Xây dựng chiến lược nhân sự dài hạn, những điều cần lưu ý

(HR) Quan hệ giữa DN với người lao động là một trong những nhân tố quan trọng tạo nên sự thành công của DN, đặc biệt trong bối cảnh DN hoạt động cạnh tranh gay gắt. Vì vậy, xây dựng chiến lược vềnhân sựcó định hướng lâu dài sẽ là nền tảng, là căn cứ cho các kế hoạchđào tạovà phát triển nguồn nhân lực của DN.

Thách thức từ môi trường bên ngoài

Thứ nhất, sự thiếu đồng bộ và chưa hoàn chỉnh của các quy định pháp lý về lao động. Luật Lao động và các văn bản, quy định dưới luật chưa có tính thực thi cao, chưa bảo vệ được các lợi ích hợp pháp của người sử dụng lao động, đặc biệt là khi có tranh chấp về lao động xảy ra. Thứ hai, sự gia tăng mạnh mẽ về nhu cầutuyển dụngcủa các DN trong thời gian gần đây đã dẫn đến sự mất cân đối giữa cung và cầutrên thị trường lao động, đặc biệt là ở các thành phố lớn.

Thách thức từ hạn chế nội tại

Sự hạn chế về trình độ nhận thức và kỹ năng lãnh đạo cũng như kỹ năng về quản trị nhân sự của người chủ DN cũng được xem như là một thách thức lớn với các DN VN. Nhiều chủ DN vẫn chưa hiểu rõ về khái niệm "Quản trị nguồn nhân lực" vẫn quản lý DN và nhân viên của mình theo mô hình quản lý cũ "quản lý nhân sự", chủ yếu là tập trung vào việctuyển dụngvà trảlương. Hầu hết các DN VN đều không có chiến lược dài hạn về nguồn nhân lực. Lãnh đạo Cty hoặc những cán bộ phụ trách về nhân sự chưa được đào tạo cơ bản và trang bị những kỹ năng cần thiết để có thể quản lý nguồn nhân lực của mình một cách thật sự có hiệu quả.

Thách thức từ phía người lao động

Hầu hết người lao động làm việc trong các xí nghiệp sản xuất công nghiệp đều xuất thân từ các tỉnh, chủ yếu là lao động trong lĩnh vực nông nghiệp và có trình độ học vấn thấp. Khi được tuyển dụng, người lao động chỉ tham dự các khóa học nghề ngắn hạn được tổ chức tại DN, vì thế họ chưa quen với tác phong làm việc công nghiệp, ý thức kỷ luật và chấp hành nội quy lao động còn thấp. Nhiều người lao động chưa nắm vững về Luật Lao động. Bên cạnh đó, sự hạn chế về trình độ nhận thức của người lao động cộng với nhu cầu tuyển dụng lao động trên thị trường ngày càng gia tăng dẫn đến xu hướng người lao động thườngkhông gắn bó lâu với một DN.

DN cần chủ động

Kinh nghiệm từ các nước và tại những DN đã giải quyết tốt quan hệ này là minh chứngcác chủ DN đã chủ động, tích cực cải thiện mối quan hệ với người lao động. Giải pháp xây dựng chiến lược về nhân sự có định hướng lâu dài sẽ là nền tảng, là căn cứ cho các kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của DN. Điều này nên được được cụ thể hóa bằng những chính sách, kế hoạch đào tạo, phát triển nhân viên, các chính sách khen thưởng và động viên khuyến khích các cá nhân và tập thể có đóng góp cho Cty. Các DN nên xây dựng văn hóa DN riêng của mình. Bên cạnh đó cần tạo ra một môi trường làm việc an toàn và thuận lợi để người lao động có thể an tâm làm việc, phát huy năng lực sáng tạo của mình. Một môi trường làm việc "mở" trong đó cácnhân viên có thể đối thoại trực tiếp với các cấp lãnh đạo và đưa ra ý kiến đóng góp về các hoạt động của DN sẽ góp phần làm giảm thiểu những sự hiểu lầm là mầm mống của các tranh chấp và các mối bất hòa trong quan hệ cá nhân và công việc thường hiện hữu trong nhiều DN.

Để giúp cho việc triển khai thực hiện các quy định về lao động cũng như giám sát tình hình quan hệ lao động của DN, đặc biệt làđối với các DN có số lượng lao động lớn như các xí nghiệp sản xuất hàng may mặc, giày da, chế biến thủy sản v.V., DN nên có ít nhất một cán bộ chuyên trách về các vấn đề quan hệ lao động. Bên cạnh đó, DN cũng nên tạo điều kiện để công đoàn cơ sở hoạt động có hiệu quả. Đối với các DN sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm của mình ra thị trường quốc tế, song song với việc thực hiện các quy định của pháp luật VN và các chính sách xây dựng và nguồn nhân lực nêu trên, việc tìm hiểu cặn kẽ về các quy định và các tiêu chuẩn mà khách hàng/thị trường nhập khẩu yêu cầu sẽ tạo thuận lợi cho DN thâm nhập vào thị trường. Việc đáp ứng các yêu cầu này đòi hỏi những sự đầu tư nhất định từ phía DN, đôi khi vượt quá khả năng tài chính của họ. Một giải pháp cho sự hạn chế này đó là xây dựng một kế hoạch đầu tư từng bước dựa trên những phân tích về nguồn lực của DN.

Bên cạnh việc đối thoại trong DN, các DN nên chủ động và tích cực tham giađối thoại xã hội với các tổ chức khác như với các hiệp hội ngành nghề, VCCI, Sở Lao động, Bộ Lao động, v.V. Để kịp thời phản ánh những vướng mắc của DN mình trong quá trình thực hiện các quy định của pháp luật và đề ra những kiến nghị sửa đổi cho phù hợp với điều kiện thực tế của các DN.

(Theo Nguyễn Hồng Hà - Văn phòng Giới sử dụng lao động VCCI TP HCM)

Read More

Để nhân viên không trì trệ

(HR) Nếu bạn hỏi 10 nhân viên rằng công ty có tạo cơ hội cho họ phát triển bản thân và năng lực của họ có được đánh giá đúng mức không? Chắc chắn sẽ có ít nhất bốn người trả lời là “không”.

Tại sao vậy?

Trong những năm gần đây, nền kinh tế thế giới gặp nhiều biến động và đứng trước nhiều thách thức không nhỏ khiến cho nhiều công ty quan tâm đến vấn đề làm thế nào để tạo ra động lực khuyến khích sự sáng tạo và tận tụy với công việc của nhân viên. Một số công ty đã tăng chi phí chăm sóc sức khỏe cho người lao động. Nhưng việc này cũng trở thành một gánh nặng và đồng nghĩa với việc cắt giảm một số các chi phí khác, ví dụ như từ quỹ lương mà đáng lý để tăng lương cho người lao động.

Bên cạnh đó, sự hạn chế trong phát triển và tăng trưởng của các công ty cũng giảm cơ hội thăng tiến nghề nghiệp của các nhân viên. Và những ảo tưởng trở thành các nhà quản lý của họ bị vỡ mộng vì những báo cáo liên tiếp về tình trạng tham nhũng xảy ra tràn lan ở nhiều công ty hàng đầu trên thế giới. Đó chính là nguyên nhân khiến họ cảm thấy thất vọng, cảm thấy mình chưa được đánh giá đúng mức và chưa được trả lương tương xứng với công sức đã bỏ ra.

