Công ty chứng khoán đua “săn đầu người” - HRM

Công ty chứng khoán đua “săn đầu người”

(ĐTCK) Sau vài đợt tuyển dụng nhân sự ồ ạt, đa phần là vị trí nhân viên môi giới từ cuối năm 2013, trong đợt tuyển dụng đầu quý IV này, một số CTCK bắt đầu đưa ra thông tin tuyển dụng ở những vị trí cao hơn, với yêu cầu khắt khe hơn. Tuy nhiên, để có nhân sự như ý là không dễ dàng.



Với mục đích mở rộng hoạt động kinh doanh, CTCK TP. HCM (HSC) vừa có thông báo tuyển dụng vị trí giám đốc nghiệp vụ, chuyên viên phân tích đầu tư, chuyên viên đào tạo nội khối kinh doanh môi giới khách hàng cá nhân.

Với mỗi vị trí, HSC đưa ra những yêu cầu khá rõ ràng, chẳng hạn, nhân viên phân tích đầu tư phải am hiểu về TTCK, pháp luật và các sản phẩm liên quan; có kiến thức về thẩm định dự án… để thực hiện phân tích các số liệu thống kê thị trường cho mục đích giao dịch cổ phiếu, trái phiếu, và các sản phẩm tài chính phát sinh (hợp đồng tương lai chỉ số cổ phiếu, hợp đồng tương lai trái phiếu…).

Với vị trí đào tạo, HSC yêu cầu ứng viên phải có ít nhất 2 năm kinh nghiệm trong ngành chứng khoán hoặc đã tham gia giảng dạy về lĩnh vực tài chính, chứng khoán.

Tương tự, CTCP Chứng khoán Quốc Gia (NSI) cần tuyển nhân sự làm việc tại Hội sở chính, yêu cầu chung là tốt nghiệp đại học chính quy loại khá trở lên. Vị trí cần tuyển là chuyên viên IB, chuyên viên M&A.

Đối với CTCK VNDIRECT (VND), định hướng tuyển dụng nhân sự có chọn lọc, tức ưu tiên nhân sự có kinh nghiệm, VND đã có nhiều đợt tuyển dụng từ đầu năm đến nay. Trong tháng 10 này, VND tuyển dụng các vị trí chuyên viên môi giới, nhân viên dịch vụ khách hàng tại các chi nhánh, phòng giao dịch Cần Thơ, Vũng Tàu, Bình Dương.

Từ đầu năm đến nay, NĐT đón nhận khá nhiều thông tin có tác động tích cực tới thị trường, như sự ra đời của quỹ ETF nội đầu tiên VFMVN30, hay kế hoạch chào sàn của một số quỹ ETF nội khác cũng được truyền thông rộng rãi; các sản phẩm phái sinh dự kiến ra mắt trong năm 2015; cổ phần hóa khối DNNN gắn với niêm yết…

Những yếu tố trên đều có thể giúp TTCK Việt Nam sôi động hơn, có nhiều sản phẩm chất lượng hơn và dễ thu hút NĐT nước ngoài hơn. Kết thúc quý III, vốn hóa toàn thị trường đạt hơn 1.070 tỷ đồng, tăng gần 30% so với cuối năm 2013. Tổng khối lượng giao dịch đạt 8,3 tỷ đơn vị, tăng gấp 3 lần cả năm 2013 và tăng thêm 2,3 tỷ đơn vị so với thời điểm cuối quý II.

Tất nhiên, trong cả quá trình này, vai trò của CTCK là không hề nhỏ. Chỉ tính riêng việc cổ phần hóa 432 DNNN trong 2 năm 2014 – 2015 và quy định buộc niêm yết sau 1 năm nhận giấy chứng nhận CTCP, đồng nghĩa với việc số lượng DN lên sàn trong hai năm 2015 - 2016 sẽ tăng lên rất nhiều, khi đó, CTCK sẽ rất “tất bật” với việc đàm phán và thực hiện các hợp đồng tư vấn niêm yết cho những DN này. Các sản phẩm mới ra đời như ETF, sắp tới là các sản phẩm phái sinh..., Đều là những sản phẩm còn rất “lạ lẫm” với phần đa NĐT trong nước. Để có thể cung cấp dịch vụ tốt nhất cho NĐT, buộc các CTCK phải đẩy mạnh tuyển dụng những nhân sự có kinh nghiệm hoặc đào tạo nhân sự nắm rõ về các sản phẩm này.

Vấn đề đặt ra là, CTCK sẽ “săn đầu người” bằng cách nào, khi tâm lý của nhiều nhân sự có chuyên môn giỏi thường chọn các ngành ổn định hơn như kiểm toán, ngân hàng.

Trong khi đó, với nhân sự chứng khoán, ngoài yêu cầu có kinh nghiệm, còn phải rất năng động và bám thị trường, đặc biệt là người làm môi giới. Đó là còn chưa kể đến các CTCK cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh về nhân sự, khi nhân sự có thể tự do di chuyển giữa các quốc gia trong khu vực ASEAN.

Tất nhiên, đây cũng sẽ là cơ hội cho các DN muốn tuyển dụng người tài, bởi những nhân sự đến từ những nước như Singapore, Indonesia, Malaysia... Có thị trường tài chính phát triển cũng sẽ tham gia thị trường lao động Việt Nam, đương nhiên chi phí dành cho những nhân sự này không nhỏ.

Theo Giám đốc một CTCK, các CTCK phải chấp nhận cuộc chơi và tìm cách tạo lợi thế cạnh tranh cho riêng mình bằng cách nâng cao năng lực cho DN. Trên thực tế, giai đoạn thị trường nhiều khó khăn, vẫn có một lực lượng nhân sự ngành này bám trụ tốt. Đây là những nhân sự mà lãnh đạo DN nên có chế độ đãi ngộ, cũng như có kế hoạch đào tạo tốt cho họ, thay vì cứ tuyển dụng liên tục nhưng lại không có nhân viên trung thành và phải đào tạo lại từ đầu.

Phan Hằng

Muốn nhân viên đi theo, đừng làm nhà lãnh đạo kiểu này

Việc của bạn không phải là sửa sai cho nhà lãnh đạo, mà là gia tăng giá trị. Nếu nhà lãnh đạo không thay đổi, bạn nên thay đổi thái độ hoặc chỗ làm.



