách mà các hoạt động tuyển dụng sẽ được “thuê ngoài” (outsourcing). Khi đó, dịch vụ tư vấn tuyển dụng sẽ nở rộ hơn bao giờ hết và bạn có thể tự hào rằng bạn đã là những người đi đầu trong ngành dịch vụ này.

(Sưu tầm)

Giải Quyết Tình Trạng “Trễ Vài Phút”

Có khi nào bạn tự hỏi rằng những chậm trễ nho nhỏ về thời gian, chẳng hạn đi làm trễ vài phút, vào họp trễ vài phút… sẽ gây ảnh hưởng xấu đến đâu cho doanh nghiệp? Nên xử lý những trục trặc “nho nhỏ” mà khá phổ biến đó như thế nào?

Đã có nhiều giải pháp cho vấn đề này và ở đây, mời độc giả tham khảo sự nhìn nhận của Diana DeLonzor - một chuyên gia về quản lý thời gian, tác giả cuốn sách Never Be Late Again: 7 Cures for the Punctually Challenged (tạm dịch: Bảy biện pháp tránh tình trạng trễ nải) do Nhà xuất bản Post Madison ấn hành năm 2003. Diana DeLonzor cho rằng hầu hết nhân viên có trục trặc về thời gian là do không chủ động quản lý được thời gian.

Người thường chậm trễ thuộc mẫu người hay lưỡng lự, không quyết đoán. Từ đó, tác giả đề xuất ba biện pháp để áp dụng trong doanh nghiệp và bốn biện pháp áp dụng cho cá nhân. Cụ thể, các doanh nghiệp nên vận dụng ba biện pháp là:

1.Làm nản lòng người hay đi họp chậm trễ

Gửi email trước 30 phút để nhắc về buổi họp và yêu cầu mọi người đi đúng giờ hoặc nhắc nhở lịch họp qua mạng máy tính nội bộ. Đóng cửa phòng họp vài phút sau khi bắt đầu buổi họp và tiến hành trao đổi ngay những vấn đề quan trọng nhất. Mở cửa cho người vào trễ nhưng không nhắc lại nội dung đã trao đổi cho những người đến trễ.

2. Khen thưởng người luôn đúng giờ và đi làm đều đặn

Khen thưởng không chỉ đơn thuần là sự biểu dương các cá nhân tôn trọng nội quy, mà còn là lời nhắn nhủ rằng văn hóa công ty luôn đề cao những người đúng giờ. Nên ghi nhận điều này trong hồ sơ nhân viên và có thể tìm thêm các hình thức thưởng có ý nghĩa khác. 3 Giải quyết tình trạng trễ nải ở góc độ cá nhân.

Ai trễ thường xuyên có thể bị xử lý kỷ luật, nhưng trước tiên nên sắp xếp một buổi gặp riêng để nắmđược nguyên nhân khiến nhân viên thường trễ nải và tìm cách khắc phục, đồng thời nhắc nhở về các chính sách quản lý nhân sự của công ty, nêu rõ các hậu quả mà người ấy phải gánh chịu nếu còn tiếp tục trễ. Ghi biên bản cuộc gặp gỡ để bổ sung vào hồ sơ cá nhân.



Trước khi kết thúc cuộc gặp gỡ, cho nhân viên biết là sẽ có biện pháp theo dõi để thấy được tiến bộ về giờ giấc của người ấy. Đối với những nhân viên đang gặp rắc rối với việc quản lý thời gian, Diana DeLonzor khuyên nên làm bốn việc để thay đổi được tình trạng trễ nải:

1. Học cách ước lượng thời gian.

Hầu hết người trễ nải là do ước lượng sai thời gian cần cho việc hoàn thành công việc. Cần phải học lại việc ước lượng thời gian và biết dự phòng những tình huống có thể bị tốn thời gian để dự trữ thời gian đầy đủ hơn.

2. Bỏ kiểu suy nghĩ “Mình luôn làm kịp mọi việc”

Nhiều người cứ nghĩ mình sẽ làmviệc xong vào một thời điểm nào đó nhưng do gặp phải những điều bất ngờ cần phải giải quyết nên mới bị trễ. Để tránh sự chủ quan khi sử dụng thời gian như vậy, hãy bắt đầu công việc ngay khi có thể, thậm chí sớm hơn dự định và dành một khoảng thời gian “phòng hờ” những sự cố vặt vãnh.

3. Đi làm sớm hơn

Nhiều người thường đến cơ quan là lao vào làm việc ngay, không nghỉ đôi phút để điểm qua những việc nhỏ cần làm trong ngày. Nếu đến nơi làm việc sớm chừng chục phút thì sự chuẩn bị cho một ngày làm việc mới sẽ chu đáo hơn, ít gặp trục trặc hơn.

4.Làm chủ thời gian

Đầu mỗi buổi sáng, luôn phác thảo lịch làm việc cả ngày bằng cách viết ra giấy để xác định rõ thời điểm bắt đầu từng việc cụ thể. Chuyện quản lý thời gian luôn làm bận lòng các nhà quản trị.

Không chỉ giúp nhân viên nâng cao kỹ năng chuyên môn, mà giúp họ làm việc, nghỉ ngơi đúng giờ giấc cũng là trách nhiệm của các sếp.

Trương Chí Dũng, Giám đốc R&D, công ty Le&Associates

Read More

Giữ nhân tài bằng tiền hay bằng tình? - Hr Froum

Giữ nhân tài bằng tiền hay bằng tình?

(HR) Môi trường làm việc thân thiện, tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến, xây dựng một bầu không khí ấm cúng như trong gia đình... Là yếu tố quan trọng hàng đầu để giữ nhân tài.

"Mua" được nhân tài đã khó, giữ chân họ càng khó hơn

Trong bối cảnh hội nhập, người lao động (LĐ) giỏi có nhiều cơ hội việc làm, họ càng có nhiều yêu cầu với chủ doanh nghiệp hơn và trở nên... Ít trung thành hơn" - ông Hermawan Kartajaya - Chủ tịch Hiệp hội Marketing Thế giới đã cảnh báo như vậy trong một lần đến Việt Nam.

Ba cách "mua"

Sự "ít trung thành" ở đây có thể được hiểu ở góc độ tích cực, khi những LĐ giỏi có quyền lựa chọn và đòi hỏi sự trả công xứng đáng với năng lực và những cống hiến của mình cho doanh nghiệp (DN). Theo chuyên gia   đào tạo   cao cấp Lê Phương Phương (Giám đốc Marketing Ngân hàng ANZ), "công thức" tốt nhất để thu hút và giữ nhân tài là "mua bằng tiền, giữ bằng tình".

Chủ một DN ở TP.HCM cho biết, cách đây vài năm, khi ông đưa ra ý tưởng tuyển một giám đốc điều hành với mức   lương   30 triệu đồng/tháng, hầu hết các thành viên trong HĐQT đều phản đối. Họ ngại rằng, với mức lương gấp năm-sáu lần so với những trưởng phòng đã có thâm niên, sẽ dễ dẫn tới tình trạng mất đoàn kết nội bộ. Thế nhưng, đến giờ thì ông đã chứng minh quyết định của mình là đúng, khi lợi nhuận của DN năm 2005 đã cao gấp ba lần so với những năm trước, và ngay vào thời điểm khó khăn nhất đầu năm 2009, DN vẫn duy trì được đà tăng trưởng.

Lao động kỹ thuật cao luôn là "của hiếm"

Tình hình kinh tế suy giảm trong thời gian gần đây khiến không ít DN phải thực hiện chính sách chi tiêu "thắt lưng buộc bụng". Nhiều DN phải cắt giảm nhân công. Tuy nhiên, thị trường   nhân sự   cao cấp chỉ chao đảo trong một thời gian ngắn, và sau đó phục hồi nhanh chóng. Tiến sĩ Lê Thị Thúy Loan, Tổng giám đốc Công ty TNHH Tư vấn nhân lực Loan Lê, nhận định: "Giữa bối cảnh kinh tế khó khăn, vai trò quan trọng của nhân tài càng được khẳng định. Họ chính là một trong những nhân tố quyết định sự tồn vong của DN".

Trong chiến lược hội nhập của nhiều DN hiện nay, vấn đề xây dựng mức lương đủ sức hấp dẫn để có thể thu hút được nhân tài là một yếu tố rất quan trọng. Có ba cách trả lương được các DN thường nêu ra khi "rao" tuyển nhân tài: thứ nhất là đưa ra mức lương "cứng" rất cao; thứ hai là tăng thưởng cuối năm lên cao, tùy thuộc kết quả kinh doanh - có thể cao gấp hàng chục lần so với lương "cứng"; thứ ba là chia lợi tức bằng cổ phần trong công ty để tăng mối gắn kết trách nhiệm - lợi nhuận giữa công ty và người LĐ.

Tiền không phải là tất cả

"Mua" được nhân tài đã khó, giữ chân họ càng khó hơn. Thực tế, hiện nay tình trạng LĐ giỏi "nhảy cóc", luôn thay đổi chỗ làm, mặc dù nơi làm cũ đã có thu nhập khá cao, đang là hiện tượng khá phổ biến. Từ thực tế này, nhiều DN đã rút ra một kinh nghiệm: khi đã "nắm" nhân tài trong tay, chỉ với mức lương (hoặc thu nhập) cao thì chưa đủ (bởi có những nơi sẵn sàng trả cao hơn), mà phải biết giữ họ bằng "tình".

Có nhiều cách để thể hiện cái "tình" của chủ DN. Ông Vưu Khải Thành - Chủ tịch HĐQT Công ty Biti's - cho rằng: "Môi trường làm việc thân thiện, tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến, xây dựng một bầu không khí ấm cúng như trong gia đình... Là yếu tố quan trọng hàng đầu để giữ nhân tài". Sự quan tâm, chia sẻ của chủ DN với các cộng sự luôn có tác động tâm lý rất tốt. Từ những chuyện nhỏ như món quà ngày sinh nhật, lời thăm hỏi khi gia đình có chuyện buồn, những tâm sự chân thành khi gặp khó khăn, cho đến những "chuyện lớn" như vấn đề nhà cửa, phương tiện đi lại, chuyện học hành của con cái... Đều mang lại những hiệu quả bất ngờ.

Một cách mà nhiều DN đã và đang áp dụng để giữ chân nhân tài, đó là DN đứng ra lo nhà ở cho người LĐ. Một công ty thương mại - dịch vụ ở Bình Chánh áp dụng chính sách cho những cộng sự làm việc trên 15 năm là được vay tiền mua nhà trả góp trong 20 năm không tính lãi suất, còn với những người có thâm niên trên 20 năm được tặng một căn hộ chung cư. Còn một DN may ở quận 10 (TP.HCM) thì đứng ra mua nhà cho những nhân sự quản lý và kỹ thuật gắn bó với DN từ 12 năm trở lên, mỗi căn trị giá hàng tỷ đồng. Ngay giữa lúc phải đối phó với khủng hoảng kinh tế, không ít DN vẫn cố gắng duy trì chính sách ưu đãi về vật chất và tinh thần, luôn dành sự quan tâm đối với người LĐ. Các chuyên gia thị trường LĐ đánh giá rằng, những DN này sẽ có cơ hội phục hồi sau khủng hoảng nhanh nhất, bởi họ vẫn nắm trong tay những "bửu bối", đó là những cộng sự vừa có tài, vừa trung thành, tận tụy.

Chữ "tình" trong ứng xử giữa chủ DN với người LĐ đã được nhiều DN nâng lên thành văn hóa DN.

Thời gian gần đây, hiện tượng dòng nhân sự trung - cao cấp từ nước ngoài đổ về Việt Nam tìm việc đã khiến nguồn cung tăng cao, tạo điều kiện cho các DN có quyền chọn lựa người tài với một mức giá hợp lý hơn. Nhưng không vì thế mà thị trường nhân sự cao cấp "giảm nhiệt". Ông Huỳnh Văn Thôi, Tổng giám đốc onlinejobs.Vn khẳng định: "Những doanh nhân có tầm nhìn xa trông rộng luôn đặc biệt quan tâm đến bài toán nhân sự. Ngay từ bây giờ họ đã chuẩn bị nguồn nhân lực đủ mạnh để chuẩn bị cho quá trình hồi phục. Vì thế, nhân sự cao cấp lúc nào cũng là "của hiếm" và luôn được săn lùng".