Làm thế nào để tạo ra động lực khuyến khích nhân viên làm việc năng động và tích cực?

Ngày nay, việc tạo ra động lực khuyến khích nhân viên làm việc đang trở thành một vấn đề quan trọng nên nhiều nhà lãnh đạo đã tìm về với những tiêu chuẩn và phương pháp cơ bản lâu nay đã bị lãng quên. Đó là bảy phương pháp sau:

1. Tích cực tạo ra những cơ hộiđào tạo, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên của bạn:

Nhân viên dưới quyền bạn sẽ có động lực làm việc khi biết rằng họ sẽ có cơ hội được đào tạo và phát triển nghề nghiệp. Tuy nhiên, khi hoạt động kinh doanh có dấu hiệu chậm tăng trưởng, việc đầu tiên mà các công ty thường làm là cắt giảm ngân sách dành cho đào tạo. Nhiều nghiên cứu đã cho thấy chỉ một nửa số nhân viên đang làm việc trong các công ty cảm thấy họ có cơ hội học hỏi những kiến thức và kỹ năng mới cho công việc của mình.

2. Tạo ra sự liên kết hiệu quả giữa tiền thưởng với kết quả công việc:

Chỉ có khoảng ba trong số mười nhân viên cảm thấy công ty mình đang áp dụng và thực hiện thành công việc liên kết tiền thưởng với kết quả họ đạt được trong công việc.

Một sinh viên đang học năm thứ nhất tại một trường đại học, trong kỳ nghỉ hè, anh ta đi làm thêm tại một cửa hàng bán lẻ. Đó là công việc đầu tiên thực sự trong cuộc đời của anh ta. Giống như những gì anh ta được học tại trường, công ty này đã áp dụng chế độ khuyến khích nhân viên ký kết càng nhiều hợp đồng với khách hàng sẽ càng kiếm được nhiều tiền. Mỗi khi anh ta thuyết phục thành công một khách hàng ký kết hợp đồng mua hàng với công ty, anh ta sẽ nhận được 5 đô-la. Và đối một số sản phẩm đặc biệt, số tiền anh ta nhận được cho mỗi một hợp đồng được ký kết lên tới 10 đô-la.

Trở về nhà, anh ta đã kể với bố mình bằng một tâm trạng rất hào hứng rằng: “Bố ạ, những động cơ này đã thực sự khiến cho con tích cực làm việc. Tại trường, con đã được học các động cơ là một trong mười nguyên tắc kinh tế có tính chất chỉ dẫn, nhưng bây giờ con mới thực sự tận mắt chứng kiến và nhận ra tác dụng của nó.” Anh ta còn nói thêm rằng: “Mỗi buổi sáng khi con thức dậy, ý nghĩ đầu tiên xuất hiện trong đầu là làm thế nào để có thể tạo ra được nhiều hợp đồng bán hàng”.

3. Thiết lập rõ ràng các yêu cầu về công việc:

Một trong những lý do khiến nhân viên của bạn không tin rằng có sự gắn kết chặt chẽ giữa tiền lương mà họ được trả với công việc mà họ thực hiện, bởi vì họ không bao giờ được biết một cách chính xác những yêu cầu của bạn. Và như vậy họ sẽ không biết cần phải làm gì để được đánh giá là một người làm tốt công việc.

(HR) Trì trệ là thói quen luôn trì hoãn công việc, nhiệm vụ của mình đến phút chót (nước đến chân mới nhảy để rồi 99% là quay cuồng chìm nghỉm). Nó có thể cản trở bạn trong rất nhiều thứ, như bỏ lỡ nhiều cơ hội trong công việc, nó khiến cho bạn luôn cảm thấy căng thẳng, thất bại rồi oán giận hay tội lỗi, rùi lại còn đổ lỗi cho người khác cũng như mình, lại thêm căng thẳng, tâm trạng... Bài viết này sẽ tìm hiểu về nguồn gốc gây bệnh trì trệ và đưa ra một số lời khuyên thiết thực để vượt qua nó.

Nguyên nhân thứ nhất

Đầu tiên, nguyên nhân chính của thói quen trì trệ là việc lúc nào bạn cũng nghĩ rằng mình phải bắt buộc làm một việc gì đó. Khi bạn nhắc nhở mình điều này cũng có nghĩa là ngầm định rằng bạn bị ép buộc phải làm việc đó. Kết quả là tự nhiên trong bạn sẽ nảy sinh cảm giác oán trách và muốn nổi loạn. Khi đó thói quen trì trệ sẽ xuất hiện như là một cơ chế để bảo vệ bạn khỏi những cảm giác tiêu cực (nỗi đau) đó. Nếu việc đó có thời hạn (deadline) mà bạn không bắt đầu làm việc luôn thì càng gần đến ngày đó, cảm giác tiêu cực, đau đớn trong bạn sẽ càng lớn đến mức không thể chịu nổi.

Giải pháp cho nguyên nhân thứ nhất này là bạn nên biết và chấp nhận quan điểm là mình không phải làm bất cứ việc gì mà bản thân mình không muốn. Mặc dù có thể có những hậu quả nghiêm trọng (nếu bạn không làm việc đó) nhưng bạn luôn có quyền được lựa chọn. Không ai ép buộc phải làm công việc theo cái cách mà bạn đang làm cả. Bạn được như bây giờ cũng chính là kết quả cũng tất cả những lựa chọn, quyết định của riêng bạn, phải không? Nếu không thích công việc, cuộc sống bây giờ thì bạn luôn được quyền đưa ra quyết định khác, và nó sẽ dẫn tới những kết quả khác. Lưu ý là có một số lĩnh vực, khía cạnh khác của cuộc sống mà bạn không trì trệ chút nào, điều này xảy ra đối với cả những người bệnh nặng nhất. Ví dụ như bạn có thể chưa bao giờ bỏ qua buổi phát sóng nào của một chương trình TV yêu thích ("Sex and the city” chẳng hạn, hihi), hoặc lànhân sựbạn vẫn đều đặn hàng ngày đọc tin và tham gia thảo luận ở một diễn đàn nào đó trên mạng. Trong tất cả những trường hợp trên, bạn luôn là người có quyền tự do lựa chọn. Do vậy, nếu bạn chọn trì hoãn làm một việc nào đó mà bạn phải làm thì hãy nhớ rằng đó là ... Vì bạn muốn thế, là mong muốn của chính bản thân bạn. Bạn sẽ thấy bớt cảm giác trì trệ nếu bạn thực sự chủ động, cởi mở và tự do lựa chọn công việc cho mình.

Nguyên nhân thứ hai

Nguyên nhân thứ hai là bạn luôn nghĩ rằng mình phải hoàn thành một nhiệm vụ rất to lớn, và như vậy thì gần như chắc chắn là bạn sẽ lại trì hoãn nó. Khi bạn phải tập trung nghĩ về ý tưởng hoàn thành một nhiệm vụ mà bạn không hiểu rõ tất cả công đoạn của nó thì sẽ làm nảy sinh cảm giác ngập lụt (overwhelm dịch là gì cho đúng nhỉ?). Từ đó bạn luôn gắn cảm giác tiêu cực này với công việc và trì hoãn nó càng lâu càng tốt. Ví dụ như nếu bạn tự nói với mình “Tôi phải phát hành một trò chơi mới cho năm nay” hoặc là “Tôi phải sửa cái lỗi này” thì chắc là bạn sẽ lại overwhelm rồi lại trì hoãn nó.