Trong bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào nhà lãnh đạo đóng vai trò rất quan trọng trong việc khích lệ, phát triển năng lực của nhân viên. Nếu bạn may mắn được làm việc với một lãnh đạo xuất chúng, biết khai thác điểm mạnh thì bạn sẽ có cơ hội phát huy hết những tài năng sẵn có hoặc tiềm ẩn của mình. Ngược lại, khi phải đi theo một nhà lãnh đạo không hiệu quả sẽ khiến bạn mai một đi năng lực cũng như tạo ra cảm giác chán nản, bế tắc. Việc của bạn không phải là sửa sai cho nhà lãnh đạo, mà là gia tăng giá trị. Nếu nhà lãnh đạo không thay đổi, bạn nên thay đổi thái độ hoặc chỗ làm. Sau đây là 7 phong cách lãnh đạo khiến bạn dễ rơi vào tình trạng này.

Lãnh đạo thiếu vững vàng

Lãnh đạo thiếu vững vàng nghĩ rằng họ là trung tâm của mọi việc. Vì thế, với mỗi hành động, mỗi thông tin, quyết định, họ đều lấy bản thân mình làm tiêu chuẩn để soi xét. Khi một người trong nhóm làm việc tốt, họ sợ người đó tỏa sáng hơn mình, nên cố tình kìm hãm sự phát triển của người đó. Khi một người làm việc tồi, họ tức giận vì việc đó làm xấu đi hình ảnh của họ.

Trên hết, lãnh đạo thiếu vững vàng muốn mọi người ở đúng chỗ của mình, trừ chính họ. Điều này giống như việc một ông chủ tịch gửi tới trưởng phòng nhân sự công ty thông điệp: “Tìm trong công ty những người trẻ tuổi, thông minh và hiếu thắng có thể kế nhiệm tối. Khi nào tìm thấy, hãy sa thải họ!”.

Trong tổ chức được lãnh đạo bởi kiểu người này, sự yên ổn chảy theo chiều từ trên xuống dưới. Khi các lãnh đạo cảm thấy bất an, họ thường lập kế hoạch để sự thiếu vững vàng đó xuống tận các nhân viên. Bạn không những phải làm việc để tìm cách thoát khỏi sự bất an cho bản thân mà còn phải làm việc vất vả hơn nữa để tạo ra sự nhân viên dưới quyền của mình.

Lãnh đạo thiển cận

Lãnh đạo thiển cận tạo ra hai khó khăn nhãn tiền cho nhân viên: Thứ nhất, họ thất bại khi vạch ra phương hướng hoặc tìm ra động lực để tiến lên. Thứ hai, người thiển cận luôn thiếu nhiệt huyết. Họ không có lửa và cũng không truyền được lửa để cùng mọi người đi tiếp. Điều đó không tạo ra môi trường tích cực để làm việc.

Nếu bạn có khả năng “nhìn xa trông rộng” trong khi cấp trên của bạn không có, bạn có thể dựa vào nó để thiết lập một môi trường, trong đó những người do bạn quản lý làm việc năng suất và thành công. Nhưng những người có tầm nhìn khác bạn- thậm chí là tầm nhìn tiêu cực- có thể cố gắng xông vào và lấp khoảng trống do cấp trên tạo ra. Bạn phải thận trọng với các xung đột.

Lãnh đạo bất tài

Cách làm việc của những nhà lãnh đạo bất tài là tạo ra sức ép khủng khiếp cho người khác. Nếu một người nào đó không đáp ứng được kỳ vọng của họ, người này sẽ nhận được sự trừng phạt khủng khiếp. Đây là những người thường không chịu thay đổi, họ không chỉ gây rắc rối chỉ với cấp dưới mà với toàn tổ chức. Lãnh đạo bất tài là “những giới hạn” đối với tất cả những ai họ lãnh đạo trong toàn tổ chức.

Lãnh đạo ích kỷ

Lãnh đạo ích kỷ cố gắng lãnh đạo người khác vì lợi ích bản thân và gây thiệt hại cho người khác. Với họ, cuộc sống như trò chơi có-không, có kẻ thắng người thua. Họ khuyến khích mọi người trở thành kẻ thua cuộc trong trò chơi cuộc đời để họ có thế vơ vét tất cả chiến lợi phẩm.

Họ thăng tiến trên tổn thất của những người xung quanh. Một giám đốc ích kỷ sẽ giấu diếm tất cả bổng lộc của ông ta có được nhà chức vụ và không chia sẻ với nhân viên cấp dưới của mình. Nếu bạn muốn là một nhà lãnh đạo được mọi người đi theo, hợp tác, hãy học cách chia sẻ những thứ bạn có ở cấp nào trong tổ chức.

Lãnh đạo “tắc kè hoa”

Dưới quyền lãnh đạo “tắc kè hoa”, mọi người thường không bao giờ được phản ứng của ông ta như thế nào. Vì thế, thời gian và công sức quý giá dùng để hoàn thành công việc bị phí phạm cho việc tiên đoán hành động kế tiếp của nhà lãnh đạo.

Lãnh đạo “chính trị gia”

Tuýp lãnh đạo này giống lãnh đạo “tắc kè hoa”. Rất khó để biết trước câu trả lời của họ. Song lãnh đạo “tắc kè hoa” bị phụ thuộc vào cảm xúc, còn lãnh đạo “chính trị gia” lại bị chi phối bởi khát vọng dẫn đầu. Rất khó khăn khi làm việc dưới quyền những người có quyết định dựa vào tham vọng chính trị chứ không dựa vào nhiệm vụ và lợi ích tổ chức.

Lãnh đạo kiểm soát

Bạn đã bao giờ làm việc cho một người luôn muốn xen vào mọi việc bạn làm chưa? Có rất ít thứ khiến một người có năng lực chán nản hơn thế. Với lãnh đạo kiểm soát, hứng thú làm việc của nhân viên thường bị gián đoạn vì bị kiểm soát một cách “vi mô”.

Có hai điều sau dồn người ta vào thế phải quản lý “vi mô” người khác gồm: Một là khát vọng cầu toàn. Điều này không thể đạt được. Hai là họ tin rằng không ai có thể làm tốt như mình. Điều này bắt nguồn từ suy nghĩ cho rằng đóng góp của mọi người không đáng giá như họ. Cả hai điều trên đều không tạo ra môi trường làm việc tích cực cho nhân viên cấp dưới.