Theo ehow.Vn- Quantri.Vn

MÔ TẢ CÔNG VIỆC VỊ TRÍ NHÂN VIÊN KINH DOANH

I. Thông tin chung:

Vị trí: Nhân viên kinh doanh

Bộ phận: Kinh doanh

Người quản lý trực tiếp:…………..

II. Mục tiêu công việc:

Trực tiếp thực hiện hoạt động bán hàng dự án trực tiếp của công ty.

III. Nhiệm vụ cụ thể:

1. Duy trì những quan hệ kinh doanh hiện có, nhận đơn đặt hàng; thiết lập những những mối quan hệ kinh doanh mới bằng việc lập kế hoạch và tổ chức lịch công tác hàng ngày đối với những quan hệ kinh doanh hiện có hay những quan hệ kinh doanh tiềm năng khác.

2. Lập kế hoạch công tác tuần, tháng trình Trưởng kênh bán hàng duyệt. Thực hiện theo kế hoạch được duyệt.

3. Hiểu rõ và thuộc tính năng, bao bì, giá, ưu nhược điểm của sản phẩm, sản phẩm tương tự, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

4. Nắm được quy trình tiếp xúc khách hàng, quy trình xử lý khiếu nại thông tin, quy trình nhận và giải quyết thông tin khách hàng, ghi nhận đầy đủ theo các biểu mâu của các quy trình này.

5. Tiếp xúc khách hàng và ghi nhận toàn bộ các thông tin của khách hàng trong báo cáo tiếp xúc khách hàng. Báo cáo nội dung tiếp xúc khách hàng trong ngày cho Trưởng nhóm kinh doanh.

6. Lên dự thảo hợp đồng sau khi khách hàng đã đồng ý cơ bản, chuyển cho Trưởng nhóm bán hàng xin ý kiến về các điều khoản hợp đồng. Lập thủ tục ký kết hợp đồng, lưu bản copy hợp đồng, chuyển bản chính cho Trướng nhóm giữ, một bản chính cho phòng kế toán giữ.

7. Trực tiếp thực hiện, đốc thúc thực hiện hợp đồng, bao gồm các thủ tục giao hàng, xuất hoá đơn, cùng khách hàng kiểm tra chất lượng sản phẩm giao.

8. Nhận và xử lý các khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng….

9. Theo dõi quá trình thanh lý hợp đồng, hỗ trợ phòng kế toán đốc thúc công nợ, chỉ xong trách nhiệm khi khách hàng đã thanh toán xong.

10. Giao dịch, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng.   tìm kiếm   khách hàng tiềm năng.

11. Cập nhật kiến thức công việc qua việc, đọc các sách báo về kinh doanh và tiếp thị; duy trì các mối quan hệ khách hàng.

12. Phát triển việc kinh doanh ở địa bàn được giao phó.

13. Chăm sóc khách hàng và bán hàng theo lịch trình đã định.

IV. Tiêu chuẩn:

1. Trình độ Cao đẳng trở lên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế thương mại, Marketting.

2. Sử dụng thành thạo vi tính văn phòng, các phần mềm liên quan đến công việc, làm việc độc lập.

3. Nhiệt tình, năng động, độc lập, nhạy bén.

4. Thúc đẩy kinh doanh, kỹ năng giao tiếp.

5. Kinh nghiệm kinh doanh ít nhất 1 năm trở lên.

Read More

Phát hiện các kỹ năng "vô hình" của ứng viên - Hr Blog

Phát hiện các kỹ năng "vô hình" của ứng viên

Thật dễ dàng để tìm hiểu về những thành tích mà các ứng viên đã đạt được hay khả năng mà họ có, nhưng kỹ năng “vô hình” có thể khó khăn hơn để phát hiện. Vì vậy, làm thế nào để bạn tìm thấy chúng - và khi nào?

Đánh giá được những kỹ năng “vô hình” của ứng viên là rất hữu ích, nó đòi hỏi nhiều hơn một chút so với trình độ chuyên môn và kinh nghiệm của bạn. Đánh giá được những kỹ năng “vô hình” sẽ giúp bạn khi cần phải đưa ra quyết định giữa các ứng cử viên tương tự nhau.

Khám phá kỹ năng vô hình
Những kỹ năng này có thể được xem là "vô hình", nhưng nó đang có trong thực tế, rất thực tế là đằng khác. Dưới đây là một vài kỹ năng vô hình mà bạn có thể tìm ra:

&Bull;  Giữ bình tĩnh - bạn có thể muốn một người có thể giữ bình tĩnh  khi dường như tất cả đều bị phá vỡ mất.
&Bull;  Trực giác - người có một cái nhìn sâu sắc hơn và đưa ra quyết định tốt hơn.
&Bull;  Vui vẻ -  nụ cười là một sự truyền nhiễm và một người có thể mang lại sự rung cảm tốt là điều vô giá.
&Bull;  Tự tin – tự tin là một yếu tố tuyệt vời trong công việc.
&Bull;  Trung thực - sẵn sàng chịu trách nhiệm về hành động và quyết định
•  Thuyết phục - một người có thể làm ảnh hưởng đến những người khác có thể giúp công ty của bạn giành chiến thắng.

Các kỹ năng “vô hình” của ứng viên không rõ ràng tuy nhiên lại rất hữu ích. Nhưng, mỗi tích cực phải đi kèm với một tiêu cực và có nhiều kỹ năng vô hình không mong muốn như chấm công kém, hay quên, lười biếng…

Điều quan trọng là nhìn sâu hơn vào từng ứng viên để bạn đưa ra những lựa chọn đúng đắn. Một ứng cử viên không đáp ứng tiêu chuẩn trình độ tối thiểu của bạn, nhưng những người ấy lại thể hiện một cơ sở đặc biệt mạnh mẽ trong sáng tạo giải quyết vấn đề, có thể đó lại là sự lựa chọn tốt.

Một ứng viên thừa nhận thất bại của chính mình, họ biết có thể sẽ bỏ lỡ một cơ hội việc làm, nhưng đơn giản là họ tự tin hơn so với những người bao che khuyết điểm của mình. Đó là điểm nổi trội của họ mà bạn có thể dễ dàng nhận thấy.

Bạn sàng lọc những CV và cố gắng   tìm kiếm   những ứng viên có kinh nghiệm làm việc, từ đó có thể thấy đặc điểm và tính cách của các ứng viên? Những gì bạn đang tìm kiếm không phải là cách họ có thể đối phó trong một tình huống giả định mà là làm thế nào họ để xử lý được những tình huống thực tế.

Kỹ năng “vô hình” có thể khó khăn để được phát hiện trong những CV, nhưng điều đó không có nghĩa là bạn cần phỏng vấn trực tiếp với tất cả các ứng viên. Hãy xem xét và tiến hành các cuộc phỏng vấn qua điện thoại với mục đích cụ thể của việc phát hiện các kỹ năng vô hình.

Danh sách một số thuộc tính quan trọng hơn là bạn đang tìm kiếm và đặt ra những câu hỏi như "Bạn có thể cho tôi biết bạn thường nảy ra những sáng kiến khi nào?", "Làm thế nào để bạn giữ bình tĩnh trong những tình huống căng thẳng?", hoặc "Làm thế nào để đặt sự sáng tạo lên hàng đầu khi giải quyết một vấn đề? "để bạn có thể cảm nhận được khả năng của họ.

Luôn đi trước các ứng viên

Khi tìm kiếm các kỹ năng “vô hình”, bạn có thể nhận thấy một ứng cử viên sắc sảo là người mà có thể biết trước được những gì bạn đang tìm kiếm ở họ và cần họ đáp ứng cùng với những điều mà bạn muốn nghe từ họ.

Bạn cần cảnh giác với các phản ứng “lém lỉnh”  hoặc không thành thật. &Ldquo;Sóng ăng-ten” của bạn phải vô cùng nhạy bén.
Đôi khi bạn chỉ có thể đặt câu hỏi trực tiếp để xem cách ứng cử viên minh chứng cho câu trả lời của họ. Sau đó cố gắng không đồng ý với họ để xem họ đối phó với tình huống này ra sao.

 Ví dụ:
 
Để tìm hiểu xem ứng viên có khả năng tiếp thu sự hướng dẫn và đưa ra phản hồi, cũng như khả năng tạo ra những thay đổi cần thiết để thích nghi với công việc mới hay không, có thể đặt các câu hỏi sau:
 
-    Hãy cho biết sếp cũ của bạn đã khuyên bạn cần phải hoàn thiện điều gì và bạn đã làm gì theo lời khuyên đó?
-    Hãy nêu một ví dụ cụ thể về một chính sách mà bạn phải tuân thủ nhưng không tán thành?
-    Hãy kể ra một tình huống ở nơi làm việc trước đây mà bạn phải gánh vác thêm các nhiệm vụ mới. Bạn nghĩ rằng mình đã thành công ở mức độ nào khi làm thêm công việc mới?
 
Những câu hỏi dưới đây sẽ giúp nhà   tuyển dụng   biết được liệu ứng viên có khả năng và sự chín chắn để nhận thức, đánh giá và có tác động tích cực đến tình cảm các đồng nghiệp hay không.

-    Hãy kể ra một xung đột đã xảy ra với đồng nghiệp. Nguyên nhân của sự xung đột là gì và bạn có thể làm dịu bớt xung đột đó không?
-    Mô tả một tình huống mà bạn đã ứng xử thành công?
-    Bạn làm thế nào để xây dựng quan hệ tốt với các đồng nghiệp?
 
Để xác định ứng viên có động cơ nỗ lực để nhằm đến kết quả tốt nhất trong công việc và phát huy hết khả năng của mình hay không, các nhà   tuyển dụng   có thể đặt câu hỏi sau.

-    Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của bạn là gì?
-    Hãy nêu ra một ví dụ mà bạn đã đặt ra một mục tiêu làm việc đầy thử thách để rồi vượt qua được những thử thách đó?
-    Nêu ra một tình huống mà bạn đã làm hơn mức yêu cầu đặt ra trong công việc?
 
Khó có thể tìm được một người có tính cách hoàn hảo cho mọi công việc. Vấn đề quan trọng nhất của nhà tuyển dụng là xác định xem thái độ và tính cách của ứng viên có thích hợp với công việc và môi trường làm việc mới hay không. Để xác định xem những thái độ và tính cách nào phù hợp cho từng công việc cụ thể, các doanh nghiệp có thể tiến hành một cuộc kiểm tra phân tích công việc. Cách đặt câu hỏi như sau có thể vận dụng:
 
-    Nếu vị trí cần tuyển dụng đòi hỏi ứng viên phải có tinh thần làm việc đồng đội, câu hỏi sẽ là: Bạn muốn làm việc một mình hay làm việc theo nhóm?
-    Nếu vị trí cần tuyển dụng đòi hỏi ứng viên phải có một phong cách quản lý nào đó: Hãy mô tả phong cách quản lý của bạn. Theo bạn những yếu tố nào là quan trọng nhất khi giám sát công việc của người khác?
-    Nếu vị trí cần tuyển dụng đòi hỏi ứng viên phải có kỹ năng tổ chức: Bạn nghĩ rằng kỹ năng tổ chức đóng vai trò như thế nào đối với vị trí này?

Tìm kiếm kỹ năng “vô hình” là điều đầu tiên  làm rõ cho những gì bạn đang tìm kiếm. Và hãy thử sáng tạo trong cách tiếp cận của bạn để nhận được câu trả lời đúng đắn.
Tìm hiểu kỹ năng “vô hình” của ứng viên, và được chứng minh nó là đúng, là một cách tuyệt vời để bắt đầu một mối quan hệ làm việc tốt. Bạn sẽ có một sự hiểu biết tốt hơn về cách hình sự phát triển của nó và bạn sẽ phải mài dũa một kỹ năng “vô hình” quan trọng của riêng bạn.