Giải pháp cho vấn đề này là bạn hãy nghĩ về việc bắt đầu làm một phần nhỏ của công việc thay cho việc lúc nào cũng nghĩ rằng bạn phải hoàn thành toàn bộ việc đó. Hãy thay câu hỏi “Làm thế nào để tôi hoàn thành nó đây?” bằng “Công đoạn nhỏ đầu tiên mà tôi có thể bắt đầu ngay bây giờ là gì?” (Đoạn ví dụ này có ý trùng lặp, ko cụ thể lắm, tôi cắt phéng đi) Bạn có thể bắt đầu chỉ bằng việc nặn ra vài ý tưởng, lập một danh sách những mục đích nho nhỏ mà bạn muốn đạt được. Đừng bận tâm về việc phải hoàn thành bất cứ cái gì. Chỉ tập trung vào những gì bạn có thể bắt đầu làm, ngay từ bây giờ. Nếu bạn cứ lặp đi lặp lại như vậy, cuối cùng sẽ đến lúc bạn bắt đầu làm phần việc cuối cùng và kết thúc nó cũng là hoàn thành xong cả nhiệm vụ lớn lao kia.

Nguyên nhân thứ ba

Bạn quá cầu toàn. Ý nghĩ rằng bạn sẽ phải phát hành một phần mềm hoặc làm một website hoàn hảo sẽ khiến cho bạn thậm chí là không thể bắt đầu làm việc được. Tin rằng mình sẽ phải làm một cái gì đó hoàn hảo, lí tưởng sẽ khiến có bạn trở nên căng thẳng, và gắn cảm giác đó với nhiệm vụ mà bạn đang muốn lẩn tránh đó. Như thế thì bạn sẽ trì hoãn công việc cho đến khi nào có thể, để trong thời gian đó bạn có thể tìm ra giải pháp nào đó. Lúc này bạn không có thời gian để hoàn thành việc một cách hoàn hảo nữa, thì bạn tự giải thoát bằng cách tự nói với mình rằng giá mà bạn có đủ thời gian ... Nếu bạn không có một cái thời hạn cụ thể nào thì chắc là bạn sẽ trì hoãn nó vô thời hạn. Nếu bạn vẫn chưa bắt đầu viết chương trình mà bạn cho rằng mình cần phải viết, có phải đó là do bạn quá cầu toàn?

Bạn hãy nghĩ rằng mình chỉ là một con người mà thôi. Liệu bạn có tìm ra được phần mềm nào hoàn hảo về mọi mặt? Tôi chắc là không! Hãy nhận ra rằng một việc chưa hoàn hảo bạn làm được trong ngày hôm nay thì luôn tốt hơn là một thứ hoàn hảo đang bị trì hoãn vô thời hạn. Nguyên nhân cầu toàn cũng có nhiều liên quan nguyên nhân thứ hai đã nói ở trên. Hãy thay hình ảnh về một nhiệm vụ to lớn, hoàn hảo trong đầu bạn bằng chỉ một công đoạn nhỏ đầu tiên và không hoàn hảo. Bản thảo đầu tiên có thể rất là sơ lược, nhưng bạn luôn có thể hiệu chỉnh nó về sau.

Nguyên nhân thứ tư

Ý nghĩ rằng làm việc sẽ lấy đi của bạn nhiều thứ, chẳng hạn như những thú vui trong cuộc sống. Bạn sẽ nghĩ là, để hoàn thành dự án này, liệu bạn có phải dẹp bỏ tất cả những quan tâm, thú vui khác của mình sang một bên? Bạn có nói với mình rằng bạn sẽ phải sống tách biệt, phải làm việc nhiều giờ trong hàng ngày, bạn không bao giờ được gặp gia đình và không có chút thời gian nào để giải trí cả? Đó hiển nhiên không phải là một động cơ tốt để làm việc, tuy nhiên nhiều người lại mắc phải nó, đặc biệt là những lập trình viên. Và khi đó, căn bệnh trì trệ rất dễ nảy sinh.

Cách giải quyết tốt nhất chỉ đơn giản là làm ngược lại. Trước hết, hãy giữ những thú vui cuộc sống và xây dựng công việc của bạn xung quanh chúng. Điều này có vẻ sẽ khiến công việc của bạn không được năng suất lắm, nhưng liệu pháp tâm lí ngược này thực ra rất có hiệu quả. Hãy phân bổ thời gian trong một tuần của bạn cho gia đình, cho các thú vui giải trí, cho tập thể dục, những hoạt động xã hội và sở thích cá nhân trước. Hãy đảm bảo rằng bạn luôn có đủ thời gian cho những gì mình yêu thích nhất. Sau đó thì bạn mới sắp xếp thời gian còn lại cho công việc. Những con người thành đạt trong bất cứ lĩnh vực nào đều là những người có nhiều thời gian nghỉ ngơi hơn và làm việc ít hơn so với những người khác. Nếu coi thời gian làm việc là nguồn tài nguyên quí hiếm thay vì coi là một con quái vật lần chiếm hết mọi khía cạnh khác của cuộc sống, bạn sẽ bắt đầu cảm thấy cân bằng hơn và sẽ làm việc hiệu quả hơn rất nhiều. Người ta đã chỉ ra rằng, thời gian làm việc tối ưu cho một tuần đối với hầu hết các lập trình viên là 40-45 giờ. Làm việc nhiều hơn thực ra lại phản tác dụng về cả năng suất lẫn động cơ làm việc. Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn chỉ cho mình làm vài giờ trong một tuần? Nếu tôi nói với bạn rằng “Bạn chỉ được phép làm 10 giờ trong tuần này?” Khi đó cảm giác bị tước bỏ sẽ xoay chiều, thay vì nghĩ rằng công việc tước bỏ đi thời gian giải trí, bạn có thể đang nghĩ rằng mình bị tước bỏ đi công việc. Bạn sẽ thay câu nói “Tôi muốn chơi” bằng “Tôi muốn làm việc”, khi đó bạn sẽ trở thành một người hăng hái với công việc hơn bao giờ hết, bệnh trì trệ cũng tự nhiên biến mất.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Read More

Quản trị từ dưới lên ở Google

Google nổi tiếng là công ty có môi trường phẳng nhất thế giới, bởi vì ở đây rất ít cấp bậc. Các nhân viên, từ lập trình viên tới thiết kế, đều được phát triển ý tưởng của họ và thực hiện một cách tự do mà không cần phải hỏi ý kiến của sếp nào cả. Với không ít dân công nghệ, các sếp đôi khi lại là các rào cản của sự phát triển, của sự đổi mới khiến họ không thể phát huy tài năng.

Tuy nhiên, một thử nghiệm được thực hiện năm 2002 do chính Larry Page, đồng sáng lập Google và hiện là CEO của hãng, đã chỉ ra rằng, nếu tự do như vậy sẽ không cónhân sựai lo những việc như phát triển nhân sự, thị trường toàn cầu, chiến lược và những vấn đề phát sinh. Và quan trọng hơn hết là khó kết nối một đội hình hơn 37.000 con người cùng làm việc.