Theo Trí Thức Trẻ

Read More

World Bank lại gây sốc với thông tin cắt giảm 500 nhân sự - Human Resources Management

World Bank lại gây sốc với thông tin cắt giảm 500 nhân sự

(TBTCO) - Ngân hàng thế giới lại tiếp tục gây sốc đối với các nhân viên của mình khi tuyên bố sẽ cắt giảm 500 nhân sự trong vòng 3 năm tới, nằm trong chương trình tái cấu trúc nội bộ.





Hành động vừa cắt giảm ngân sách vừa cắt giảm nhân sự của World Bank đã vấp phải sự phản đối kịch liệt từ nhân viên. Những người làm công ăn lương tại đây cũng lo ngại nếu việc này cứ tiếp diễn, sẽ có một cuộc biểu tình lớn xảy ra trong khi World Bank đang phải đối phó với các vấn đề lớn của thế giới.

Lần cắt giảm này chiếm đến 11% nhân lực của World Bank tại các bộ phận tài chính, quản trị nhân sự, nghiên cứu và an ninh thuộc hội sở. Đồng thời, ngân hàng cũng hoãn tuyển mới 70 vị trí.

Trong khi đó, World Bank muốn tuyển thêm 250 đến 300 người cho văn phòng tại các nước, chủ yếu là Ấn Độ. World Bank cho biết số 500 người bị mất việc tại trụ sở chính có thể đăng ký làm việc tại văn phòng của ngân hàng tại các quốc gia đang phát triển.

Chủ tịch Ngân hàng Thế giới Jim Yong Kim bày tỏ: “Các quyết định liên quan đến nhân sự luôn luôn khó khăn, nhưng tôi tin những việc chúng tôi đang làm là để sắp xếp nhân sự một cách tốt hơn, phù hợp với chiến lược phát triển của ngân hàng”.

Việc tái cơ cấu đã khiến ngân sách sụt giảm 400 triệu USD, nhưng với một mục đích là để Ngân hàng Thế giới trở nên cạnh tranh hơn, thúc đẩy cho vay mạnh hơn cho các nước thu nhập trung bình.

Nhưng các nhân viên thì phàn nàn rằng World Bank quá chú ý vào việc cắt giảm tiểu tiết như tiền ăn sáng hay phí đỗ xe. Đáng lẽ ngân hàng phải tập trung cải thiện chất lượng và hiệu quả cho vay của mình./.

Ngọc Nguyễn (Theo Reuters)

Cho thuê lại lao động, những vấn đề cần lưu ý

Khái niệm cho thuê lại lao động (labour outsourcing) khá phổ biến trên thế giới từ nhiều thập kỷ qua.

Ngay cả một số nước trong khu vực như Thái Lan, Singapore, Malaysia, Philippines, hoạt động cho thuê lại lao động (cho thuê lại lao động) cũng đã phát triển khá chuyên nghiệp. Tuy nhiên, ở Việt Nam, hoạt động này vẫn còn khá mới mẻ vì Bộ luật Lao động hiện hành chưa có quy định điều chỉnh.

Xét một cách toàn diện thì hoạt động cho thuê lại lao động mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.

Thứ nhất, hoạt động cho thuê lại lao động giúp cung cấp đầy đủ và kịp thời số lao động có tay nghề cần thiết cho các doanh nghiệp có hoạt động sản xuất, kinh doanh đặc thù hay theo thời vụ, giúp các doanh nghiệp này đỡ mất thời gian và chi phí   tuyển dụng   ,   đào tạo   . Khi hết nhu cầu lao động thì doanh nghiệp đi thuê lại lao động có thể cắt giảm nhanh chóng số lượng lao động theo hợp đồng cung cấp dịch vụ với doanh nghiệp cho thuê lại lao động mà không bị ràng buộc bởi các quy định của pháp luật lao động.

Nói một cách khác, hoạt động cho thuê lại lao động giúp cho các doanh nghiệp chuyển chi phí   lương   từ định phí (fixed cost) sang biến phí (variable cost), giảm thiểu các rủi ro pháp lý liên quan đến việc cho nghỉ việc hay sa thải người lao động trái pháp luật, cho phép doanh nghiệp giảm thiểu các chi phí lớn trong giai đoạn đầu phát triển cũng như tập trung vốn cho các hoạt động sản xuất - kinh doanh khác.

Thứ hai, hoạt động cho thuê lại lao động cũng có thể giúp cho doanh nghiệp đi thuê lại lao động hấp dẫn hơn trong mắt các nhà đầu tư, đặc biệt là các quỹ đầu tư nước ngoài hay các đối tác kinh doanh chiến lược, vì họ có thể đổ vốn trực tiếp vào các hoạt động tạo ra doanh thu của doanh nghiệp mà họ tham gia đầu tư.

Thứ ba, hoạt động cho thuê lại lao động cũng tạo sự dễ dàng cho các doanh nghiệp thay thế những nhân viên không phù hợp bằng các   nhân sự   khác vào các vị trí chủ chốt để bảo đảm hoạt động hiệu quả.

Tuy nhiên, hoạt động cho thuê lại lao động cũng có những bất lợi. Thứ nhất, những lao động của doanh nghiệp cho thuê lại lao động sẽ không có động lực cao để phấn đấu tăng năng suất lao động hay sáng tạo kỹ thuật phục vụ cho lợi ích của doanh nghiệp đi thuê lại lao động vì họ không phải là lao động chính thức của doanh nghiệp. Tính chất lao động bấp bênh cũng khiến họ mất đi định hướng phát triển nghề nghiệp.

Thứ hai, các cơ quan nhà nước thường có khuynh hướng cho rằng các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài muốn cắt giảm chi phí lương để đối phó với việc Nhà nước thường xuyên tăng mức lương tối thiểu cho những lao động làm việc cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài bằng cách (lách luật) thuê lại lao động của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ cho thuê lại lao động (thường là các doanh nghiệp trong nước) mà các doanh nghiệp này lại được áp dụng mức lương tối thiểu thấp hơn so với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.

Chẳng hạn, mức lương đối với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hiện nay là 920.000 đồng/tháng trong khi đối với doanh nghiệp ngoài quốc doanh trong nước chỉ là 650.000 đồng/tháng.

Tuy nhiên, do nhu cầu khá lớn của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp dầu khí, sản xuất hàng tiêu dùng, dệt may,… nên hoạt động cho thuê lại lao động đã phát triển một cách tự phát. Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ cho thuê lại lao động thường không thể xin được giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh cho ngành nghề này. Vì vậy, họ linh động bổ sung chức năng hoạt động sao cho phù hợp với hoạt động kinh doanh đã đăng ký của khách hàng cần lao động rồi trực tiếp đi thuê mướn lao động để cung cấp.