Nhóm tin tức EduViet

Những điểm khiến phụ nữ hạn chế thành công

Nếu bạn là phụ nữ, bạn muốn thành công, bạn cần phải tự tin, cẩn trọng và quan trọng hơn nữa là phải biết kiểm soát cảm xúc. Không ai có thể đi theo và nhắc bạn cần làm gì, khi nào và ở đâu. Bạn cần tìm ra thế mạnh của bản thân để phát huy và đồng thời phải hạn chế tối đa những yếu điểm vốn có của nữ giới.

Phụ nữ chiếm hơn 70% trong đời sống công sở. Khi nói đến văn hóa công sở, người ta bàn nhiều đến văn hóa ứng xử của nữ giới. Điểm mạnh và điểm yếu của phụ nữ trong giao tiếp chính là những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của họ nơi “chính trường” công sở.

Phụ nữ thông minh biết tận dụng thế mạnh để thành công

Một trong những thế mạnh để nữ giới “vượt mặt” phái mạnh là vẻ đẹp hình thể và một tâm lý nhạy cảm.

Người ta vẫn thường nói “Anh hùng không qua được ải mỹ nhân” hay “mỹ nhân kế” để chỉ những người phụ nữ đã biết tận dụng vẻ đẹp hình thể để đạt được điều mình mong muốn. Tuy nhiên, sự tận dụng lợi thế về hình thể của nữ giới trong công sở không được khuyến khích theo cách người ta vẫn gọi là “mỹ nhân kế” này.

Ngày nay, người ta chỉ thật sự tôn trọng những phụ nữ sở http://blognhansu.Net hữu một ngoại hình bắt mắt nhưng phải có một khả năng vượt trội. Những phụ nữ thông minh sẽ chỉ tận dụng thế mạnh về ngoại hình để “thêm điểm” cho thành công bên cạnh nhân tố chính là năng lực chuyên môn.

Ngoài ra, các nhà tâm lý học đã nghiên cứu và rút ra nhận xét, rằng phụ nữ có tâm lý nhạy cảm, ứng xử linh hoạt hơn nam giới. Tính tình mềm mỏng, phản ứng tích cực hơn trước hoàn cảnh bi đát, nhận biết nhanh trước tình thế và luôn có tính ôn hòa, dễ đồng cảm, thân thiện… giúp nữ giới luôn tạo ra cho mình mối quan hệ xã hội tốt, có ý thức làm đẹp cho cuộc sống. Các cuộc đàm phán vì thế nếu có sự tham gia của nữ giới bao giờ cũng đỡ căng thẳng và dễ thành công hơn khi chỉ có mình phái mạnh. Và người ta nói, một công sở không nên thiếu bóng dáng của nữ giới bởi họ được ví như dòng nước mát trong cơn nóng bức, là hơi thở ấm áp khi mùa đông về…

Tuy nhiên, có một thực tế là nữ giới chiếm số đông nơi công sở nhưng các vị trí quan trọng lại chỉ thường dành cho nam giới. Người ta vẫn đánh giá nam giới cao hơn nữ giới khi đề bạt các vị trí lãnh đạo, bởi họ thấy rằng ở phụ nữ còn có những yếu điểm không thích hợp cho các vị trí cấp cao.

Yếu điểm ảnh hưởng đến sự thăng tiến của phụ nữ

Những yếu điểm phổ biến của nữ giới thường là cả tin, thiếu tự tin và không kiềm chế được cảm xúc. Những yếu điểm này khiến họ nhiều khi phải chịu thiệt thòi trước cánh đàn ông, dù rằng công sức của họ bỏ ra nhiều hơn nam giới.

Quá tin người cũng xuất phát từ tâm lý nhạy cảm, yếu mềm của phụ nữ. Phụ nữ thường không thể giải quyết sự việc “lạnh lùng” như phái mạnh. Họ thích những kết cục có hậu nên khi mọi người giải thích sự việc, nghe “xuôi tai” là họ chấp nhận ngay. Sự cả tin sẽ khiến phụ nữ khó giữ vững lập trường, đức tính quan trọng nhất của một người lãnh đạo.

Yếu điểm lớn thứ hai của phụ nữ là sự thiếu tự tin. Phụ nữ thường có thói quen đánh giá thấp các thành quả của mình, liên tục xin lỗi dù sai hay đúng và thường giữ im lặng trong các buổi họp hay thuyết trình… Điều này khiến họ tự đánh mất đi các cơ hội thăng tiến và nhiều quyền lợi nghề nghiệp.

Yếu điểm thứ ba của phụ nữ là biểu lộ cảm xúc một cách quá lộ liễu. Đó là lí do vì sao người ta không để phụ nữ nắm giữ các vị trí quan trọng. Phụ nữ thường để cảm xúc chi phối trong công việc, rất khó kiềm chế các cơn nóng giận, hay than thở và hay khóc lóc… Đây được xem là những hành động của sự thiếu chuyên nghiệp và cho thấy sự yếu đuối của phái nữ.

Quantri.Vn

Read More

Internet - Công cụ tuyển dụng nhân sự cao cấp hiệu quả - HR

Internet - Công cụ   tuyển dụng     nhân sự   cao cấp hiệu quả

(HR) Sự ra đời của các mạng xã hội như Facebook, LinkedIn, MySpace, France’s Video và Germany’s Xing… đã trở thành những kênh thông tin hiệu quả về các cơ hội việc làm cho rất nhiều người.

Đáng kể hơn hết là mạng LinkedIn, một kênh thông tin kết nối hơn 500.000 nhóm ngành công việc khác nhau trên toàn cầu. Tại đây, các thành viên đều có thể chia sẻ kinh nghiệm về công việc, về khả năng thương lượng tiền   lương   và phúc lợi với công ty sẽ thuê mướn mình và cả về các điều khoản cho việc thỏa thuận ký kết một hợp đồng lao động giữa hai bên.

Nhiều nghiên cứu đã cho thấy tiện ích của việc kết nối những người đang có nghề nghiệp ổn định, có chuyên môn cao cho mọi lĩnh vực ngành nghề qua cộng đồng online này đã làm cho thị trường việc làm ngày càng trở nên hấp dẫn và hiệu quả hơn kênh truyền thống trước đây.

Ví dụ khi công ty A muốn tìm vị trí giám đốc tài chính, họ thường đặt hàng   tuyển dụng   các vị trí cao cấp họ cần cho các công ty B, C, D nào đó chuyên về săn đầu người. Thời gian   tìm kiếm   lôi kéo ứng cử viên cho vị trí này thường mất ít nhất khoảng 2-3 tháng, có khi kéo dài cả 5-6 tháng và chi phí hoa hồng cho việc tìm kiếm này là khá cao, có thể tương đương 2-3 tháng lương của nhân viên đó mà công ty thuê mướn phải trả cho công ty săn đầu người.

Với sự phát triển vượt bậc của công nghệ thông tin và mạng xã hội, mạng việc làm online, hiện nay chính các công ty chuyên về săn đầu người chuyên nghiệp cũng phải tìm đến nguồn thông tin dồi dào của các mạng này để kết nối những vị trí nhân sự cao cấp vào danh sách các khách hàng tiềm năng và sẵn sàng kết nối họ với các công ty tiềm năng mà các công ty săn đầu người tiên đoán họ sẽ cần đến những tên tuổi nặng ký này trong vài năm tới.

Theo thông tin của các ứng cử viên trên mạng LinkedIn, mạng này không chỉ cung cấp các vị trí đang tuyển dụng cho những ai có quan tâm, mà còn đưa ra các dịch vụ dự báo khả năng phát triển nghề nghiệp cho bạn trong 5-10 năm tới cho một vài lĩnh vực nghề nghiệp mà họ biết chắc rằng ngành công nghiệp đó sẽ còn tiếp tục mở rộng và phát triển nhanh trong tương lai.

Việc kết nối và giao tiếp này còn cho thấy sự an toàn về tính công khai thông tin của các thành viên đăng ký tham gia khi họ liên tục cập nhật các thay đổi nếu có trong quá trình làm việc tại công ty hoặc có sự thay đổi chỗ làm.

Theo giáo sư Piskorski của Trường đại học Harward Business thì mạng kiếm việc online đã và đang mang lại tính hiệu quả cao và giảm thiểu các chi phí trung gian mà các công ty phải trả cho các công ty chuyên về săn đầu người.

Hơn nữa tính cạnh tranh cũng được xem là bình đẳng khi mọi người đều có thể tham gia đưa thông tin của mình online và họ đều phải biết rằng sự chính xác và trung thực về các thông tin cá nhân, học vị, kinh nghiệm công tác v.V… sẽ được kiểm chứng bởi một công ty chuyên xác minh nhân thân một khi công ty nào đó quyết định thuê mướn bạn.

Theo khảo sát gần đây của Careerbuilder.Com với 2.700 giám đốc nhân sự cao cấp tại các công ty lớn, kết quả cho thấy có hơn 45% các vị trí quan trọng mà các công ty tìm thấy thông qua các kênh xã hội và việc làm online, và tất cả họ đều nhận thấy việc tìm kiếm các ứng cử viên theo cách này là khá nhanh gọn và riêng tư khi việc tiếp xúc trực tiếp với ứng cử viên đều được giữ bí mật đến phút chót.

Quantri.Vn

Đừng nghĩ ứng viên gật đầu là quá trình tuyển dụng chấm dứt!

Thời điểm ứng viên "gật đầu" với lời mời về công ty làm việc của bạn là lúc bạn đang gặp phải nguy cơ mất họ lớn nhất.



Dưới đây là bài chia sẻ của doanh nhân Mark Suster về một sai lầm tai hại mà nhiều nhà tuyển dụng mắc phải.

Tuyển dụng luôn là mối đe doạ lớn đối với sự tồn tại của các công ty mới khởi nghiệp. Lý do là bởi quá trình này không chỉ tốn nhiều thời gian mà doanh nghiệp còn phải cạnh tranh khốc liệt để tìm kiếm và thu hút được nhân tài. Thêm nữa, quá trình này dường như không làm tăng hiệu quả phát triển về sản phẩm, kỹ thật, bán hàng, tiếp thị, huy động vốn của công ty. Nó tiêu tốn thời gian, năng lượng và cả tiền bạc.

Tuy nhiên, không thể phủ nhận một đội ngũ nhân viên tuyệt vời sẽ xây dựng nên một công ty tuyệt vời. Và một nhà lãnh đạo công ty khởi nghiệp vĩ đại luôn biết rằng dù tốn kém, mất thời gian tới đâu họ cũng vẫn phải đầu tư cho quá trình tuyển dụng.

Tuy vậy, hầu hết các công ty tuyển dụng mà tôi biết đều mắc phải một sai lầm nghiêm trọng: Họ cho rằng quá trình tuyển dụng sẽ kết thúc khi ứng viên chấp nhận lời đề nghị về làm việc tại công ty. Sự thật là quá trình này chưa thể dừng lại cho đến khi ứng viên đó chính thức bắt đầu với công ty, cập nhập hồ sơ của anh ấy (cô ấy) trên LinkedIn và thông báo tới tất cả bạn bè của họ.

Thực tế có nhiều trường hợp tệ hơn nữa. Thời điểm nhân viên sales hoặc marketing tương lai của bạn “gật đầu” là thời khắc bạn dễ dàng để mất họ nhất. Tôi đã từng đề cập cụ thể tới vấn đề này trước đây với bài viết nhan đề “Thời điểm dễ bị mất mát nhất là khi bạn chiến thắng một thoả thuận” và điều này đúng với cả quá trình tuyển dụng.

Tuyển dụng là một trận chiến và kẻ thù (các đối thủ cũng săn lùng nhân tài) không dễ dàng chấp nhận thất bại. Chính vì thế, đừng chỉ dành 90% sức lực cho trận chiến này. Bạn nhất định phải chiến thắng.

Dưới đây là những gì cụ thể sẽ xảy ra:

Nhân viên sẽ đưa ra lời cam kết bằng miệng với bạn, một email chấp nhận hoặc trong một vài trường hợp họ ký vào thư mời làm việc. Sau đó, bạn ăn mừng cùng với nhóm của mình bởi sau tất cả những cố gắng, nỗ lực thuyết phục thì cuối cùng một "ngôi sao" mà bạn vẫn mong đợi đã chấp nhận và gia nhập nhóm để giải quyết vấn đề bạn đang cần.