Sau đó Google đã xây dựng một dự án có tên là Oxygen với nhiều đánh giá và nghiên cứu công phu hàng năm trời về hành vi quản trị để giúp đội hình sếp tăng năng lực quản trị và điều hành của họ. Dự án đã chỉ ra 8 điểm của một sếp tốt như sau:

1. Là huấn luyện viên giỏi

2. Trao quyền cho nhóm và không quản lý chi tiết

3. Tập trung vào lợi ích và quan tâm của tất cả thành viên của nhóm

4. Hướng vào kết quả công việc

5. Biết lắng nghe, giỏi đối thoại để chia sẻ thông tin

6. Giúp đỡ thành viên phát triển nghề nghiệp

7. Có tầm nhìn rõ ràng và chiến lược cho nhóm

8. Nắm vững các kỹ năng về kỹ thuật trọng yếu để giúp hỗ trợ nhóm

Tiếp theo, Google cho phép các nhân viên đánh giá sếp của mình dựa theo những yếu tố trên và hàng năm còn tổ chức bình chọn những sếp tài giỏi, những sếp này ngoài được thưởng còn có cơ hội tăng lương và thăng chức.

Như vậy có thể thấy Google có một mô hình đặc biệt là cho phép nhân viên đánh giá sếp, ngược lại với Việt Nam là từ trên xuống. Và mô hình này đã chứng tỏ hiệu quả vì chính những thành viên của Google đã cho ra đời những sản phẩm tuyệt hảo khiến công ty liên tục tăng doanh thu và biến Google trở thành một trong những công ty lớn nhất thế giới.

Nguồn: NCDT

Read More

Kinh nghiệm sàng lọc hồ sơ ứng viên

Nhìn CV để đánh giá một ứng viên  không quá khó cũng không quá dễ, thực chất khi tuyển dụng dù chỉ nhìn CV, nhà tuyển dụng cũng có thể đọc khoản 40% thông tin về ứng viên, dù nó không ghi trong CV. Song, nếu công ty bạn đăng tuyển mà có quá nhiều ứng viên ứng tuyển, bạn nhận được quá nhiều CV thì lọc hồ sơ hiệu quả sẽ gíúp bạn tăng cơ hội thu hút được ứng viên giỏi đến phỏng vấn và tuyển được người tài “đầu quân” về với công ty bạn.

Theo kinh nghiệm sàng lọc hồ sơ của các chuyên gia nhân sự, để lọc hồ sơ hiệu quả bạn nên thực hiện các bước sau đây:

Bước 1: Xem xét cấu trúc hồ sơ (các cụ nói, ấn tượng đầu tiên là rất quan trọng)

1. Cách trình bày:

Xem xét cấu trúc hồ sơ, nhà tuyển dụng có thể đánh giá được ứng viên ở tính cẩn thận, ngăn nắp; khả năng tổ chức sắp xếp, bố trí công việc; khả năng diễn đạt thông tin hiệu quả thể hiện qua các tài liệu có trong hồ sơ được sắp xếp theo thứ tự thời gian; bảng lý lịch không có lỗi chính tả hoặc lỗi đánh máy; thư xin việc ngắn gọn nhưng súc tích đạt được hiệu quả trong việc truyền tải hình ảnh bản thân tới nhà tuyển dụng qua ngôn ngữ viết. Ngoài ra, tính logic, hợp lý của hồ sơ cũng được thể hiện ở mối liên quan giữa các phần trong hồ sơ.

CV của ứng viên tiềm năng và có kinh nghiệm tốt sẽ luôn được trình bày một cách logic và bắt mắt hơn. Thông tin trên CV cũng mạch lạc hơn.

2. Nội dung:

Nếu ứng viên trình bày kinh nghiệm chung chung, thì đây là một điểm trừ. Bạn chỉ nên ưu tiên những CV trình bày nội dung chi tiết về công việc đã làm. Vì khi phỏng vấn chỉ hiệu quả nhất khi bạn có thể nhìn vào CV để hỏi, nếu quá ít thông tin thì bạn sẽ hỏi gì ?

- Một bản lý lịch tốt là bản nêu rõ lịch sử làm việc theo thứ tự thời gian có nêu rõ ngày bắt đầu và ngày chấm dứt làm việc và các thông tin để xác minh. Với góc độ là người tuyển dụng, một CV ấn tượng là biết cách rút gọn được kĩ năng mình học được thông qua hoạt động ngoại khóa, nếu ứng viên viết CV quá dài thì đó là do ứng viên đang mô tả mà chưa rút gọn kĩ năng. Bạn cũng có thể cho điểm trừ trường hợp này.

- Thay đổi nhiều công việc trong một thời gian ngắn có thể đặt ra câu   nhân sựở đâyhỏi cần tìm hiểu.

- Thay đổi liên tục trong định hướng nghề nghiệp: Điểm này thường cho thấy ứng viên thiếu định hướng, thiếu tính kiên định và các mục tiêu không rõ ràng. Việc thay đổi liên tục là hiện tượng phổ biến đối với các ứng viên trẻ tuổi đang tìm việc hoặc đối với những người bị mất việc trong một ngành đang suy yếu.

- Những trách nhiệm quá nổi bật so với chức vụ: Điểm này cho thấy ứng viên có thể có khả năng tốt nhưng đã không được người sử dụng lao động trước đãi ngộ xứng đáng hoặc ngược lại cũng có thể cho thấy ứng viên là người khoa trương, tư duy không logic.

Bước 2: Lọc các hồ sơ theo các tiêu chí đã đặt ra (kinh nghiệm, mục tiêu nghề nghiệp, giới tính, chuyên ngành, số năm kinh nghiệm, trình độ tiếng Anh, mức lương yêu cầu… …)

1. Cấp độ ứng viên:

Trong giai đoạn hai, bạn cần nhận ra các điểm “hơn nhau” giữa các ứng viên – như chất lượng đào tạo mà họ có được hoặc số năm kinh nghiệm làm việc.

Ví dụ, vị trí tuyển dụng yêu cầu ứng viên có bằng đại học, vậy bạn chỉ việc loại tất cả hồ sơ nào không thỏa mãn yêu cầu này. Dĩ nhiên, sẽ có một số trường hợp đặc biệt là ứng viên không thỏa mãn yêu cầu cơ bản này nhưng nội dung trình bày về kinh nghiệm làm việc lại phù hợp với yêu cầu công việc. Bạn sẽ làm gì? Hãy khảo sát tiếp vòng 2 này.

Tuy nhiên, cũng chú ý mỗi level (mới ra trường 1 năm k/n, 2 năm k/n . . .) Đều có khả năng nhất định và bạn không nên đòi hỏi CV của bạn mới ra trường phải pro như của bạn 2 năm kinh nghiệm, nhưng nếu CV của bạn 2 năm kinh nghiêm mà đơn giản quá thì nên cân nhắc lại.

2. Kiến thức có phù hợp với trí tuyển dụng của công ty hay không:

Nếu bạn có 1 CV ưng ý, hãy chú ý phần kiến thức của ứng viên đó có phù hợp với công việc đang trống mà bạn cần tuyển dụng. VD: cùng là tuyển nhân viên kế toán, nhưng nếu cty hay trả lương theo kiểu 2 lần/tháng thì nên ưu tiên các bạn đã làm qua dạng này rồi.