Hoạt động cho thuê lại lao động của các doanh nghiệp này bộc lộ khá nhiều rủi ro cho các chủ doanh nghiệp vì: 1. Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh cho thuê lại lao động chưa được luật pháp Việt Nam công nhận; 2. Các chi phí lương khá lớn phát sinh có liên quan đến việc thuê mướn lao động phục vụ yêu cầu của khách hàng tại từng thời điểm có khả năng sẽ không được xem là chi phí hợp lý, hợp lệ của doanh nghiệp vì các chi phí này không trực tiếp phục vụ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh đã đăng ký; 3. Các biện pháp kỷ luật lao động, bao gồm việc sa thải hay đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động sẽ gặp nhiều khó khăn hoặc không thể thực hiện được vì những lao động này trên thực tế không vi phạm nội quy lao động của doanh nghiệp cho thuê lại lao động nhưng lại vi phạm nội quy lao động của doanh nghiệp đi thuê lại lao động.

Hoạt động cho thuê lại lao động tại Việt Nam hiện nay đã được triển khai một cách không chính thức phục vụ cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài dưới hai hình thức chính: 1. Người lao động cho thuê lại sẽ báo cáo trực tiếp cho doanh nghiệp đi thuê lại lao động, và doanh nghiệp cho thuê lại lao động sẽ đảm trách việc sắp xếp việc làm, giám sát việc chuyên cần, tuân thủ nội quy và trả lương cho người lao động trong khi doanh nghiệp đi thuê lao động sẽ giám sát việc thực hiện các công việc hàng ngày được giao cho người lao động; 2. Doanh nghiệp cho thuê lại lao động sẽ chịu trách nhiệm toàn bộ các yêu cầu về lao động cũng như nhu cầu cho sản xuất kinh doanh và người lao động của doanh nghiệp cho thuê lại lao động sẽ đảm trách các bộ phận quản lý do doanh nghiệp cho thuê lại lao động   tuyển dụng   và thành lập.

Gần đây, Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội đã cấp giấy phép cho một công ty nước ngoài chuyên cung cấp dịch vụ cho thuê lại lao động với chức năng kinh doanh là nhận khoán việc với các đơn vị có nhu cầu trong một số lĩnh vực đặc thù như sản xuất công nghiệp, khách sạn, văn phòng, dịch vụ vui chơi giải trí và dịch vụ quản lý bất động sản; dịch vụ kinh doanh vui chơi, tiếp thị. Đây có thể được xem là một trong những bước thử nghiệm ban đầu để tiến tới việc bổ sung, sửa đổi Bộ luật Lao động hiện hành nhằm chính thức đưa hoạt động thiết thực này vào trong sự quản lý của Nhà nước như là một trong những ngành nghề kinh doanh có điều kiện, tương tự như hoạt động giới thiệu việc làm.

Dự thảo lần thứ 2 của Bộ luật Lao động bổ sung, sửa đổi đang được Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội đưa ra lấy ý kiến của các ban ngành có liên quan, phần về dịch vụ cho thuê lại lao động được dành hẳn một mục riêng. Một vài điểm quan trọng trong dự thảo là dịch vụ cho thuê lại lao động được xem là loại hình kinh doanh có điều kiện, chỉ có một số danh mục công việc là được áp dụng hình thức cho thuê lại lao động và doanh nghiệp cho thuê lại lao động phải ký hợp đồng lao động có xác định thời hạn từ 12 tháng trở lên đối với người lao động được cho thuê lại.

Tuy nhiên, hoạt động cho thuê lại lao động sẽ làm thay đổi cơ bản mối quan hệ lao động truyền thống được quy định trong Bộ luật Lao động hiện hành. Theo đó, người lao động và người sử dụng lao động phải ký hợp đồng lao động trực tiếp, nên với chỉ mội vài điều luật như trong dự thảo Bộ luật Lao động bổ sung, sửa đổi thật sự vẫn chưa đủ mà cần có thêm nhiều ý kiến đóng góp của các chuyên gia, doanh nghiệp…

Quantri.Vn

Read More

Chủ tịch DQC: Thành công chỉ theo sau sự cống hiến - Human Resources

Chủ tịch DQC: Thành công chỉ theo sau sự cống hiến

(ĐTCK) 39 tuổi ngồi vào chiếc ghế Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc CTCP Bóng đèn Điện Quang (mã CK: DQC), doanh nghiệp Nhà nước được cổ phần hóa và từng bước vực dậy Công ty sau khủng hoảng về thị trường, với kết quả kinh doanh ngày càng khởi sắc, những gì Hồ Quỳnh Hưng làm được với DQC không hề “bình thường giống bao anh em khác” như những gì ứng viên xuất sắc của Giải thưởng “EY – Bản lĩnh Doanh nhân Lập nghiệp 2014” này tự nhận.



Về DQC bởi một chữ “duyên”

Ở tuổi 43, Hồ Quỳnh Hưng đã có tới 4 năm đảm nhận “ghế nóng” tại DQC. Anh kể, việc anh trở thành Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc của DQC đều bắt nguồn từ một chữ “duyên”.

Tốt nghiệp Đại học Bách khoa TP. HCM chuyên ngành công nghệ thông tin năm 1994, đồng thời sở hữu trong tay tấm bằng quản trị kinh doanh, Hồ Quỳnh Hưng về làm việc cho CTCP Nhựa Rạng Đông, với vị trí là cán bộ xuất nhập khẩu. Năm 1996, anh về đầu quân cho Công ty Giày Hiệp Hưng, doanh nghiệp xuất khẩu giày da đình đám trong nước lúc bấy giờ. Dù là cán bộ trẻ, ra trường chưa được bao năm, nhưng nhờ rèn luyện phấn đấu dần dần anh đã được bổ nhiệm làm Giám đốc xuất nhập khẩu của Giày Hiệp Hưng.

Làm giày có chu kỳ, năm được năm không, vài năm liền Công ty rơi vào khó khăn, nhưng do cơ chế hoạt động của doanh nghiệp Nhà nước thiếu linh hoạt, chậm chuyển biến nên Công ty càng khó khăn. “Tôi chán quá, quyết định ra riêng, không đi làm thuê cho ai nữa. Tôi vẫn khoái tự làm thôi, mình tự làm nhỏ nhỏ cũng được, rồi từ từ gây dựng lên”, anh nhớ lại. Và năm 2000, anh quyết định “ra riêng”, lập Công ty TNHH Việt, chuyên xuất nhập khẩu giày vì đam mê với giày vẫn lớn.