Tuy nhiên, bạn đã bao giờ nghĩ đến việc, nếu họ giỏi như vậy chắc chắn sếp cũ của người này sẽ tìm cách để giữ chân họ lại. Trong trường hợp nhân viên đó chủ động nghỉ việc và báo cho sếp cũ thì cũng là thời điểm công ty đó đang tìm cách giữ chân nhân viên.

Bên cạnh đó, nếu ai đó biết rằng nhân viên xuất sắc này chuẩn bị rời khỏi chỗ làm cũ và tìm kiếm một công ty phù hợp hơn và khi người này từ chối lời mời công việc từ những công ty khác, họ cũng sẽ bắt đầu tìm cách thuyết phục nhân viên đó về phía họ.

Thật ngạc nhiên phải không, giây phút "thăng hoa", ăn mừng chiến thắng của bạn lại chính là khoảnh khắc bạn trở nên yếu nhất!

Vậy bạn cần làm gì?

1. Hãy nhớ rằng quy trình tuyển dụng không dừng lại cho đến khi nhân viên mới chính thức gia nhập công ty của bạn.

2. Thời khắc họ đồng ý làm việc với bạn, bạn cần liên lạc với những nhân sự chủ chốt, thông báo cho họ biết hoặc sắp xếp một bữa tiệc để chào đón họ tới công ty. Mục đích của việc này là tạo một mối quan hệ thân thiết ban đầu giữa nhân viên mới và công ty.

3. Bạn cần phải tự nhủ: Tôi muốn tạo một sự gắn kết hơn nữa với nhân viên mới bằng cách công bố thông tin rộng rãi nếu có thể. Tôi muốn đảm bảo rằng nhân viên đó đồng ý để tôi làm vậy. Một mặt, việc này thể hiện lòng tự hào khi công ty có được nhân viên và mặt khác giảm thiểu việc họ sẽ rời khỏi công ty.

4. Bạn cũng có thể đưa cho nhân viên mới một số tài liệu để họ mang về nhà xem xét. Người đó sẽ cảm thấy một mối quan hệ bền chặt hơn với công ty, thậm chí hứng khởi hơn với nhiệm vụ mới và một mối quan hệ thân tình mạnh mẽ để họ không nghĩ lại lựa chọn của mình.

5. Cuối cùng, nếu có thể bạn cần sự liên đới giữa những nhà đầu tư vào công ty nếu vị trí nhân viên mới tuyển vào thuộc hàng ngũ lãnh đạo cấp cao. Hãy bố trí những cuộc gọi của các phó chủ tịch để chào mừng họ đến với công ty. Càng nhiều người nhân viên mới có thể nói chuyện cùng sẽ càng tăng mối thân tình của họ với công ty.

Kết luận:

Tuyển dụng là một công việc "khó nhằn". Bạn không chỉ phải đặt hết tâm trí vào quá trình này mà còn phải để mắt tới những nhân viên xuất sắc trong chặng đường cuối cùng của tuyển dụng, nó thật sự tốn rất nhiều công sức. Ngoài ra, bạn cần phải bố trí một buổi tiệc chào mừng để giữ chân những nhân viên mới đồng thời lên kế hoạch truyền thông ra bên ngoài để chắc chắn họ sẽ tham gia vào công ty.

Kể cả khi ứng viên đã "gật đầu", bạn cũng không nên dừng lại.

Theo Infonet  

Read More

Những trăn trở trong việc cấu trúc lại lao động lớn tuổi - HRM

Những trăn trở trong việc cấu trúc lại lao động lớn tuổi

Ai chúng ta cũng một thời tuổi trẻ, rồi tuổi trẻ cũng sẽ qua, tuổi già lại đến, đó là quy luật. Các ông chủ chúng ta luôn nói rằng người lớn tuổi là tài nguyên quý của công ty. Tuy nhiên, sau nhiều năm tư vấn cho nhiều tổ chức , tôi lại được nhận nhiều câu hỏi về việc "làm thế nào để có thể giảm được số lượng nhân viên lớn tuổi không đạt yêu cầu". Các ông chủ của chúng ta lập luận như thế này "đối với những vị trí làm việc tay chân, người lớn tuổi làm không hiệu quả bằng người trẻ, đối với những công việc trí óc thì   lương   của những người lớn tuổi lại quá cao trong khi tôi (giám đốc) có thể tuyển được ít nhất là 3 người để làm công việc này. 3 cái đầu vẫn hơn 1 cái đầu ấy chứ..."

Việc thay thế những nhân viên lớn tuổi nếu không đạt yêu cầu là việc cần làm, tuy nhiên chúng ta nên cân nhắc một chút khi thực hiện. Chỉ nên loại bỏ những nhân viên thật sự quá tệ, vì xét ở một khía cạnh nào đó, chúng ta rồi cũng sẽ như họ khi về già mà thôi.

Thông thường, để việc này diễn ra êm thắm cần tiến hành trình tự sau:

1. Xác định thế nào là lớn tuổi, thế nào là không đạt yêu cầu
2. Xác định ai thuộc những đối tượng này (cụ thể từng người một)
3. Trao đổi với trưởng bộ phận về việc giải quyết các lao động này. Việc giải quyết được đi theo trình tự:

  Xem xét chuyển những công việc có thể tận dụng được kinh nghiệm làm việc lâu năm (giảng dạy, tư vấn, kèm cặp)
  Nếu không bố trí được xem xét đến những  vị trí ít cần năng lực hơn và mức lương thấp hơn (thông qua việc đánh giá và chứng minh được người lao động không đạt yêu cầu)
  Nếu không bố trí được xem xét việc cho nghỉ hưu sớm hoặc thỏa thuận nghỉ việc (với một số ưu đãi đi kèm)

4. Tiến hành và theo dõi quá trình thực hiện đối với từng vị trí một.Việc giải quyết các lao động lớn tuổi luôn là việc làm giữa công ty và cá nhân. Có nghĩa là sẽ không thể áp đặt một chính sách chung nhất nào đối với nhóm lao động này.

Việc giải quyết các lao động lớn tuổi về mặt lý thuyết là có thể thực hiện được. Tuy nhiên, các giám đốc   nhân sự   nên cân nhắc thật kỹ giữa hiệu quả thu được từ chương trình với các phản ứng trái chiều. Đôi khi, việc làm thái quá không đem lại hiệu quả nhiều về kinh tế mà lại tạo phản tác dụng đến người lao động. Liệu người lao động nào vui khi thấy những người lớn tuổi bị "tái cấu trúc" hay không khi mình rồi sẽ cũng thành như họ.

Dũng Nguyễn - QuantriNhansu.Com.Vn

Quy trình   tuyển dụng     nhân sự

Mỗi công ty người ta có thể áp dụng quy trình tuyển chọn khác nhau. Nhưng nhìn chung tuyển chọn nhân viên thường trải qua các bước sau đây:

1/ Giai đoạn chuẩn bị:

Ngoài những chuẩn bị có tính cách vật chất như tiền bạc, phòng ốc, các mẫu trắc nghiệm các công ty cần có những chuẩn bị sau:

-Các văn bản, quy định về   tuyển dụng   (để tránh những rắc rối có liên quan đến pháp luật).

-Cần có bản mô tả công việc.

-Xác định tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển.

-Xác định số lượng, thành phần hội đồng tuyển dụng.

-Quyền hạn trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng.

-Thực hiện thông báo tuyển dụng.

Thông báo tuyển dụng được xem là có hiệu quả thường bao gồm các thông tin sau:

&Middot;Giới thiệu một cách ngắn gọn mang tính quảng cáo về công ty.

&Middot;Cho biết công việc cần tuyển (những trách nhiệm chính của công việc).

&Middot;Các tiêu chuẩn cần có ở ứng viên.

&Middot;Quyền lợi mà ứng viên được hưởng nếu được tuyển.

&Middot;Hồ sơ cần có … và địa chỉ để liên hệ.

Thông báo tuyển dụng nên có hạn cuối cùng cho việc nộp hồ sơ. Thông báo tuyển dụng được coi như một hình thức giao tiếp đại chúng của công ty vì vậy cần tạo ra quan tâm với mọi người bằng hình thức đẹp tiêu đề có ấn tượng và cần tuân thủ các quy định của luật pháp về quảng cáo tuyển dụng. Mỗi quốc gia có những quy định khác nhau, nhưng nhìn chung luật pháp đều nghiêm cấm việc bôi nhọ và phân biệt về giới tính, tuổi tác, tôn giáo và chủng tộc.

Trong thực tế những chi phí cho thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng rất tốn kém, vì vậy các công ty thường rất cân nhắc khi thực hiện giải pháp này. Quảng cáo tuyển dụng thường chỉ sử dụng cho các vị trí khó tuyển như:

- Vị trí cao trong doanh nghiệp

- Vị trí yêu cầu trình độ, kinh nghiệm ở mức cao

- Vị trí "hút” trên thị trường

Đối tượng tiếp cận mà quảng cáo tuyển dụng hướng đến có thể là: ứng viên đang tìm việc hay ứng viên đã thành đạt. Và tất nhiên, khi đối tượng tiếp cận của quảng cáo tuyển dụng khác nhau sẽ ảnh hưởng đến cách thức quảng cáo khác nhau. Khi thực hiện quảng cáo tuyển dụng cần chú ý:

§Nên sử dụng các phương tiện khác trước khi quảng cáo, chủ động nguồn ứng viên.

§Tùy thuộc vào vị trí tuyển dụng mà chọn phương tiện quảng cáo phù hợp.

§Xác định kích thước, tần số xuất hiện và số lần quảng cáo trong năm.

§Vị trí quảng cáo trên phương tiện báo chí.

§Thời điểm xuất hiện mẩu quảng cáo.

- Thu nhận hồ sơ xin việc.

Hồ sơ xin việc ở Việt nam hiện nay thường bao gồm:

OĐơn xin việc.

OBản sơ yếu lý lịch.

OPhiếu khám sức khỏe tổng quát.

OCác văn bằng chứng chỉ (nếu có).

OGiấy chứng nhận thành tích kỷ lục có liên quan đến công việc.

Công ty có thể lựa chọn cách thiết lập mối tiếp xúc đầu tiên của mình với ứng viên. Các cách tiếp xúc đầu tiên có thể:

-Tự giới thiệu (hay còn gọi là trực tiếp trình diện)

-Gọi điện thoại

-Gởi sơ yếu lý lịch

Việc lựa chọn tiếp xúc ban đầu như thế nào tùy thuộc loại công việc, khả năng số ứng viên tham dự. Công ty cần phải tính đến những ảnh hưởng của sự lựa chọn đó. Chẳng hạn nếu số lượng ứng viên cho công việc đông lựa chọn hình thức gọi điện thoại chắc chắn sẽ làm cho điện thoại bị nghẽn mạch.

Các công việc này thường được thực hiện trong giai đoạn tuyển mộ nhân viên.

2/ Nghiên cứu và phân loại hồ sơ:

Mục đích của sơ tuyển là nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng các yêu cầu cơ bản nhất của công việc. Khâu này sẽ đặc biệt quan trọng một khi có một số lượng lớn các ứng viên dự tuyển.

Chúng ta cũng hiểu rằng nếu số lượng ứng viên bằng hoặc ít hơn số số chức danh cần tuyển thì sẽ không thể có sự tuyển chọn. Để có thể thực hiện tuyển chọn cần phải có nhiều ứng viên. Muốn vậy doanh nghiệp cần có một ngân hàng các ứng viên. Nhưng số lượng ứng viên quá lớn so với yêu cầu sẽ tốn kém thời gian và tài chính và như vậy sẽ không đem lại hiệu quả cao trong tuyển dụng. Công ty nên xác định một tỷ số cần cho tuyển chọn ứng viên. Tỷ số có thể là 1/3 hay 1/5, tùy thuộc vào: cấp bậc của chức danh (lãnh đạo hay nghiệp vu ), tầm quan trọng chiến lược của chức danh. Ở bước này Hội đồng tuyển dụng sẽ xem xét, nghiên cứu và phân loại hồ sơ. Các hồ sơ sẽ được xem xét nhiều khía cạnh như: các văn bằng, tính hợp lệ của văn bằng, tính rõ ràng của lý lịch, chữ viết,văn phong và các khía cạnh liên quan khác.