Một ứng viên tốt nghiệp từ các trường danh tiếng sẽ có nhiều khả năng thành công hơn một ứng viên tốt nghiệp từ một trường bình thường. Điều đó như cách nhà tuyển dụng đánh giá các ứng viên tốt nghiệp từ các “thương hiệu” nổi tiếng như MIT, Oxford hay Harvard vậy. Tuy nhiên điều này không phải lúc nào cũng đúng. Sau giai đoạn hai này, bạn có thể mời ứng viên đến dự phỏng vấn.

Các dấu hiệu của ứng viên không phù hợp:

Bạn cần nhận ra ngay các dấu hiệu của ứng viên không phù hợp, chẳng hạn như ứng viên không có kế hoạch phát triển nghề nghiệp, không có mục tiêu nghề nghiệp và kinh nghiệm làm việc phù hợp với yêu cầu tuyển dụng, ứng viên có nhiều khoảng thời gian thất nghiệp, hoặc ứng viên nhảy việc quá nhiều.

Ngoài ra, một số mẹo nhỏ sau giúp bạn lọc hồ sơ nhanh chóng và hiệu quả:

• Dành ít thời gian để sàng lọc ra các ứng viên không phù hợp (giai đoạn 1), và dành nhiều thời gian đánh giá các ứng viên có nhiều khả năng thành công nhất (giai đoạn 2).

• Không đánh giá dựa trên “bề nổi”. Nghĩa là sẽ có ứng viên “trông vậy chứ không phải vậy”. Các ứng viên tốt nghiệp từ lĩnh vực kỹ thuật thường không trình bày hồ sơ “mướt mát” như các ứng viên tốt nghiệp từ các ngành xã hội. Vì vậy bạn cần tìm hiểu thật kỹ điều cốt lõi là thành tích của ứng viên.

• Tránh so sánh các ứng viên với nhau. Điều bạn cần làm là so sánh ứng viên dự tuyển với tiêu chuẩn của ứng viên lý tưởng để tìm ra người phù hợp nhất.

Chúc các bạn thành công.
Eduviet.Vn

Read More

Cách viết một bản mô tả công việc

Làm thế nào để viết một bản mô tả công việc tốt? Một thực tế đáng tiếc trong quản lý nhân sự tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là bản mô tả công việc thường được coi như một bản giao việc, chủ yếu liệt kê các đầu việc một cách sơ sài, dẫn đến bản mô tả công việc chưa được sử dụng theo đúng vai trò cần có của nó. Bài viết này sẽ đề cập các lưu ý cần thiết để viết một bản mô tả công việc tốt.

Hiểu đúng về bản mô tả công việc

Một bản mô tả công việc cho một vị trí công việc (hay “chức danh công việc”) là cơ sở để người quản lý giao việc, theo dõi thực hiện công việc, tuyển dụng, đào tạo nhân viên, và đánh giá kết quả công việc nhân viên. Đồng thời, bản mô tả công việc cũng là cơ sở để nhân viên đảm nhận vị trí công việc đó biết rõ mục tiêu của công việc, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với các công việc được giao, quyền hạn và trách nhiệm có được khi thực hiện các chức năng đó. Như vậy, bản mô tả công việc không chỉ là bản cam kết công việc giữa người quản lý và nhân viên, mà còn là cơ sở hướng dẫn để nhân viên thực hiện công việc của mình một cách phù hợp nhất, đóng góp vào việc hoàn thành kế hoạch hoạt động của bộ phận, cũng như của công ty, tổ chức.

Các nguyên tắc cơ bản trong viết mô tả công việc
1. Mục tiêu công việc
Bản mô tả công việc phải nêu lên được mục tiêu của vị trí công việc: “vị trí này tồn tại để làm gì cho công ty?”. Đây chính là mục tiêu công việc phù hợp với các chức năng chính yếu mà vị trí này đảm nhận. Ví dụ, đối với vị trí Trưởng phòng nhân sự có chức năng đề xuất chính sách nhân sự, theo dõi và tư vấn thực hiện chính sách thì mục đích có thể là “Bảo đảm chất lượng và số lượng nguồn nhân lực cho công ty thông qua việc thực hiện các chính sách nhân sự phù hợp với nhu cầu quản lý và hiệu quả nhất”

2. Chức năng và nhiệm vụ
Chức năng của mỗi vị trí được phân bổ từ chức năng chung của bộ phận. Để thực hiện được từng chức năng này, bản mô tả công việc phải chỉ ra được các nhiệm vụ chủ yếu. Nói cách khác, chức năng là tổng hợp của một nhóm các nhiệm vụ.

Nhiệm vụ được mô tả với các động từ hành động cụ thể nhưng không phải là dạng quy trình. Mô tả “làm cái gì” chứ không mô tả “làm như thế nào”.

Chức năng và nhiệm vụ cần được sắp xếp theo thứ tự quan trọng và trình tự thực hiện, đồng thời nên được diễn tả ngắn gọn và rõ rang. Một số bản mô tả công việc cố gắng liệt kê tất cả các nhiệm vụ dẫn đến danh sách nhiệm vụ rườm rà mà vẫn có thể không mô tả hết được các nhiệm vụ có thể phát   nhân sựở đâysinh khi thực hiện công việc.

Mỗi nhiệm vụ riêng lẻ hoặc một vài nhóm nhiệm vụ sẽ có mô tả yêu cầu kết quả kỳ vọng tổng thể cho vị trí công việc. Đây là nhưng tiêu chuẩn đánh giá định tính, là cơ sở để quản lý thực hiện công việc đối với người quản lý cũng như tiêu chí thực hiện công việc cho nhân viên như đã đề cập trên đây.

3. Quyền hạn và trách nhiệm
Quyền hạn và trách nhiệm phải tương ứng với chức năng và nhiệm vụ của vị trí. Mỗi cá nhân được chủ động thực hiện các nhiệm vụ của mình với các quyền hạn này, đồng thời phải chịu trách nhiệm cho kết quả công việc của các nhiệm vụ đó. Các quyền hạn chủ yếu thường bao gồm quyền hạn về sử dụng nguồn lực tài chính, nhân sự, hoạt động, hay đại diện ký kết văn bản, quyết định. Trong khi đó, các trách nhiệm chủ yếu là về tài sản, tài chính, pháp lý, con người liên quan tới quá trình thực thi nhiệm vụ.

4. Yêu cầu năng lực
Đây là những yêu cầu về năng lực cần thiết ở mức tối thiểu đối với vị trí để thực hiện được các nhiệm vụ đã nêu, chứ không phải là mô tả về năng lực của các cá nhân thực tế tại công ty. Các yêu cầu năng lực cơ bản có thể bao gồm học vấn, chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ.

Như vậy, để viết một bản mô tả công việc tốt sẽ cần nhiều thông tin hơn so với một danh sách các công việc thường làm của một vị trí. Hệ thống các bản mô tả công việc được xây dựng một cách bài bản chắc chắn sẽ là công cụ đắc lực trong quản lý nhân sự và quản lý hoạt động của doanh nghiệp

Nguồn: Internet

Read More

Làm thế nào để giúp nhân viên chủ động trong công việc?