Buổi ban đầu, Công ty chỉ có 3 nhân sự chính, anh vừa là thành viên sáng lập, góp vốn vừa đảm nhận mọi công việc từ lớn đến nhỏ. Chỉ với 150 triệu đồng vốn giắt lưng, lại ít kinh nghiệm trên sân chơi xuất khẩu, Công ty gặp không ít khó khăn. Rồi Công ty cũng nhận được một đơn đặt hàng lớn từ Mexico. Nhận định đây là cơ hội để tạo dựng thương hiệu và vị thế của Công ty trên thị trường xuất khẩu, anh quyết tâm thực hiện bằng mọi giá. Để đảm bảo tiến độ giao hàng, anh không ngại đi từ Nam chí Bắc tìm cơ hội thuê nhân công, nhà xưởng. Từ những lần tiếp xúc này, Hưng tìm ra cơ hội lấn sân sang lĩnh vực gia công nhựa.

Năm 2007, DQC tập trung mở rộng hoạt động kinh doanh bằng hình thức thâu tóm các công ty cùng ngành nghề và Công ty TNHH Việt lọt vào tầm ngắm của DQC. Khi đó, Hưng có nhà máy nhựa, chuyên làm ổ cắm, phích cắm điện, một trong những ngành chủ lực của DQC. DQC mua lại công ty TNHH Việt 51% và anh vẫn được giữ lại làm Giám đốc công ty thành viên. Năm 2008, Hồ Quỳnh Hưng được điều động về làm Phó tổng giám đốc DQC quản lý Nhà máy Đồng An, một nhà máy chủ lực của Công ty. Tới khi Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc DQC bà Hồ Thị Kim Thoa được bổ nhiệm làm Thứ trưởng Bộ Công thương, HĐQT DQC đã nhất trí cao bầu anh thay thế.

Vực dậy Công ty sau khủng hoảng thị trường

Hồ Quỳnh Hưng cho biết, giai đoạn năm 2006 - 2007 là thời kỳ phát triển rực rỡ nhất của DQC, nhưng sang năm 2008, khách hàng lớn nhất là Cuba nợ tới hơn 1.000 tỷ đồng và lâm vào tình trạng mất khả năng thanh toán, đến năm 2009 thì dừng hẳn đơn hàng. Nợ khó đòi lớn, lại khủng hoảng thị trường, Công ty rơi vào tình cảnh rất khó khăn.

“Tình hình Công ty lúc đó rất bi đát, lương thấp, công nhân không muốn đi làm. Cứ 5 giờ sáng, tôi đã phải rời nhà và làm việc đến tận nửa đêm”, Hồ Quỳnh Hưng chia sẻ. Để tìm hướng ra cho Công ty, Ban Tổng giám đốc DQC đã quyết định thực hiện tái cơ cấu doanh nghiệp, đầu tiên là thương lượng lộ trình thanh toán với khách hàng Cuba, ký thỏa thuận nới tiến độ thanh toán. Tìm được hướng thu hồi nợ, Công ty tiếp tục tính đến bài toán xử lý hàng tồn, rồi đẩy mạnh tìm kiếm thị trường mới. Cuối năm 2008, DQC ký được hợp đồng liên doanh với Tập đoàn Dầu khí công nghiệp Venezuela để xây dựng khu liên hợp sản xuất bóng đèn tiết kiệm điện có diện tích 80.000 m2, công suất thiết kế 74 triệu bóng/năm. Tới nay, Liên doanh tại Venezuela đã khánh thành được hai năm và đi vào hoạt động tương đối ổn định.

Năm 2013, doanh thu của Công ty tăng trưởng 26% so với năm 2012, vượt 14,7% kế hoạch và lợi nhuận trước thuế tăng trưởng 149,7%, vượt 134,6% kế hoạch năm. 6 tháng đầu năm 2014, Công ty có doanh thu 592,3 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế 70,6 tỷ đồng, tăng mạnh so với con số 43,65 tỷ đồng cùng kỳ năm 2013. Tại thời điểm 30/6/2014, nợ gốc của khách hàng Cuba còn lại khoảng 429 tỷ đồng. Những gì Hồ Quỳnh Hưng làm được với DQC đã xóa tan những nghi ngờ về năng lực hoạch định chiến lược, điều hành doanh nghiệp của Hưng trong buổi đầu nhậm chức, không chỉ vì tuổi đời khá trẻ của anh mà còn vì mối quan hệ ruột rà với cựu Chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc Công ty. Tại ĐHCĐ thường niên 2013, Hồ Quỳnh Hưng tái đắc cử vị trí Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc DQC nhiệm kỳ 2013-2017.

Kiên trì với hoạt động kinh doanh cốt lõi

Theo cơ cấu tổ chức mới, định hướng phát triển theo mô hình tập đoàn chuyên sâu trong lĩnh vực chiếu sáng và thiết bị điện, DQC đã đầu tư và chuyên môn hoá một số lĩnh vực hoạt động trong ngành, thành lập 5 công ty thành viên và 2 công ty liên doanh: một công ty phân phối, ba công ty tư vấn - thiết kế và thi công các hệ thống M&E công nghiệp và dân dụng, một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm nhựa kỹ thuật phục vụ ngành điện; một công ty sản xuất dây cáp điện và một công ty chuyên sản xuất các mạch điều khiển điện tử và bo mạch cho đèn LED.

“DQC không hướng đến sự phát triển bứt phá đột ngột. Nói như thế không có nghĩa là bỏ qua cơ hội bứt phá, mà chúng tôi phải bảo đảm sự phát triển bền vững. 2 năm qua, nhìn chung thị trường trong nước khó khăn, tăng trưởng doanh thu chỉ đạt 12-15%, giảm mạnh so với mức 20 - 30% trước đây, nhưng chúng tôi đánh giá con số này là ổn”, Hồ Quỳnh Hưng chia sẻ.