Đối với các vị trí công việc quan trọng và chuyên viên, các bản lý lịch phải được trình bàyvà viết một cách rõ ràng mạch lạc, cung cấp thông tin đầy đủ về các công việc của ứng viên đến thời điểm hiện tại.

Bản sơ yếu lý lịch là hữu ích nhưng không thể hiện tất cả các thông tin cần thiết. Một mẫu hồ sơ xin việc yêu cầu ứng viên cung cấp các thông tin liên quan đến các nhu cầu của doanh nghiệp. Mẫu này phải dễ điền và có thể áp dụng cho hầu hết các vị trí trong doanh nghiệp. Mẫu này phải phù hợp với các quy định của nhà nước về nguyên tắc đảm bảo thông tin đời tư và chỉ yêu cầu thông tin liên quan trực tiếp đến việc làm trong doanh nghiệp.

Một đơn xin việc thường bao gồm các nội dung sau đây:

&Middot;Thông tin về cá nhân: Họ tên, ngày tháng năm sinh, sở thích, tình trạng hôn nhân, quê quán, địa chỉ và số điện thoại.

&Middot;Mục tiêu nghề nghiệp: Nêu rõ định hướng nghề nghiệp ngắn hạn và dài hạn của bạn trong tương lai, sự phấn đấu thế nào trong công việc và nếu được tuyển dụng bạn phải làm như thế nào để nâng cao hiệu quả làm việc.

&Middot;Tiểu sử về quá trình học vấn và   đào tạo   : Nêu rõ quá trình học tập của bạn bao gồm các nghành nghề, thời gian, trường đào tạo, bằng cấp đạt được, năm kết thúc .

&Middot;Kinh nghiệm làm việc: Nêu rõ thời gian công tác, tên công ty, địa chỉ liên hệ, chức vụ đã nắm giữ… (Nếu từ 2 công ty trở lên thì nêu công ty gần nhất trước và các công ty cũ sau – nghĩa là ngược thời gian)

&Middot;Các kỹ năng: Nêu rõ các kỹ năng bạn có. Ví dụ như : khả năng đánh máy, trình độ ngoại ngữ, khả năng giao tiếp, năng khiếu nghệ thuật …

Các nhà tuyển dụng khuyên những điều cần tránh khi viết đơn xin việc:

-Không phóng đại quá sự thật về khả năng và kinh nghiệm nhằm tạo ấn tượng.

-Không nói xấu về công ty cũ hoặc lãnh đạo cũ (vì điều này làm cho người phỏng vấn không có ấn tượng tốt về bạn).

-Không nên kể lể dài dòng mà nên tập trung vào các vấn đề phù hợp với những gì mà nhà tuyển dụng mong đợi cho chức danh cần tuyển.

Đơn xin việc cần được trình bày khúc chiết, rõ ràng, sạch sẽ, không tẩy xóa không sai lỗi chính tả, dùng từ ngữ thích hợp. Điều đó sẽ gây cảm tình và nhận xét tốt nơi nhà tuyển dụng về tính cẩn thận, sự nghiêm túc của bạn.

Khi xem xét lý lịch, đơn xin việc hãy tìm những điểm không rõ ràng hay không nhất quán để tìm hiểu kỹ hơn .Những điểm cần xem xét là:

- Lịch sử làm việc không rõ ràng: nghĩa là không có thông tin tham khảo về cơ quan và thời gian làm việc trước đây.Một bản lý lịch tốt là bản nêu rõ lịch sử làm việc theo thứ tự thời gian có nêu rõ ngày tháng năm bắt đầu/ ngày kết thúc.

- Các khoảng trống lớn trong công việc: Trong giai đoạn nào đó ứng viên có thời gian không làm việc kéo dài cho thấy ứng viên có vấn đề. Vấn đề đôi khi cũng đơn giản, họ nghỉ để sinh con hay chăm sóc mẹ già. Nhưng cũng có thể họ đã gặp những rắc rối nào đó mà không muốn khai trong lý lịch.

- Thay đổi nơi làm việc liên tục: Thay đổi nhiều nơi làm việc trong thời gian ngắn (mà ta quen gọi là làm việc theo kiểu " nhảy cóc”) , có thể đặt ra nhiều câu hỏi cần tìm hiểu. Có thể nghi ngờ về lòng trung thành của ứng viên.

-Thay đổi liên tục định hướng nghề nghiệp: Điều này cho thấy ứng viên là người thiếu định hướng, thiếu tính kiên định và các mục tiêu không rõ ràng. Việc thay đổi liên tục là hiện tượng phổ biến đối với các ứng viên trẻ tuổi đang   tìm kiếm   việc và đối với nhân công bị mất việc trong một ngành đang suy yếu.

-Bản lý lịch cẩu thả : Các bản lý lịch có nhiều lỗi chính tả , lỗi đánh máy hay tẩy xóa lung tung cho thấy ứng viên là người thiếu quan tâm đến chi tiết do đó có thể sẽ làm việc không hiệu quả .

-Hồ sơ không có đơn xin việc đính kèm: Trong hồ sơ xin việc nhất khoát phải có đơn xin việc đính kèm. Đơn xin việc trong đó ứng viên cần giới thiệu ngắn gọn về mình, vị trí mà ứng viên muốn dự tuyển nguyện vọng và một số điểm nổi bật liên quan đến công việc ứng tuyển.

-Hình ảnh giống hệt: Đó là bản lý lịch gần như hoàn toàn trùng khớp với mẫu quảng cáo của công tysẽ khiến ta nghĩ rằng đã tìm ra được ứng viên lý tưởng cho công việc. Có thể ứng viên đang tìm cách đánh lừa nhà tuyển dụng.

Nghiên cứu lý lịch và đơn xin việc so sánh với bản Tiêu chuẩn công việc để đảm bảo ứng viên đáp ứng các yêu cầu tối thiểu. Nghĩa là giúp ta loại bỏ các ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu.

Hồ sơ sẽ được phân chia làm 3 loại:

-Hồ sơ loại bỏ ngay (Không đáp ứng được các tiêu chuẩn quan trọng, không rõ về các thông tin).

-Hồ sơ còn nghi ngờ.

-Hồ sơ tạm chấp nhận.

Sau khi phân loại các hồ sơ còn nghi ngờ và hồ sơ tạm chấp nhận sẽ được mời để tham dự giai đoạn kế tiếp.

3/ Phỏng vấn sơ bộ:

Phỏng vấn là quá trình trao đổi thông tin hai chiều giữa ứng viên và người phỏng vấn với mục đích là tìm ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển.

Phỏng vấn sơ bộ là lần tiếp xúc chính thức đầu tiên của ứng viên với công ty, vì vậy tâm trạng của ứng viên thường rất lo lắng. Do đó ngay ở lần tiếp xúc này công ty cần đảm bảo tạo ra một bầu không khí thoải mái, thân thiện nhằm tạo sự an tâm, tự tin và sự cảm tình nơi ứng viên. Ngay cả khi họ không được tiếp nhận thì hình ảnh của công ty cũng cần phải tạo ra ấn tượng tốt đẹp với họ. Hãy lựa chọn văn phòng nơi tiếp ứng viên lịch sự, yên tĩnh nhưng cũng không quá nghiêm trang (vì có thể tạo sự căng thẳng lo sợ nơi ứng viên).

Phỏng vấn viên phải là những người vui vẻ tính tình cởi mở, luôn thể hiện sự thiện chí, có sự hiểu biết tổng quát về công ty, có khả năng giao tiếp tốt.

Mục đích của phỏng vấn sơ bộ:

OYêu cầu ứng viên điền những dự liệu còn thiếu vào hồ sơ xin việc

OCung cấp một số thông tin cơ bản về công ty cho ứng viên

OCung cấp các thông tin liên quan đến công việc , điều kiện làm việc để ứng viên tự đánh giá khả năng, hoàn cảnh của mình nhằm xác định thêm quyết tâm xin việc hay tự rút lui nếu thấy không phù hợp .

OTìm hiểu những thông tin cơ bản về ứng viên để đánh giá những tiềm năng của ứng viên

OGặp gỡ trực tiếp, nhằm đánh giá hình dáng tướng mạo ứng viên.

Phỏng vấn trực diện là một cơ hội cho công ty và ứng viên tìm hiểu một chút về nhau. Đối với phỏng vấn viên thì phỏng vấn như là một quá trình dự đoán. Các dự đoán mà họ quan tâm đó là:

-Tiềm năng của ứng viên: tri thức và kỹ năng của họ ở mức độ nào (nghĩa là cái mà người đó có?) và thái độ của họ (tức là họ là người như thế nào?)

-Điều mà người đó sẽ làm (hay nói khác đi là phải đoán trước hiệu quả mà người đó có thể đạt được).

-Có khả năng cộng tác với những người khác trong doanh nghiệp hay không?

Tất nhiên ở mỗi vị trí công việc khác nhau những yêu cầu với các mức độ khác nhau. Nên những phỏng vấn có kinh nghiệm luôn xác định rõ mức mong muốn đòi hỏi với ứng viên cho những công việc khác nhau. Kiến thức và kinh nghiệm của người phỏng vấn sẽ quyết định đến chất lượng dự đoán về ứng viên.

Sự thành công của ứng viên phụ thuộc nhiều vào những ấn tượng ban đầu. Để tạo ra những ấn tượng đem lại sự cảm tình cho phỏng vấn viên, ứng viên nên có thái độ thân thiện cởi mở, và tôn trọng. Ứng viên nên ăn mặc thích hợp cho cuộc phỏng vấn và hãy nhớ phải đến đúng giờ. Cố gắng tìm hiểu nhiều về công ty, về vị trí mà mình ứng tuyển. Sự quan tâm của bạn về những vấn đề của công ty, nhất là những vấn đề hướng đến sự phát triển cho công ty luôn tạo ra những tình cảm cho phỏng vấn viên. Như vậy rõ ràng rằng sự quan tâm đến lợi ích của cá nhân là cần thiết song một sự quá mức sẽ là ác cảm dành cho bạn. Vì vậy bạn nên tìm hiểu trước về mức   lương   trả cho công việc bạn ứng tuyển trước khi quyết định có tham gia phỏng vấn hay không. Trong phỏng vấn bạn không nên quá thụ động, chỉ trả lời mà không đưa ra những câu hỏi hay thể hiện những quan điểm của mình. Những câu hỏi thể hiện sự quan tâm đến sự phát triển của công ty sẽ giúp bạn lấy điểm ở các phỏng vấn viên.
4/ Trắc nghiệm:

Các nguyên tắc cơ bản của một hệ thống tuyển chọn tốt là:

&Middot;Độ tin cậy: Sự nhất quán về tiêu chuẩn đánh giá giữa những thời điểm và người đánh giá khác nhau. (Để cho ra kết quả ít có sự lệch lạc nhất có thể được).

&Middot;Gía trị xác thực (Mức độ phù hợp): Mức độ mà các điểm từ việc kiểm tra hay phỏng vấn tương ứng với kết quả thực hiện công việc thực tế. Nghĩa là đánh giá thật sự cái ta cần đánh giá – Chính xác của sự tiên đoán.

Gía trị xác thực (hay là Mức độ phù hợp) còn được hiểu là mức độ tương ứng của những điểm số trong bài kiểm tra hoặc một cuộc phỏng vấn với kết quả công việc thực tế . Một số người có thể đạt điểm số rất cao trong bài kiểm tra tiếng Anh, nhưng điểm số này có thể không có tác dụng gì trong công việc sau này nếu người đó không hề sử dụng tiếng Anh trong công việc.

Chưa có những nghiên cứu cụ thể về mức độ phù hợp của các kỹ thuật trong tuyển chọn mà các doanh nghiệp Việt nam áp dụng để tìm xem những phương pháp tuyển chọn nào có độ phù hợp cao hơn. Tuy nhiên trên phạm vi chung , nghiên cứu chỉ ra rằng kinh nghiệm làm việc , kỹ năng giao tiếp cá nhân , và trình độ học vấn có thể báo trước hiệu suất làm việc làm việc tương đối chính xác .