Có rất nhiều lý do khiến cho một nhân viên có chủ động trong công việc như: sự đam mê nghề nghiệp, lòng tự hào đối với nghề nghiệp, do môi trường, do văn hóa,...  Hoặc do tính cách. Tuy nhiên, việc đánh giá các yếu tố đó nơi ứng viên không dễ dàng. Càng không dễ dàng hơn nữa nếu muốn xây dựng một đội ngũ tòan những nhân viên có tinh thần làm việc như vậy. Đó là chưa nói tới việc bất ổn định của chúng.

Có một đội ngũ nhân viên làm việc với tinh thần như một người chủ (hay làm việc chủ động), luôn luôn là niềm mơ ước của hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Thế nhưng, kiếm được một nhân viên làm việc với tinh thần như vậy đã là rất khó, còn tuyển dụng được một đội ngũ nhân viên làm việc như vậy thì khó khăn gấp bội lần.

Tuy vậy, việc xây dựng tập thể nhân viên của doanh nghiệp mình từ những người làm vịệc thụ động trở thành một đội ngũ nhân viên làm việc chủ động lại là việc hòan tòan có thể, nếu thực sự lãnh đạo doanh nghiệp muốn điều đó. Mục tiêu này có thể đạt được thông qua công tác đào tạo cho nhân viên trong doanh nghiệp. Giải pháp tổng thể cho vấn đề này đã được tôi trình bày trong bài viết "Giải pháp xây dựng một đội ngũ nhân viên làm việc chủ động". Ở đây tôi xin trình bày chi tiết hơn về giải pháp để giúp cho mỗi nhân viên có được sự chủ động trong công việc.

Một nhân viên sẽ làm việc một cách chủ động nếu anh ta là người có trách nhiệm đối với công việc. Nếu một người đáp ứng được đầy đủ 3 yêu cầu sau đây thì người đó chắc chắn sẽ là một người có trách nhiệm với công việc do đó sẽ chủ động trong công việc:

- Yêu cầu thứ nhất là: Có trách nhiệm đối với bản thân.
- Yêu cầu thứ hai là: Có ý thức làm chủ trong công việc
- Yêu cầu thứ ba là: Có lòng tự trọng

1. Có trách nhiệm đối với bản thân.

Người có trách nhiệm đối với bản thân là người luôn có ý thức hành động vì lợi ích của bản thân, bảo vệ lợi ích của bản thân. Lợi ích của bản thân không đơn giản chỉ là lợi ích vật chất, danh tiếng hay quyền lực mà nó rộng hơn rất nhiều. Nó bao gồm cả lợi ích về tài chính, về thể chất, về trí tuệ và tinh thần. Người có trách nhiệm với bản thân luôn luôn bảo vệ, giữ gìn sức khỏe của mình về cả 4 lĩnh vực sau: Sức khỏe tài chính, sức khỏe thể chất, sức khỏe trí tuệ và sức khỏe tinh thần. Trong đó lấy việc bảo vệ sức khỏe tinh thần làm nòng cốt. Lẽ dĩ nhiên để bảo vệ sức khỏe tinh thần của mình thì ta cần phải bảo vệ các mối quan hệ và bảo vệ môi trường sống xung quanh ta (bao gồm cả môi trường tự nhiên lẫn môi trường xã hội).

Khi phải lựa chọn các phương án khác nhau, người có trách nhiệm với bản thân thường có xu hướng lựa chọn các phương án dựa trên điều có lợi cho bản thân nhất, thường ưu tiên những lợi ích lâu dài hơn là trước mắt.

Người có trách nhiệm với bản thân biết rõ cuộc đời mình như thế nào là do lựa chọn của chính mình chứ không phải do hòan cảnh hay người khác.Anh ta không bao giờ đổ thừa cho hòan cảnh, cho môi trường hay cho người khác. Hòan cảnh có thể giới hạn cuộc đời mình chứ không quyết định cuộc đời mình. Chính vì vậy, anh ta luôn có xu hướng tích cực, vượt lên hòan cảnh. Đối với anh ta thì không có gì gọi là khó khăn trở ngại mà chỉ có những vấn đề cần phải giải quyết mà thôi.

Người có trách nhiệm với bản thân luôn biết rõ mình muốn gì ở tương lai và nắm lấy trách nhiệm làm cho điều đó xảy ra.

Người có trách nhiệm với bản thân luôn luôn có tinh thần học hỏi và xu hướng phát triển bản thân chứ không dừng lại và tự mãn với ở những gì mình đang có

Trái ngược với người có trách nhiệm với bản thân là người vô trách nhịệm với bản thân. Người này không bào giờ nhận trách nhiệm về mình mà luôn kêu ca, đổ thừa cho hòan cảnh, cho người khác. Cuộc đời là của mình, nhưng người này không bao giờ nhận trách nhiệm hành động làm cho nó xảy ra mà chỉ có mơ mộng và trông chờ vào hòan cảnh, vào may rủi. Những hành động của người này không xúât phát từ lợi ích của chính mình mà phần lớn là bị thúc đẩy bởi cảm xúc, bởi xu hướng nâng cao cảm nhận về giá trị của bản thân. Trong trường hợp hành động vì lợi ích của mình thì lại thiên về những lợi ích cấp thấp như vật chất, hoặc những lợi ích trước mắt, thiển cận. Đối với những khó khăn, trở ngại người vô trách nhiệm với bản thân thường có xu hướng lẩn tránh việc giải quyết, tư tưởng ngại khó, tư duy chủ bại. Người vô trách nhiệm với bản thân thường có xu hướng tự làm tổn thương mình và làm tổn thương người khác. Với một người vô trách nhiệm với bản thân thì thường khó có thể có trách nhiệm đối với công việc được.

2. Có ý thức làm chủ trong công việc

Khi một người vào làm việc trong một doanh nghiệp, tổ chức thì thực sự không phải anh ta làm thuê cho người chủ. Không phải là người chủ trả tiền cho nhân viên của mình. Thực chất đây là một sự hợp tác. Người chủ tạo ra môi trường làm việc và nhận lãnh trách nhiệm bảo hiểm thu nhập cho các nhân viên. Trong môi trường đó, các nhân viên bỏ sức, bỏ chất xám của mình ra hợp tác cùng nhau để sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Tiền thu được từ khách hành sẽ được dùng để chi trả cho phần đóng góp của mỗi bên. Như vậy ở đây chính khách hàng mới là người trả công cho mỗi nhân viên chứ không phải là người chủ doanh nghiệp.

Mặt khác, chúng ta hãy coi các cầu thủ bóng đá quốc tế, dù đang đá ở đâu, một câu lạc bộ vô danh, hay một câu lạc bộ nổi tiếng thế giới? Dù được đãi ngộ công bằng hay không công bằng? dù có mâu thuẫn hay ăn ý với ban lãnh đạo, với Huấn luyện viên? Nhưng một khi ra sân là họ sẽ đá hết mình theo đúng ý đồ của Huấn luyên viên.

Lý do vì sao vậy?