Thừa nhận giai đoạn 2007 - 2008, khi thị trường bất động sản đang trong cơn sốt, nhiều doanh nghiệp chuyển hướng đầu tư cho lĩnh vực này, DQC cũng có lúc “lạc đi chút xíu”, nhưng Hồ Quỳnh Hưng cho biết, Ban lãnh đạo DQC đã kịp thời quay lại ngành nghề cốt lõi và chính chiến lược này, Công ty đã vượt qua những giai đoạn khó khăn. Kế thừa chiến lược đó từ những thế hệ lãnh đạo trước, mục tiêu mà vị Chủ tịch trẻ tuổi đặt ra với DQC là phát triển Công ty thành một tập đoàn đa quốc gia, đầu tư chuyên sâu và khép kín. Công ty sẽ tiếp tục triển khai hệ thống phân phối tại các thị trường tiềm năng như Myanmar, Lào, Campuchia…

“Tôi cũng bình thường như những anh em khác”

Hồ Quỳnh Hưng luôn nhấn mạnh về tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, bởi “doanh nghiệp chỉ phát triển bền vững khi gắn với yếu tố con người”. Anh chia sẻ, tại DQC, văn hóa doanh nghiệp được chú trọng để tôi luyện những tinh thần kiên quyết, đồng lòng không lùi bước trước khó khăn.

Hồ Quỳnh Hưng tự hào về công nghệ thổi thủy tinh của DQC, “mỗi công nhân là một nghệ nhân” mà theo anh, hiếm có công ty nào về sản xuất bóng đèn trong nước cũng như khu vực có được. Anh tự tin, DQC không xác định cạnh tranh về giá mà cạnh tranh từ sự sáng tạo.

Tự nhận mình cũng bình thường như những anh em khác, Hưng cho biết: “Tôi tôn trọng những tính cách cá nhân để mọi người tự do phát huy sáng tạo một cách chuyên nghiệp và liêm chính. Gần gũi anh em, tôi thấy mình học được nhiều hơn, chia sẻ được nhiều hơn. Vì vậy, tôi luôn khuyên những người trẻ tại DQC muốn thành công thì phải có đam mê và luôn tìm tòi học hỏi. Chỉ có học hỏi không ngừng mới có thể sáng tạo và phát triển”.

Chính nhờ niềm tin của vị Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc DQC vào năng lực sáng tạo của những người trẻ tuổi, nên trong số cán bộ giữ vị trí chủ chốt tại Công ty, không hiếm những gương mặt thuộc thế hệ 8X.

EY Entrepreneur Of The Year

Khi cả tập thể đòi tăng   lương

Trong khi một số công ty lớn đang tìm cách cắt giảm   nhân sự   để giảm bớt chi tiêu trong tình hình lạm phát thì những công ty nhỏ lại gặp khó khăn trong việc giữ chân nhân viên.

Cả tập thể đòi tăng lương...

Viettech được biết đến từ việc thành lập website học tiếng Anh Myworldvn.Com với số lượng lên đến 50.000 thành viên. Công ty trách nhiệm hữu hạn này có vốn đầu tư khoảng 8 tỉ đồng, ngoài việc duy trì hoạt động của trang web còn nhận gia công phần mềm từ các đối tác trong nước và nước ngoài.

Với 32 nhân viên, công ty này hiện đang điêu đứng vì vấn đề giữ người. Lý do cũng xoay quanh việc làm ăn lúc này quá khó khi khách hàng đòi giảm giá gia công, trang web học tiếng Anh thì ra đời với mục đích phục vụ cộng đồng, các hợp đồng quảng cáo trên web còn khá nhạt nhòa. Nguồn thu ít, nhưng nguồn chi thì không thể ít bởi giá cả hiện nay trên thị trường đang ở mức cao.

Ông Nguyễn Minh Trí, Chủ tịch hội đồng quản trị công ty, tâm sự: “Các cuộc họp gần đây đều xoay quanh vấn đề lương của nhân viên, không phải chỉ một hai cá nhân có đơn đề nghị tăng lương mà cả một tập thể, từ trưởng phòng kỹ thuật đến trưởng phòng kinh doanh đều đề nghị mức lương mới, không giải quyết cũng khó vì tuyển nhân viên mới bây giờ để làm cùng công việc đó thì phải   đào tạo   rất lâu, nhưng để tăng lương cho tất cả nhân viên thì quỹ lương công ty không thể kham nổi”.

“Chuyện đề nghị tăng lương còn có thể xem xét, có nhân viên tự nghỉ luôn, không quan tâm đến chế độ, chính sách gì, đó mới là khó, vì không thể tìm người thay thế ngay được. Từ tháng 4 đến giờ đã có 3 nhân viên kỹ thuật nghỉ ngang như thế”, ông Trí bức xúc.

Chị Bích Nga, một nhân viên kỹ thuật đã làm việc tại công ty này được 1 năm, là một trong số những nhân viên ít ỏi ở đây có “thâm niên” lâu như thế.

Chị cho biết chị rất thích công việc hiện tại và hiểu những khó khăn của công ty lúc này, nhưng chị cũng nói “bây giờ giá cả tăng cao quá, mức lương hiện tại không đủ chi trả cho những nhu cầu tiêu dùng hàng ngày thì thay đổi công việc là chuyện phải nghĩ đến”.

Trong khi nền kinh tế đang khó khăn, các công ty lớn với mức trả lương cao đã bắt đầu triển khai giảm lương, giảm thưởng nhưng nhân viên vẫn chấp nhận gắn bó. Nhưng doanh nghiệp nhỏ nếu tăng lương không thỏa đáng thì việc thay đổi nhân sự được xem như cơm bữa.

Steven S. Little, Chủ tịch của ba công ty có tốc độ tăng trưởng cao của Mỹ, cho rằng: “Vấn đề số một mà các chủ doanh nghiệp nhỏ phải đối mặt cũng giống như vấn đề của người thợ thủ công trước đây phải đối mặt là thuê một người thợ, tất cả chỉ là vấn đề con người, trước đây, bây giờ và sau này luôn luôn là như vậy”.

Vấn đề lao động là nan giải nhất

Chuyện các công ty nhỏ không giữ được người đã trở thành một điều tất yếu. Đơn giản là nhiều công ty với quy mô nhỏ, vốn ít, cách điều hành còn nhiều bất cập, mức độ cạnh tranh chưa cao, hướng phát triển còn xa, nhất là các công ty mới thành lập, vì thế khi công ty chưa phát triển thì việc tuyển chọn nhân tài còn nhiều khó khăn.