Mục đích của trắc nghiệm:

ØTiên đoán về khả năng của ứng viên.

ØKhám phá những khả năng đặc biệt của ứng viên, mà đôi khi ứng viên cũng không hề hay biết nhằm huấn luyện phát triển các tài năng đó.

ØGiúp tìm hiểu những đặc tính về cá tính của ứng viên để quản lý, tổ chức và bố trí công việc phù hợp.

Các yêu cầu của bài trắc nghiệm:

Thực chất là các bài kiểm tra trắc nghiệm phải đáp ứng được 2 nguyên tắc cơ bản của hệ thống tuyển chọn tốt. Một cách cụ thể hơn đó là:

+ Yêu cầu về tính tin cậy: Bài kiểm tra gọi là có độ tin cậy khi người thực hiện có xu hướng đạt được cùng một số điểm khi thực hiện lại một bài kiểm tra, trắc nghiệm tương đương .

+ Yêu cầu về Gía trị xác thực: Có 2 cách thể hiện

-Gía trị tiêu chuẩn: thể hiện ở cơ sở có thể chứng minh rằng kết quả "điểm số” của bài trắc nghiệm liên hệ chặt chẽ đến khả năng thực hiện công việc .

-Gía trị nội dung: Các bài kiểm tra có giá trị nội dung là các bài kiểm tra thực chất là một đoạn, một phần công việc hay kỹ năng thực hành công việc cần thiết. Ví dụ: bài kiểm tra đánh máy áp dụng để tuyển nhân viên đánh máy.

Tuy nhiên , nhiều người cho rằng mặc dù trắc nghiệm đã được áp dụng hơn 100 năm nay , nhưng cho đến nay vẫn chưa có loại trắc nghiệm nào hay phương pháp trắc nghiệm nào đạt ở mức hoàn hảo . Vì vậy, trắc nghiệm chỉ có giá trị tương đối mà thôi.

Các loại trắc nghiệm trong tuyển chọn nhân viên:

OTrắc nghiệm kiến thức tổng quát của ứng viên

OTrắc nghiệm tâm lý ứng viên

OTrắc nghiệm độ thông minh của ứng viên

OTrắc nghiệm cá tính

OTrắc nghiệm năng lực chuyên môn

OTrắc nghiệm năng khiếu

Ngoài ra còn có những trắc nghiệm khác như: trắc nghiệm cơ bắp, mức độ chú ý, trắc nghiệm sự khéo léo …

A) Trắc nghiệm kiến thức tổng quát:

Mục đích của trắc nghiệm này là tìm hiểu xem trình độ hiểu biết tổng quát của ứng viên đạt ở mức độ nào. Trắc nghiệm này kiểm tra kiến thức ứng viên trên nhiều lĩnh vực như: toán học, văn học, lịch sử, triết học, địa lý, nghệ thuật, thể dục thể thao … Trắc nghiệm này thường được dùng để tuyển chọn các ứng viên vào cấp quản trị hay các vị trí đòi hòi có sự hiểu biết rộng.

B) Trắc nghiệm tâm lý ứng viên:

Đây là loại trắc nghiệm quan trọng nhằm xác định những đặc tính về tâm lý của ứng viên như: khuynh hướng tình cảm, ý chí, nghị lực, tính trung thực, sự dối trá, tính bạo động, sự yếu đuối, tính hay tranh chấp, lòng khoan dung, tính độ lượng … Điều này đặc biệt quan trọng trong công tác tuyển chọn, bố trí, thuyên chuyển. (Thuyên chuyển gồm có: thuyên chuyển sản xuất, thuyên chuyển nhằm giảm sự đơn điệu trong công việc, thuyên chuyển do nhân viên không thích ứng được với môi trường tâm lý hiện tại và thuyên chuyển do hậu quả của những sai lầm trong bố trí).

Những đặc điểm tâm lý của cá nhân có khi bị thay đổi khi chịu ảnh hưởng của môi trường tập thể. Vì vậy, để đạt độ chính xác cần thiết, sau khi tổ chức trắc nghiệm cá nhân ta có thể sắp xếp những người có đặc tính tâm lý tương tự vào một nhóm và tổ chức kỳ trắc nghiệm lần thứ hai gọi là trắc nghiệm nhóm. Tất nhiên, kết quả chỉ được coi là đáng tin cậy khi mà kết quả của trắc nghiệm cá nhân không sai lệch nhiều so với kết quả trắc nghiệm nhóm.

Trắc nghiệm tâm lý có thể thực hiện bằng các phương pháp sau:

- Phương pháp bút vấn trắc nghiệm: người ta đưa ra những câu hỏi mâu thuẫn nhau hoặc có liên hệ với nhau và trong một giờ yêu cầu ứng viên phải trả lời hết các câu hỏi. Các câu hỏi xoay quanh các vấn đề về tâm lý với những liên hệ kiểm chứng lẫn nhau giúp các trắc nghiệm viên có điều kiện đánh giá mức độ trung thực của câu trả lời.

- Phương pháp khẩu vấn trắc nghiệm: thực chất đây cũng là một hình thức phỏng vấn, với những câu hỏi như ở bút vấn. Phương pháp này cho phép ta có thể đánh giá được phần nào tính cách của ứng viên một cách trực tiếp. Tuy nhiên điều này sẽ khó khăn hơn và phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của người đánh giá.

- Phương pháp đánh giá qua hình vẽ, màu sắc và các dụng cụ có liên hệ: người ta đưa ra các hình vẽ và yêu cầu ứng viên cảm nhận, đánh giá và dựa vào đó trắc nghiệm viên sẽ đánh giá . Sở thích hay sự yêu thích màu sắc của mỗi người cũng có thể phản ánh khuynh hướng tình cảm của mỗi cá nhân. Ngày nay người ta còn dùng các thiết bị hiện đại như máy chống nói dối hoặc máy tính với các phần mềm chuyên đánh giá tâm lý để đánh giá con người. Tuy nhiên cần phải hiểu rằng đánh giá về con người dù có hiện đại đến đâu cũng không thể bảo đảm sự chính xác hoàn toàn. Bởi vậy ông bà ta có câu: "Dò sông dò bể dễ dò, nào ai lấy thước mà đo lòng người”.

C) Trắc nghiệm về mức độ thông minh của ứng viên:

Đây là loại trắc nghiệm thường được sử dụng trong tuyển chọn nhân viên và trong các chương trình giáo dục, đào tạo.

Mục đích của loại trắc nghiệm này là tìm hiểu khả năng suy luận óc phán đoán trình độ khái quát vấn đề của ứng viên đạt ở mức độ nào. Loại trắc nghiệm này chủ yếu được thực hiện với trẻ em, thanh thiếu niên.

Định nghĩa về sự thông minh cũng có nhiều ý kiến khác nhau. Thông minh được hiểu là năng lực nhận thức, thấu hiểu, và khả năng thích ứng với hoàn cảnh mới của một sinh vật.

Để đánh giá sự thông minh của con người, người ta xây dựng các bài trắc nghiệm liên quan đến các lĩnh vực khác nhau như toán học, logic học, hình vẽ… cho các nhóm tuổi khác nhau. Dựa vào kết quả đạt được của mỗi cá nhân người ta đối chiếu với bảng kết quả về chỉ số trí tuệ để biết mức độ thông minh của họ ở mức độ nào.

Chỉ số trí tuệ IQ (Intelligence Questions) được phân loại như sau:

IQ từ 90 – 110 là bình thường

IQ từ 110 – 120 là thông minh

IQ từ 120 _ 130 là rất thông minh

IQ từ 130 – 140 là thần đồng , lỗi lạc

------------------------------------------------

IQ từ 80 – 90 kém

IQ từ 70 – 80 ngu

IQ từ 60 – 70 si

IQ từ 50 – 60 đần

IQ từ 40 – 50 độn

Các trắc nghiệm trí thông minh thường bị phê bình và cho đến nay vẫn còn nhiều ý kiến phản bác vì nhiều lý do mà đây là hai lập luận thường được nêu ra nhất:

-Vì như vậy là chấp nhận trên nguyên tắc những khác biệt cá nhân: người ta không bình đẳng về trí thông minh.

-Vì trí thông được đo lường bởi các bảng trắc nghiệm chỉ là loại trí thông minh được định nghĩa bởi các trắc nghiệm đó. Còn rất nhiều khía cạnh của trí thông minh mà các bảng trắc nghiệm không đo lường được hoặc không thể nào đo lường chính xác

Thực vậy, theo tình trạng hiện nay của tri thức, còn rất nhiều khó khăn để phân biệt phần nào là thuộc về di truyền, phần nào thuộc về môi trường; chưa thể xác định được những bất bình đẳng do cơ sở sinh học hay phụ thuộc vào những ảnh hưởng của môi trường văn hóa. Nghĩa là khó xác định được cá nhân đó thông minh là do bản thân họ hay được sống trong môi trường văn hóa cao.

Đúng là trí thông minh được đo lường bởi các bảng trắc nghiệm vẫn chưa thể bao hàm tất cả các khía cạnh của trí tuệ, còn chưa đánh giá đúng mức sự quan trọng của những yếu tố tâm lývà xã hội.

Tuy vậy, các bảng trắc nghiệm vẫn là một công cụ đắc lực, khách quan để thẩm định trí tuệ của cá nhân.

Khi đánh giá trí tuệ của con người các nhà khoa học cho rằng phải chú ý đến cả 3 yếu tố: đó là độ nhanh, sâu và rộng.

Thông minh có thể là một cơ sở quan trọng giúp cho sự phát triển của cá nhân, nhưng chưa thể là sự quyết định cho sự thành công.

Thuật ngữ trí thông minh cảm xúc EQ (motional intelligence) do Peter Salovey – Đại học Yale và John Mayer – Đại học New Hampshire, Mỹ đưa ra năm 1990 nhằm mô tả những phẩm chất như hiểu cảm xúc bản thân, đồng cảm với cảm xúc của người khác và điều chỉnh cảm xúc để cải thiện cuộc sống. Ý tưởng cơ bản EQ là con tim quan trọng hơn khối óc. Trong thực tế cho thấy, sự láu cá cũng phản ánh khía cạnh của sự thông minh nhưng không thể đem lại sự thiện cảm để giúp đến sự thành công .Ở đây cần phải khẳng định rằng chỉ số cảm xúc EQ hoàn toàn không đối nghịch mà bổ sung cho chỉ số thông minh IQ. Nói cách khác, cảm xúc và lý trí là 2 mặt của một vấn đề, chúng gắn kết chặt chẽ với nhau: trí thông minh không chỉ đo bằng IQ mà còn (và chủ yếu) bằng EQ. Hiện người ta cho rằng IQ quyết định 20% sự thành công, còn lại là các yếu tố khác, từ đẳng cấp xă hội cho đến sự may mắn.

D)Trắc nghiệm cá tính

Mục đích của trắc nghiệm này là tìm hiểu những đặc điểm về cá tính của ứng viên như: tính nóng nảy hay điềm tĩnh , trung thực hay giả dối , năng động hay thụ động …

Theo các nhà khoa học cá tính của con người phụ thuộc vào các yếu tố sau:

-Bẩm sinh

- Môi trường sống (như khung cảnh gia đình, học đường, xă hội, bạn bè, thầy cô giáo …) đây là yếu tố quan trọng quyết định ảnh hưởng đến việc hình thành tính cách của cá nhân.