Vì họ ý thức rất rõ ràng họ đá bóng là vì họ, vì màu cờ sắc áo đội bóng của họ. Nếu họ đá dở thì người chịu thiệt thòi đầu tiên chính là bản thân họ. Cũng vậy, người nhân viên có ý thức làm chủ biết rõ rằng, họ làm việc là vì bản thân họ. Nếu họ làm việc ở một công ty thành công thì họ sẽ nhận được hình ảnh của sự thành công. Và ngược lại, nếu họ làm việc ở một công ty thất bại, họ sẽ bị lây hình ảnh cỉa sự thất bại Nhưng vậy, nếu họ làm viẹc kém chất lượng thì họ chính là người chịu thiệt thòi. Chính vì vậy họ sẽ luôn hết mình vì công việc, không vì đãi ngộ không xứng đáng hay do những mâu thuẫn với cấp trên mà họ làm việc không hết mình. Họ có thể ra đi nếu không hài lòng, nhưng nếu ở lại họ sẽ hết mình trong công việc.

Ngược lại với ý thức làm chủ trong công việc là tâm lý làm thuê. Với người có tâm lý làm thuê thì họ không nghĩ rằng mình làm việc cho mình mà là làm việc cho ông chủ công ty, ông chủ công ty là người trả lương cho mình, vì vậy họ chỉ cần tìm cách làm sao để nhận được phần tiền mình muốn nhận từ ông chủ một cách nhiều nhất. Còn đối với công việc thì đó là việc của ông chủ, không phải việc của mình, không liên quan đến mình, bị ép làm thì làm không bị ép thì thôi.Họ phân định rõ công ty là công ty, mình là mình. Cong ty có như thế nào cũng chả ảnh hưởng đến mình, không làm ở nơi này thì làm nơi khác. Họ không biết rằng dù họ chấp nhận hay không chấp nhận thì hình ảnh của những Doanh nghịêp mà họ đã làm việc qua sẽ vẽ lên một phẩn hình ảnh của họ trong mắt nhà tuyển dụng. Nếu hình ảnh doanh nghiệp đẹp thì phần hình ảnh đó trong hồ sơ của họ cũng đẹp và ngược lại, nếu hình ảnh doanh nghiệp xấu thì phần hình ảnh đó trong hồ sơ của họ cũng xấu.

Chính vì lẽ đó, người có ý thức làm chủ trong công việc sẽ luôn luôn hết mình trong công vịệc

3. Có lòng tự trọng

Người có lòng tự trọng là người tự mình tôn trọng mình, tứcnhân sựlà thấy được giá trị của chính mình. Con người ta ai cũng có những mặt mạnh và mặt yếu khác nhau, không có ai thập tòan thập mỹ cả. Người có lòng tự trọng nhận ra rằng mỗi người là một thực thể cá biệt không ai giống ai và cũng không ai có giá trị hơn ai cả. Người có lòng tự trọng thường hành động theo những giá trị mà họ bảo vệ, và họ thường chỉ làm những việc lợi mình, lợi người mà không thể làm những việc hại mình, hại người được.
Người có lòng tự trọng không cho mình có cơ hội để xem thừong mình và cũng không cho người khác cơ cơ hội để xem thường mình bằng cách luôn hòan thiện mình, giữ đúng lời hứa, tôn trọng người khác.......Vì thế đi liền với lòng tự trọng là sự liêm khiết, chính trực... Người có lòng tự trọng một khi nhận việc thì họ thường tự giác giữ đúng cam kết của mình khi phỏng vấn tuyển dụng và thường là những người hết mình trong công việc.

Ngừơi thường lấy điểm yếu của mình đem so sánh với điểm mạnh của người khác để mà tự ti, đau khổ, hoặc lấy điểm mạnh của mình đem so sánh với điểm yếu của người khác để mà tự cao, sung sướng. Tất cả những trường hợp đó đều là dấu hiệu của việc thiếu lòng tự trọng. Người thiếu lòng tự trọng thường hành động theo sự thúc đẩy bởi cảm xúc, bởi cái TÔI và khi có điều kiện thì không có việc gì hại mình, hại người mà họ không dám làm.

Người không có lòng tự trọng thường cho mình có cơ hội để xem thừơng mình và cũng thường cho người khác có cơ hội để xem thường mình. Họ thường bảo vệ giá trị của mình bằng áp lực, bằng sự tức giận hay vũ lực. Họ không có nhu cầu hòan thiện mình, và cũng thường không giữ đúng lời hứa, tôn trọng người khác.......Vì thế đi liền với việc không có lòng tự trọng là sự tham lam, xảo trá... Chính vì vậy người thíếu lòng tự trọng khi nhận việc thì họ thường không tự giác giữ đúng cam kết của mình khi phỏng vấn tuyển dụng và thường là những người không hết mình trong công việc.

Tóm lại nếu một nhân viên có đầy đủ 3 yếu tố nói trên thì chắc chắn họ sẽ là một người có trách nhiệm, chủ động và hết mình trong công việc. Trong thực tế, một cách tự nhiên muốn tìm được một người đáp ứng đủ 3 tiêu chuẩn nói trên là một điều không dễ dàng. Nhưng thông qua đào tạo, ta hòan tòan có thể giúp các nhân viên có được 3 phẩm chất đó. Điều đó có nghĩa là khi ta giúp cho người nhân viên có được 3 phẩm chất nói trên thì khi đó ta đã giúp cho nhân viên của mình có sự chủ động trong công việc.

Vấn đề là làm thế nào để giúp cho nhân viên của mình có được 3 phẩm chất nói trên?

Dưới đây tôi xin trình bày giải pháp cho từng trường hợp như sau.

Giải pháp giúp nhân viên có trách nhiệm đối với bản thân.

Cách tốt nhất để giúp cho một nhân viên có trách nhiệm đối với bản thân là giúp họ nhận ra được bản chất chủ động hành động (hay bản chất tự do tinh thần) của mình. Khi họ tự nhận ra được bản chất chủ động hành động của mình, họ sẽ nhận ra là mọi hành động của mình, đều là do mình lựa chọn và kết quả do những hành động đó gây ra, cũng là lựa chọn của mình, dù mình biết hay không biết điều đó. Khi đó họ bắt đầu có ý thức trách nhiệm đối với bản thân, không đổ thừa cho hòan cảnh, môi trường hay người khác nữa. Họ cũng bắt đầu có trách nhiệm hơn với tương lai của mình và từ đó đi đến có trách nhiệm với công việc của mình.
Trong thực tiễn, tôi đã triển khai đào tạo để giúp học viên nhận ra trách nhiệm của mình đối với bản thân qua 2 giai đoạn như sau:

Giai đọan 1: Khám phá trách nhiệm với bản thân

Để hoàn thành giai dọan này ta phải tiến hành qua các bước như sau:

Bước 1: Trải nghiệm quyền chủ động hành động (quyền tự do lựa chọn sự đáp ứng) thông qua các trò chơi thực tế.
Bước 2: Khám phá ra quyền này trong quá trình thực hành trải nghiệm
Bước 3: Duy trì, bảo vệ việc sử dụng quyền chủ động hành động.
Bước 4: Sử dụng quyền chủ động hành động trong môi trường lớp học.
Bước 5: Từ bỏ quyền chủ động hành động trong môi trường lớp học ---> sau hành động từ bỏ này, học viên sẽ nhận ra rằng mình không thể nào từ bỏ sự chủ động được. Ngoài ra trong bước này học viên sẽ được yêu cầu việc từ bỏ quyền chủ động và từ đó hoc viên sẽ nhận ra là mình không thể nào bị động được, mình luôn luôn chủ động ------> Mọi hành vi của mình đều là lựa chọn của mình -------> mọi kết quả của những hành vi do mình lựa chọn cũng là lựa chọn của mình --------> Những gì xảy đến với mình đều là sự lựa chọn của mình (vì nó là kết quả của những hành vi mà mình đã tạo ra trongq úa khứ) --------> mình cần phải lựa chọn những hành động để tương lai xảy ra đúng như mong muốn của mình. ----> Có ý thức trách nhịem đối với bản thân

Giai đọan 2: Làm rõ dấu hiệu vô trách nhiệm đối với bản thân

- Là gì?
- Như thế nào?
- Điều gì xảy ra?
- Các dấu hiện
- Liên hệ bản thân

Kết thúc chương trình này, người nhân viên có ý thức về trách nhiệm với bản thân, xác lập mục tiêu cuộc đời và phấn đầu thực hiện..