Doanh nghiệp gạo An Khang không nhỏ bởi vốn đầu tư lên đến 16 tỉ đồng, nhưng cũng không phải là lớn so với những công ty cùng ngành chế biến và xuất khẩu gạo. An Khang có 55 nhân viên đang làm việc tại TPHCM và Long An.

Sau khi Chính phủ ban hành quy định hạn chế xuất khẩu gạo, để tồn tại, công ty này phải đẩy mạnh bán hàng nội địa dù trước đó doanh thu nội địa chỉ bằng 20% doanh thu xuất khẩu. Khó khăn trong kinh doanh đã đành, công ty còn phải đối mặt với chuyện nhân sự thay đổi thường xuyên.

Tại An Khang, từ đầu năm đến giờ đã có 9 nhân viên xin nghỉ việc. Cho đến thời điểm hiện tại, công ty mới tuyển được 4 nhân viên, không đủ người nên có lúc giám đốc cũng làm luôn công việc của nhân viên, nhất là trong giai đoạn sốt gạo, người thì ít nhưng siêu thị nào cũng buộc phải giao gạo ngay để kịp thời hạ sốt.

Tuy là công ty nhỏ nhưng An Khang có chế độ đãi ngộ tốt như tổ chức nghỉ mát, tặng quà sinh nhật cho nhân viên, giám đốc thường xuyên gửi thư điện tử khen ngợi và khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, thưởng cho nhân viên xuất sắc vào cuối mỗi tháng… và mức lương cũng không thấp so với mức lương của các công ty lớn. Vậy mà “người muốn đi, vẫn đi”.

Giám đốc Nguyễn Trọng Duy than thở: “Đến lúc này thì tôi cũng không biết làm gì hơn để giữ nhân viên khi các lá đơn đều ghi rất rõ “nghỉ việc để chăm sóc con, nghỉ việc để đi du học... Không ai ghi là chuyển sang công ty khác, nhưng khi gặp lại thì nhân viên của mình đang làm việc cho những công ty lớn hơn”.

“Chúng tôi chủ yếu tuyển người mới ra trường, họ đòi mức lương thấp hơn và làm việc rất chịu khó, chỉ có điều chưa có kinh nghiệm nên chúng tôi phải đào tạo. Nhưng ngặt nỗi khi đào tạo xong, sử dụng chưa được bao lâu là nghỉ, đơn giản vì họ xem đây là bước đệm để chuẩn bị cho những bước nhảy khác cao hơn”, ông Duy nói.

Bên cạnh An Khang và Viettech, những công ty nhỏ khác cũng gặp những khó khăn tương tự. Dù trong thời gian kinh doanh gặp nhiều khó khăn như hiện nay, các doanh nghiệp vẫn ra sức tìm người. Và lẽ ra khi các công ty lớn cắt giảm nhân sự thì công ty nhỏ dễ tuyển người hơn nhưng nhân viên đã làm việc tại công ty lớn thì thường khó chấp nhận đầu quân cho công ty nhỏ.

Vậy nên bài toán thiếu lao động của doanh nghiệp nhỏ và thừa lao động của doanh nghiệp lớn vẫn không thể trung hòa.

Cho đến lúc này, khi đang phải đối mặt với hàng trăm thứ khó nhưng ông Trí vẫn khẳng định: “Vấn đề lao động là nan giải nhất, không có sức người thì sỏi đá vẫn vô tri mà thôi”.

Quantri.Vn

Read More

Chữa Bệnh Lưỡng Lự - HR Vietnameses

Sưu tầm: form xin việc cgv

Chữa Bệnh Lưỡng Lự

Một trong những vấn đề thường gặp là nhân viên tỏ ra lưỡng lự khi bắt đầu một công việc mới, đó là thời khắc người quản lý cần giúp họ vượt qua. Hai tác giả Phillips và Sean trong 37 Quick and Effective Productivity Techniques (NXB Kindle Edition, 2010) đã nêu ra một số cách đơn giản để người quản lý có thể giúp nhân viên mình

Cố gắng trong 5 phút thôi

Hãy trao đổi với nhân viên rằng ai cũng có những phút lưỡng lự và khó nhất chính là lúc bắt đầu vào việc. Vấn đề là cần khoảng 5 phút để bắt đầu công việc, sau thời hạn ấy nhân viên sẽ có được động lực đi tiếp mà không dừng công việc lại. Cố gắng 5 phút sẽ là một cách để giúp nhân viên vượt qua sự lưỡng lự khi vào việc mới.

Làm việc nhanh hơn nhịp độ bình thường

Trao đổi với nhân viên về việc họ nên điều chỉnh nhịp độ làm việc nhanh hơn. Khi làm như vậy, họ sẽ tìm thấy một sự hứng khởi trong công việc. Một trong những công cụ hỗ trợ dễ dàng cho việc tăng nhịp độ này là âm nhạc. Vừa làm việc vừa nghe những bản nhạc nhịp nhanh, vui vẻ, yêu đời sẽ là một thử nghiệm thú vị và nhân viên dễ thành công khi áp dụng cách này.



Xem lại cách dùng thời gian nhàn rỗi

Làm việc trong thời đại kỹ thuật số nên nhân viên hay bị gián đoạn công việc bởi điện thoại di động, email, blog, Twitter, Facebook, iPad hoặc tablet và danh sách này còn nối dài mỗi ngày. Những “cơ hội” gián đoạn công việc, cùng với ranh giới không rõ ràng giữa sử dụng các thiết bị công và các thiết bị “riêng tư” trong giờ làm việc, làm cho chính nhân viên cũng khó phân biệt là mình đang ở trong trình trạng sẵn sàng làm việc hay đang dùng xen kẽ thời gian nhàn rỗi.

Do vậy nhân viên phải luôn trong tâm trạng chấp nhận sẽ bị gián đoạn trong công việc. Tốt nhất là trao đổi để nhân viên tự nhận ra họ cần “vô hình” hơn trong giờ làm việc so với thế giới bên ngoài.

Biện pháp thì rất nhiều, nhưng chỉ có khi nào hành vi của nhân viên thay đổi qua việc tự ngăn chặn cơ hội gián đoạn công việc thì mới hiệu quả. Chỉ khi bước vào thời gian nhàn rỗi “thực sự” thì tất cả sự “vô hình” mới được gỡ bỏ. Sự phân định thời gian dứt khoát này giúp nhân viên không lưỡng lự khi vào việc.