Nghiên cứu đầu tiên chỉ ra 17.953 đặc tính mô tả tính cách, song điều này làm cho việc nghiên cứu tính cách trở nên quá ư phức tạp vì có quá nhiều đặc tính phải quan tâm. Sau đó, các nghiên cứu cố gắng nhóm và rút gọn bằng cách chỉ ra 16 đặc tính chủ yếu của tính cách như sau:

1. Kín đáo - Cởi mở 2. Kém thông minh hơn - Thông minh hơn

3. Bị chi phối bởi cảm giác - Ôn định 4. Dễ phục tùng - Thống trị

5. Nghiêm trọng - Vui vẻ , cởi mở 6. Thực dụng - Tận tâm

7. Rụt rè , nhút nhát - Mạo hiểm 8. Cứng rắn - Nhạy cảm

9. Thật thà - Đa nghi, mập mờ 10. Thực tế - Mơ mộng

11. Thẳng thắn - Khôn ngoan , sắc sảo 12.Tự tin - Tri giác , trực giác

13. Bảo thủ - Thực nghiệm 14.Phụ thuộc vào nhóm - Độc lập , tự chủ

15. Không biết kiểm soát - Biết kiểm soát 16. Thoải mái - Căng thẳng

E)Trắc nghiệm năng lực chuyên môn

Trắc nghiệm này người ta có thể yêu cầu ứng viên thực hành ngay một phần trong công việc mà họ sẽ đảm nhận sau này nếu được tuyển. Hoặc cũng có thể những khả năng cần có cho công việc như: tài hùng biện đối với luật sư hay chính khách, trí nhớ tốt với những người trực tổng đài …

Năng lực chuyên môn là rất cần thiết nhưng chưa đủ. Các công ty của Mỹ cho rằng cần cả những kỹ năng đằng sau kiến thức chuyên môn để có thể trở thành người làm việc có hiệu quả.

ĐẰNG SAU KIẾN THỨC CHUYÊN MÔN

-Các kỹ năng cơ bản: đọc, viết, tính toán .

-Kỹ năng truyền đạt: nói, nghe, trình bày.

-Kỹ năng thích ứng: giải quyết vấn đề, tư duy sáng tạo.

-Những kỹ năng phát triển: sự tự trọng, động viên, đề ra mục tiêu, và hoạch định sự nghiệp.

-Kỹ năng hiệu quả nhóm : quan hệ đồng nghiệp, làm việc theo đội, đàm phán

-Kỹ năng ảnh hưởng: hiểu biết về văn hóa tổ chức, chia sẻ vai trò lãnh đạo.

F)Trắc nghiệm năng khiếu

Trắc nghiệm loại này giúp ta phát hiện được những ứng viên có những năng khiếu đặc biệt. Năng khiếu là những khả năng vượt trội mang tính bẩm sinh.

ĐẶC TÍNH CỦA NGƯỜI VƯỢT TRỘI

1.Chìm đắm trong tư duy

2.Chấp nhận , chịu đựng được những lỗi lầm

3.Yêu thích công việc của mình

4.Có mục tiêu rõ ràng

5.Thích thú , thưởng ngoạn công việc của mình

6.Cảm thấy thoải mái khi mình là thiểu số

7.Là người khác biệt

8.Không hoàn hảo

9.Cảm giác về sứ mạng , và

10.Dũng cảm trong sáng tạo.

5/ Phỏng vấn sâu:

Phỏng vấn sâu cho ta tìm hiểu những khía cạnh cá nhân mà các loại hồ sơ giấy tờ, các chứng chỉ tốt nghiệp hay các bài kiểm tra trắc nghiệm không thực hiện được hoặc thể hiện một cách không rõ ràng, ví dụ như cách cư xử, tướng mạo …

+ Mục đích của phỏng vấn:

&Middot;Tìm hiểu về kiến thức, trình độ, kỹ năng và năng lực của ứng viên cũng như xác nhận lại mức độ kết quả công việc mà ứng viên đạt được trước đây. Nghĩa là tìm hiểu xem ứng viên có thực sự đầy đủ khả năng và năng lực để đảm nhận công việc sau này hay không.

&Middot;Đánh giá liệu ứng viên có đặc điểm cá tính cần thiết để đảm nhiệm tốt vị trí cần tuyển hay không và để đánh giá độ chín chắn và tính liêm chính của họ.

&Middot;Xác định các nguyện vọng nghề nghiệp , các mục tiêu trước mắt và dài hạn các khả năng thăng tiến của ứng viên

&Middot;Đánh giá sắc thái bên ngoài của ứng viên như : tướng mạo , dáng vóc , cách ăn mặc , khoa ăn nói , cách cư xử …

&Middot;Đây là dịp tốt để ứng viên lẫn cấp chỉ huy trong tương lai có dịp gặp gỡ nhau hiểu biết nhau hơn.

Như vậy phỏng vấn nhằm tìm kiếm những gì mà ứng viên "có thể làm” trong hiện tại và "sẽ làm” trong tương lai.

OCác yếu tố "có thể làm” cần xem xét ở ứng viên:

-Tướng mạo, cách cư xử

-Khả năng sẵn sàng làm việc

-Trình độ học vấn

-Trí thông minh

-Kinh nghiệm trong lĩnh vực đang xem xét

-Kiến thức về sản phẩm về thị trường

-Điều kiện về thể lực , sức khỏe

OCác yếu tố "sẽ làm” cần xem xét ở ứng viên:

-Đặc điểm tiêu biểu : các thói quen cơ bản

-Tính ổn định : duy trì lâu dài công việc và sở thích

-Bản sắc: mức thành thật của tinh thần sẵn sàng làm việc; lời nói đi đôi với việc làm.

-Tính kiên định : đã bắt tay là quyết hoàn thành

-Khả năng thích ứng: có khả năng thích ứng và hòa nhập với mọi người

-Sự trung thành: một lòng với lãnh đạo doanh nghiệp

-Tính tự lực: khả năng đứng trên đôi chân của mình, tự quyết định cho mình.

+ Các hình thức phỏng vấn

Xét ở góc độ cách thức tổ chức ta còn có các dạng phỏng vấn sau:

-Phỏng vấn hội đồng (nhóm phỏng vấn): Ứng viên phải đối mặt cùng lúc với nhiều phỏng vấn viên và phải trả lời tất cả các câu hỏi của họ. Phỏng vấn loại này sẽ giúp đánh giá ứng viên một cách chính xác hơn, bởi các câu hỏi sẽ sắc sảo hơn, đánh giá ở nhiều góc độ hơn. Tuy nhiên dạng phỏng vấn này sẽ làm cho ứng viên bị căng thẳng về tâm lý hơn.

-Phỏng vấn nhóm: Dạng phỏng vấn này một nhóm các ứng viên cùng lúc tham gia trả lời, tranh luận các vấn đề được phỏng vấn viên đưa ra. Phỏng vấn viên chủ yếu đóng vai trò quan sát, dẫn dắt gợi ý và chỉ can thiệp khi cần thiết. Dạng phỏng vấn này giúp cho phỏng vấn viên có điều kiện đánh giá ứng viên một cách toàn diện hơn; từ trình độ hiểu biết, khả năng trình bày trước đám đông, khả năng thuyết phục người khác đến thái độ, cư xử với đối tác …Qua đó cũng cho phép phỏng vấn viên có thể so sánh xem ai là người xuất sắc hơn. Đồng thời giúp kiểm chứng lại những đánh giá ứng viên trong lần phỏng vấn cá nhân.

+ Các bước phỏng vấn: Qúa trình phỏng vấn thực hiện theo 5 bước sau:

Bước 1: Đặt kế hoạch phỏng vấn:

-Nghiên cứu hồ sơ cá nhân, xem xét đơn xin việc, tìm hiểu sơ bộ về ứng viên qua hồ sơ ứng viên hãy chú ý đến các điểm nghi ngờ, các điểm mạnh, điểm yếu của ứng viên.

-Nghiên cứu bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc để xác định mẫu nhân viên lý tưởng cho công việc.

-Tìm địa điểm phỏng vấn thích hợp.

Bước 2: Thiết lập quan hệ với ứng viên:

Phỏng vấn viên nên dành ít phút ban đầu để làm quen thân thiện với ứng viên, nhằm tạo ra không khí thoải mái giúp ứng viên bình tĩnh khi trả lời.

Bước 3: Đặt câu hỏi

Đây là bước quan trọng nhất của quá trình phỏng vấn, quyết định lớn đến thành công của quá trình tuyển nhân viên.

Có nhiều cách đặt câu hỏi và hỏi theo nhiều nội dung khác nhau.Để đặt câu hỏi có hiệu quả cần lưu ý:

-Tránh đặt các câu hỏi để chỉ trả lời "có” hoặc "không”.

-Không đặt các câu hỏi "gợi ý” cho ứng viên.

-Không biểu lộ sự hài lòng hay không hài lòng khi ứng viên trả lời.

-Không tra hỏi , chất vấn ứng viên như đối với tù binh , không tỏ vẻ khó chịu

-Không đặt các câu hỏi đi sâu vào đời tư của cá nhân

-Không kéo dài cuộc phỏng vấn bằng những câu chuyện dông dài về cá nhân mình

-Hãy chăm chú lắng nghe và khuyến khích ứng viên mạnh dạn trả lời

-Tạo cơ hội cho ứng viên đặt ra những câu hỏi

Trong thực tế, có trường hợp phỏng vấn viên có trình độ và kiến thức tổng quát kém hơn ứng viên nên những câu hỏi đặt ra quá dở làm cho ứng viên chán nản thậm chí từ bỏ ý định xin việc. Ngược lại khi phỏng vấn viên là người có trình độ quá cao những câu hỏi đặt ra lại quá khó sẽ làm cho ứng viên lúng túng thiếu tự tin.

Bước 4: Chấm dứt phỏng vấn

Trước khi phỏng vấn nên dành ít phút để trả lời các câu hỏi của ứng viên. Bởi trong thực tế ứng viên đến tham dự phỏng vấn không chỉ là để trả lời mà còn đến để tìm hiểu những vấn đề mà họ quan tâm như điều kiện làm việc, các cơ hội.

Cố gắng chấm dứt phỏng vấn bằng mhững nhận xét tích cực, ngay cả khi không thực sự vừa lòng cũng phải khéo léo, xã giao. Hãy cám ơn họ đã đến tham dự phỏng vấn và phải báo cho họ biết bao giờ ra quyết định.

Bước 5: Xem xét lại phỏng vấn

Ngay khi ứng viên rời khỏi phòng phỏng vấn cần xem xét lại các nhận xét của mình về ứng viên. Điền các thông tin vào phiếu đánh giá ứng viên. Xem xét các vấn đề để hạn chế tối đa các lỗi trong phỏng vấn.

6/ Khám sức khỏe và thẩm tra :

Các ứng viên cho dù có đầy đủ các yếu tố như sự thông minh, năng động, có tư cách đạo đức … nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo thì cũng không thể tuyển được. Thông thường trong hồ sơ xin việc cũng thường có yêu cầu nộp bản khám sức khỏe tổng quát. Tuy nhiên đây là khám sức khỏe mang tính chuyên môn nên có những yêu cầu riêng để thực hiện công việc tốt hơn. Do đó cần phải cho bác sĩ biết công việc mà ứng viên sẽ đảm nhận sau này để bác sĩ chú trọng đến yếu tố nào của sức khỏe.

Các nhà khoa học cho rằng có 4 yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến sức khỏe của con người bao gồm:

-Chế độ dinh dưỡng (mức ảnh hưởng khoảng 32% )

-Yếu tố di truyền ( mức ảnh hưởng 23% )

-Thể dục thể thao ( mức ảnh hưởng 20% )

-Các yếu tố về xã hội (mức ảnh hưởng là 10% )

Người Việt nam thuộc loại thấp bé nhẹ cân. Theo số liệu gần đây, chiều cao trung bình của nam Việt nam là 162,3 cm và nặng trung bình 52 kg . Nữ Việt nam có chiều cao trung bình là 152,8cm và nặng trung bình khoảng 46kg.

Việc thẩm tra có thể được tiến hành ở cơ quan trước đây ứng viên đã từng làm việc hoặc trường học mà họ đã từng theo học; cũng có thể tìm hiểu về họ tại địa phương họ sinh sống hoặc thông qua bạn bè của họ.

7/ Quyết định tuyển dụng và hội nhập:

Trước khi có quyết định cuối cùng công ty nên thẩm tra lại các vấn đề liên quan đến tư cách, trình độ học vấn , kinh nghiệm làm việc v. V của một số ứng viên . Cơ quan tuyển dụng có thể viết thư, gọi điện thoại hoặc đến gặp trực tiếp cơ quan cũ, chính quyền địa phương , trường học cũ , bạn bè hàng xóm … của ứng viên . Công tác thẩm tra có thể thực hiện ngay sau khi giai đoạn nghiên cứu hồ sơ, nhưng như vậy có thể sẽ làm cho khối lượng thẩm tra lớn hoặc có thể ảnh hưởng chi phối đến những đánh giá sau này.