Giải pháp giúp nhân viên có ý thức làm chủ trong công việc

Để giúp cho nhân viên có ý thức làm chủ trong công việc thì công tác hữu hiệu nhất chính là đào tạo. Nhưng cần phải đào tạo theo tinh thần chủ động, học viên là người chủ động giải quyết vấn đề, khám phá ra những tri thức mới (được đề cập ở phần trên). Khi đó họ sẽ tự động thay đổi hành vi của mình theo hường tích cực hơn.

Giải pháp giúp nhân viên có lòng tự trọng

Để giúp cho nhan viên có lòng tự trọng, chương trình đào tạo phải giúp họ khám phá ra thế nào là lòng tự trọng? những dấu hiệu và nguyên nhân của sự thiếu lòng tự trọng là gì? Sau khi đã biết nguyên nhân, tự mỗi người sẽ biết cách để khác phục sự thiếu lòng tự trọng của mình.

* Lưu ý:

Để có thể đạt mục tiêu nói trên thì các chương trình đào tạo nhân sự cần phải được thiết kế sao cho khi tham dự:

- Học viên phải tự mình giải quyết và khám phá vấn đề
- Học viên buộc phải vận động trí não để giải quyết ván đề
- Học viên phải tự mình giải tỏa các thắc mắc của bản thân, không ỷ lại vào giảng viên

Với những yêu cầu như vậy về chương trình, thì không phải bất cứ học viên nào khi tham dự cũng đạt được kết quả, mà kết quả chỉ đạt được khi học viên tham dự khóa học đạt được các điều kiện sau:

- Có nhu cầu phát triển bản thân
- Có tinh thần học hỏi cầu tiến
- Tự nguyện tham gia các khóa học
- Nhận trách nhiệm giải quyết các vấn đề của bản thân
- Chấp nhân làm việc một cách chủ động theo yêu cầu của lớp học
- Chấp nhận và tuân thủ các quy định của khóa học cùng với sự hướng dẫn của giảng viên

Bước này được xem là hòan thành khi ta xây dựng xong chương trình đào tạo nhân sự giúp đạt được các mục tiêu nói trên.

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam - Vietnam HRDay

* Tác giả: Nguyễn Đức Quý

Read More

ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC VÀ HỆ THỐNG LƯƠNG THƯỞNG

Giá trị công việc và xây dựng hế thống lương thưởng.

1. Tại sao phải đánh giá giá trị công việc và xây dựng hệ thống lương thưởng?

Đánh giá giá trị công việc và hệ thống lương thưởng có vai trò rất quan trọng trong chính sách quản trị và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Đánh giá giá trị công việc chính xác và Hệ thống lương thưởng phù hợp sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc và gắn kết hơn với tổ chức. Đồng thời, có một hệ thống lương thưởng rõ ràng và đúng quy chuẩn sẽ giúp Ban lãnh đạo nắm rõ và cân đối chi phí và năng suất lao động của đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp.

2. Xây dựng hệ thống đánh giá giá trị công việc và hệ thống lương thưởng như thế nào?

Nhằm giúp doanh nghiệp đánh giá giá trị công việc và xây dựng một hệ thống tiền lương phù hợp, IBG cung cấp gói tư vấn: “Đánh giá giá trị công việc và Xây dựng hệ thống lương thưởng phù hợp”.

Các bước tiến hành đánh giá giá trị công việc và xây dựng hệ thống tiền lương 3P (Position, Person, Performance) bao gồm:
- Thu thập số liệu tiền lương hiện tại;
- Khảo sát thực trạng về hệ thống tiền lương;
- Tiến hành phỏng vấn một số chức danh chính;
- Xử lý dữ liệu và viết báo cáo thực trạng hệ thống;
- Xây dựng bảng tiêu chuẩn và yêu cầu công việc phục vụ định lượng công việc;
- Xây dựng bảng hỏi định lượng công việc và thang điểm chấm (các tiêu chí trả lương theo Position);
-nhân sựTiến hành đánh giá giá trị công việc;
- Xây dựng thang bảng lương (trả lương theo position);
- Đề xuất kết cấu thu nhập
- Đề xuất các mức phụ cấp
- Đề xuất quy chế tiền lương
- Đề xuất bổ nhiệm ngạch bậc (theo từng cá nhân hay yếu tố Person)
- Đề xuất quy trình và tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc và trả lương theo thành tích (Performance)
- Hội thảo công bố chính sách tiền lương mới – lấy ý kiến góp ý;
- Sửa chỉnh và ban hành quy chế tiền lương;
- Vận hành – điều chỉnh.

3. Phương pháp thực hiện:

Xây dựng hệ thống đánh giá giá trị công việc và hệ thống lương thưởng phải dựa trên những phân tích đánh giá thực tiễn, khách quan và phù hợp với quy định của pháp luật. Đồng thời, để xây dựng hệ thống đánh giá giá trị công việc và hệ thống lương thưởng phù hợp phải có sự phối hợp làm việc chặt chẽ giữa doanh nghiệp với tư vấn.

Các chuyên gia tư vấn, với vai trò khách quan của bên thứ 3, sẽ thu thập khảo sát dữ liệu, phân tích, và đề xuất các giải pháp phù hợp. Tư vấn với vai trò tham vấn sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng được một hệ thống đánh giá giá trị công việc và hệ thống lương thưởng phù hợp nhất.

Về phương pháp phối hợp: hai bên sẽ tuân thủ các nguyên tắc: Trao đổi trực tiếp, thống nhất mục tiêu; Cùng xây dựng kế hoạch hành động; Tích cực thực hiện và Phản hồi kịp thời; Tương tác liên tục, báo cáo định kỳ. Thông qua quá trình tương tác, đội ngũ chuyên gia của IBG sẽ dần chuyển giao năng lực cho đội ngũ nhân sự của tổ chức.

4. Phạm vi và chi phí:

Phạm vi thực hiện xây dựng hệ thống đánh giá giá trị công việc và hệ thống lương thưởng sẽ do hai bên thỏa thuận dựa trên tình hình thực tiễn đội ngũ nhân sự, quy mô của tổ chức và mục tiêu của ban lãnh đạo doanh nghiệp.

Thời gian thực hiện dự án có thể kéo dài từ 2 tháng đến 3 tháng, tùy thuộc vào thực trạng và mục tiêu của doanh nghiệp.

Chi phí: căn cứ vào số giờ làm việc của chuyên gia theo phạm vi công việc và yêu cầu của dự án hai bên đã thỏa thuận.

Eduviet.Vn

Read More