Công ty cũng cần làm bản tổng kết về số điểm của các ứng viên qua các giai đoạn làm cơ sở cho các quyết định cuối cùng. Sau đây là một ví dụ về phiếu đánh giá người xin việc:

Tên người xin việc :
Xin vào vị trí công việc :
Thuộc đơn vị :

P5media.Vn

Read More

Đánh giá và báo cáo KPI - Hrm Blog

Đánh giá và báo cáo KPI

Bạn đã hoàn thành giai đoạn đầu của thiết kế KPI, bây giờ là lúc đánh giá tính hợp lệ của chúng và đưa ra câu hỏi “Chúng đang đo lường hiệu suất làm việc tốt đến đâu?” Một lần nữa, cũng tương tự quá trình thiết kế KPQ, bước này sẽ liên quan đến rất nhiều người trong doanh nghiệp, những người trực tiếp đối mặt với các chỉ số KPI.

Đánh giá
  Đối với hoạt động tài chính, thường thì hệ số tin cậy khá cao do có các công cụ đo lường được thành lập lâu đời. Đối với nhiều khía cạnh phi vật thể, có lẽ hệ số tin cậy thấp hơn. Do đó, sẽ rất hữu ích nếu bạn ghi chú lại các ý kiến hay đề nghị. Cũng cần phải có một ngày hết hạn cho mỗi chỉ số KPI, cũng là ngày để sửa đổi.
  Một tiêu chí đánh giá khác chính là bài kiểm tra chi phí – lợi ích. Nói cách khác, bạn nên xem xét về các chi phí và nỗ lực để giới thiệu và duy trì KPI. Các doanh nghiệp có thể sẽ hiểu sai lệch đi rằng việc đo lường không phải tốn tiền bạc hay thời gian. Tuy nhiên, một vài chỉ số có thể sẽ rất tốn kém để đo đạc để đảm bảo tính hợp lệ và phù hợp, ví dụ như chi phí hành chính, gia công, phân tích và báo cáo.

Hành vi không lành mạnh
  Đôi khi, các nhân viên sẽ có những ấn tượng sai về chỉ số KPI. Họ có thể sẽ gắn chúng với tiền thưởng và lợi ích nên, sẽ cố gắng hết sức để “đạt mục tiêu nhưng bỏ qua cốt lõi vấn đề”. Vì vậy, những người thiết kế KPI cần phải suy nghĩ về những cách thức tiềm năng để phát hiện ra được những hành vi sai trái và không trung thực, để từ đó thực thi các biện pháp thích hợp nhằm giảm thiểu chúng. Dưới đây là một số các hành vi không lành mạnh hay gặp và cách vượt qua chúng:
- Quá nhấn mạnh vào các dữ liệu định lượng
  Điều này có thể dẫn đến sự bỏ sót các dữ liệu định tính hợp lệ. Cách giải quyết là kết hợp các dự liệu định tính vào hệ thống đo lường hiệu suất và nhắc nhở mọi người rằng còn rất nhiều thứ khác đằng sau những con số.
- Đạt được mục tiêu nhưng bỏ qua cốt lõi
  Điều này có nghĩa là sai lầm tập trung vào chỉ số KPI thay vì vào các mục tiêu chiến lược, và sau cùng sẽ có thể dẫn đến sự thiếu sót một hướng đi chiến lược. Sự kết hợp tuyên bố nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược vào trong các báo báo và hệ thống theo dõi hiệu suất, cũng như là trong các buổi xét duyệt KPI sẽ giúp nhắc nhở mọi người tập trung vào bức tranh lớn toàn cảnh.
- Thao túng dữ liệu
  Các dữ liệu phi tài chính có thể sẽ bị bóp méo và do đó thể hiện một bức tranh không đúng về kết quả hiệu suất thực tế. Để ngăn chặn các dữ liệu bất thường bị cho qua, cần có một sự hiểu biết sâu rộng về các hoạt động và số liệu thống kê.
- Dữ liệu không đồng nhất
  KPI cho mỗi khía cạnh của Balanced Scoreboard có thể sẽ không cùng hướng đến một tuyên bố giá trị. Trong trường hợp này, phải có một cách tiếp cận toàn diện hơn cùng với sự hợp tác từ các chủ sở hữu KPI khác nhau để đảm bảo sự vận hành nhất quán với chiến lược tổng thể.

Báo cáo
  Đây là bước cuối cùng, lúc các nhà thiết kế KPI xác định cách mà KPI sẽ được truyền đạt, cho dù là trong nội bộ hay đưa ra bên ngoài.
- Người đọc và truy cập
  Rất quan trọng để xác định trước ai sẽ nhận được các thông tin về KPI và phân loại họ để phân bổ cách truy cập phù hợp. Người đọc chủ đạo ở đây là những người trực tiếp liên quan đến việc quản lý và đưa ra quyết định dựa trên những KPI đã có. Người đọc thứ cấp là những người ở các bộ phận khác mà có thể hưởng lợi từ các dữ liệu KPI. Người đọc cấp thứ ba là những người thuộc các bên liên quan từ bên ngoài.
- Tần suất báo cáo
  Tùy thuộc vào mục đích sử dụng của từng nhóm người đọc, KPI sẽ được báo cáo theo một hướng riêng dành cho từng nhóm. Ví dụ, nếu một KPI được sử dụng để giúp đưa ra quyết định, nó phải được cung cấp thường xuyên hơn; trong khi nếu KPI đó phải có trong bản báo cáo thường niên, nó chỉ cần được truyền đạt 1 lần.
- Kênh báo cáo
  Đây là những kênh được dùng để truyền đạt KPI. Ví dụ, bản báo cáo hiệu suất tháng, bản tin về hoạt động nội bộ, trang web của công ty, báo cáo cho các bên liên quan theo từng quý, v..V..
- Định dạng báo cáo
  Đây là các cách trình bày hiệu suất: theo dạng số, đồ thị và bài tường thuật. Thông thường, để đạt được hiệu quả tối đa, bạn nên kết hợp nhiều định dạng với nhau. Các dạng trình bày trực quan thường có xu hướng giúp cho các thông tin trở nên dễ dàng nắm bắt và tiếp thu hơn, ví dụ như các loại biểu đồ, đồ thị, kiểu đèn giao thông, mặt công tơ mét.

Nguồn: TRG

Trả lương cao cho nhân viên, doanh nghiệp được hay mất?

Không phải đến lúc nền kinh tế gặp khó khăn doanh nghiệp mới tìm cách cắt giảm lương nhân viên, mà đây là “cuộc chiến” muôn thuở từ xưa đến nay giữa doanh nghiệp và người lao động.

Trong đó doanh nghiệp thì muốn trả mức lương thấp nhất có thể, ngược lại người lao động luôn muốn hưởng mức lương cao nhất từ doanh nghiệp. Nếu họ không tìm được điểm chung, hoặc không thể làm cho đôi bên cùng có lợi thì chắc chắn sẽ không có sự hợp tác lâu dài. Nhưng nếu doanh nghiệp biết quan tâm nhiều hơn đến quyền lợi nhân viên, thì điều gì sẽ xảy ra, họ sẽ được hay mất khi phải hy sinh bớt quyền lợi của mình?



Để không còn những nỗi lo cơm áo gạo tiền

Khi được hỏi lý tại sao Ngân Hàng lại trả lương cao cho nhân viên, một vị lãnh đạo đã trả lời rằng: “những người làm việc trong Ngân Hàng là những người thường xuyên tiếp xúc với tiền bạc, nếu lương không đủ cho họ sống, thì sẳn tiền trước mắt dại gì mà họ không lấy…” dĩ nhiên đây là một câu trả lời hài hước của vị lãnh đạo vui tính. Nhưng đằng sau tiếng cười ấy, cũng có nhiều điều đáng để cho ta suy nghĩ.

Một người không thể toàn tâm toàn ý cho công việc nếu như suốt ngày trong đầu chỉ lẩn quẩn nỗi lo cơm áo gạo tiền, một người không thể vừa làm tốt công việc này vừa bươn chải công việc khác để kiếm thêm thu nhập. Một người không thể toàn tâm toàn ý với công ty khi có thời gian rãnh là họ lân la vào các trang tìm việc để tìm cơ hội mới, đó chính là những mất mát mà doanh nghiệp cứ tưởng rằng mình được khi trả lương thấp cho nhân viên.

Ngược lại một người được hưởng mức lương xứng đáng, họ sẽ làm việc với tinh thần thoải mái, lúc này nỗi lo lớn nhất của họ không phải là cơm áo gạo tiền, mà chính là làm cách nào để tạo nên hiệu quả tối đa cho công việc, để ngày càng thăng tiến. Đây không chỉ là cái lợi của nhân viên, mà sâu xa hơn đây chính là cái lợi to lớn mà doanh nghiệp nhận được khi sở hữu trong tay một đội ngũ nhân viên luôn cố gắng làm việc hết mình.

Không nên vì lợi ích trước mắt

Có nhiều người sau một quá trình làm việc họ nhận ra rằng công sức họ bỏ ra không được đền đáp xứng đáng, và họ yêu cầu tăng lương. Đáp lại lời yêu cầu của họ không ít doanh nghiệp cho rằng không có nhân viên này thì có nhân viên khác, xã hội này thiếu gì người đang cần việc…điều ấy không sai. Tuy nhiên đây thật sự là một sự sai lầm của doanh nghiệp bởi vì xã hội cũng đâu thiếu gì công ty đang cần tuyển nhân sự mới.

Có một thật tế hiện nay cho thấy, thay vì cố gắng giữ lại những người có năng lực làm việc lâu dài, tạo thành một đội ngũ chuyên nghiệp, thì họ lại đi chú trọng vào việc tuyển người mới. Họ vừa mất công vừa mất của vì suốt ngày phải đào tạo lại nhân viên mới, đến lúc nhân viên làm được việc thì họ lại ra đi vì mức lương không đủ để giữ chân họ lại. Cứ như vậy doanh nghiệp vô tình trở thành trường đào tạo có trả lương cho nhân viên, đây là một thật tế vẫn đang tồn tại mà không ít doanh nghiệp đang gặp phải.

Công việc là một mối quan hệ cộng sinh, người lao động không thể có kiếm việc nếu như không có doanh nghiệp. Ngược lại một một doanh nghiệp không thể tồn tại nếu thiếu đội ngũ nhân viên. Để duy trì được mối hợp tác này không ai khác chính doanh nghiệp phải là người cố gắng căn bằng lợi ích giữa mình và người lao động, phải quan tâm hơn đến đời sống đội ngũ nhân viên, từ đó giúp cho họ có động lực phấn đấu, góp phần vào sự phát triển chung của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp được nhiều hơn mất

Trả lương cao cho nhân viên không có nghĩa là đánh đồng tất cả, mà tùy thuộc vào năng lực của mỗi người. Trả lương cao không có nghĩa là doanh nghiệp phải chịu thiệt, mà đơn giản là họ chỉ hy sinh bớt lợi ích của mình để nhân viên có cuộc sống ổn định hơn. Từ đó tạo tiền đề vững chắc cho người lao động yên tâm công tác, điều đó không chỉ thể hiện sự nhìn xa trông rộng mà còn thể hiện tính nhân văn sâu sắc của các nhà lãnh đạo.

Hơn nữa kinh doanh cũng như một canh bạc, lúc thắng lúc thua. Bạn không thể giữ chân nhân viên của mình lúc khó khăn nếu như trong giai đoạn thuận lợi bạn quá “keo kiệt” với họ. Nhưng ngược lại lúc ăn nên làm ra bạn biết chia sẽ với mọi người, thì những lúc thất bại chính họ sẽ là những người bạn đồng hành tuyệt vời đáng tin cậy. Đó là cái được lớn nhất của doanh nghiệp khi biết cân bằng lợi ích cá nhân với lợi ích của tập thể, một việc làm đôi bên cùng có lợi.

Nguồn: Careerlink.Vn

Read More