Không chờ thời điểm thuận lợi mới làm việc

Giúp nhân viên nhận ra là họ không nên chờ đến lúc đủ điều kiện mới bắt đầu công việc. Ai cũng có lý do trì hoãn công việc, nhưng thường là luôn có lý do “chính đáng”. Trong thực tế khi làm việc, các điều kiện hiện có đôi khi rất tệ, do vậy không thể chờ đợi, trì hoãn mãi. Và làm việc trong khi “không đủ điều kiện” cũng cho thấy bản lĩnh công việc của mỗi nhân viên.

Việc gì có thể làm hôm nay thì không để ngày mai

Câu này rất quen thuộc. Đôi khi việc rất gấp, nhưng rất khó để bắt đầu. Không một ai muốn điều này nhưng có những ngăn cản vô hình làm cho việc khởi đầu rất khó khăn. Ví dụ, việc sắp xếp lại email mỗi ngày chỉ mất vài phút, nhưng xu hướng vẫn là cứ để vậy, cho đến khi buộc phải mở từng email lên giải quyết trong thế thụ động.

Rồi những cú điện thoại phải gọi nhưng lưỡng lự mãi không nhấc máy được cho đến khi phải nhấc máy một cách không thoải mái chút nào… Dùng câu rất quen này để lướt đi khi lưỡng lự. Xông vào những việc quan trọng trước Lưỡng lự còn là hệ quả đánh giá sự quan trọng của công việc sắp làm. Chính áp lực “quan trọng” này, làm nhân viên ngại bắt đầu.

Khi tránh né vài lần, trong tâm lý nhân viên thì các việc “quan trọng” ấy trở thành những việc không thú vị gì. Dần dần, theo thời gian là một danh sách công việc bị nợ lại ấy, bị ngắc ngứ và không thoát ra được.

Hãy giúp nhân viên đương đầu với đống nợ công việc này, bắt đầu từ những việc được nhân viên đánh giá là “quan trọng” nhất. Và đồng thời cất đi tâm lý tránh né những việc như vậy. Tái lập được danh sách công việc ưu tiên chính là bước đầu của việc lướt qua sự lưỡng lự. Cái chính là mỗi đầu ngày, nhân viên sẽ “húc” vào các việc “quan trọng” nhất đó, và lần này là có thêm sự quan tâm chia sẻ của người quản lý.

Trương Chí Dũng, Giám đốc R&D, công ty Le&Associates

Read More

Lập bảng mô tả công việc có hiệu quả - HR Vietnameses

Lập bảng mô tả công việc có hiệu quả

Lập bản mô tả công việc rõ ràng trước khi bạn tiến hành việc thuê nhân công sẽ giúp cho bạn lựa chọn các ứng viên tốt nhất trong tập hồ sơ xin việc. Công việc này gồm hai phần - tóm tắt trách nhiệm cần đảm đương của công việc, và lên danh mục các nhiệm vụ chính cần được thực hiện.
   Suy nghĩ về bản mô tả công việc một cách hoàn chỉnh là việc đáng để bạn phải tốn thời gian và công sức. Một bản mô tả không rõ ràng, rắc rối hoặc không chính xác có thể khiến bạn khó gắn kết giữa công việc với ứng viên bởi vì bạn không thể biết chắc chắn công việc đòi hỏi những gì.
   Một bản mô tả công việc chính xác cũng rất cần thiết khi soạn đăng quảng cáo   tuyển dụng   , đăng các yết thị việc làm hoặc khi thực hiện các công việc   tuyển dụng   khác. Nó giúp bạn thấy một cách rõ ràng là bạn đang   tìm kiếm   năng lực cụ thể nào và hướng quảng cáo của bạn vào những đặc tính đó để thu hút những ứng viên đáp ứng được yêu cầu một cách tốt nhất.

Hãy sử dụng những lời khuyên dưới đây khi bạn soạn một bản mô tả công việc.

Tránh những điều chung chung
   Khi mô tả những nhiệm vụ và trách nhiệm mà bạn cần người lao động thực hiện thì cố gắng càng chi tiết càng tốt. Cân nhắc về những lợi ích mà người lao động sẽ mang lại cho tổ chức của bạn hoặc mang lại cho khách hàng của ban. Ví dụ đừng miêu tả một nhân viên cửa hàng video chỉ đơn giản là người sẽ "cho khách hàng thuê video". Thay vào đó, bạn sử dụng những từ như "sẽ trợ giúp khách hàng trong việc chọn các bộ phim, chia sẻ những hiểu biết của mình về các bộ phim đương đại hoặc cổ điển", bạn sẽ biết bạn cần một người yêu thích phim và có thể truyền sự ham thích của mình cho các khách hàng của bạn.

Đặt thứ tự ưu tiên
   Khi mà bạn đã tạo ra một danh sách các trách nhiệm và nhiệm vụ, hãy sắp xếp chúng theo thứ tự quan trọng. Hãy bắt đầu với các kỹ năng cơ bản của công việc sẽ được thực hiện. Bằng cách này bạn sẽ biết những kỹ năng nào cần cho việc thực hiện thành công công việc, điều gì cần thiết và điều gì trên thực tế có thể không thích hợp. Thuê lao động thường là công việc đòi hỏi phải có sự đánh đổi, vì thế việc đặt thứ tự ưu tiên sẽ giúp bạn quyết định cái mà bạn có thể chấp nhận hoặc không thể chấp nhận được.

Sử dụng các tiêu chí có thể đo được
   Hãy nói rõ cách thực hiện công việc mà bạn trông đợi ở nhân viên và tìm cách để định lượng các tiêu chí này bằng các con số và thời gian ngay khi có thể. Nếu không, bạn có thể đã thuê một người có thể thực hiện các nhiệm vụ theo yêu cầu nhưng với hiệu suất không cao hoặc làm không đến nơi đên chốn. Ví dụ, liệu một kế toán trưởng có phải quản lý một, bốn hoặc mười tài khoản cùng một lúc hay không? Một kế toán viên có cần phải cập nhật tài khoản phải thu hàng ngày, hàng tuần hay hàng tháng hay không?

Yêu cầu sự giúp đỡ
   Dành thời gian tư vấn những người khác trong cơ quan, những người sẽ quản lý hoặc làm cùng với người lao động mới để lấy ý kiến của họ về những nhiệm vụ chính mà người lao động mới sẽ đảm nhiệm. Những người làm việc trực tiếp với nhau thường sẽ biết rõ hơn về những kỹ năng làm việc hàng ngày cần có để thực hiện tốt công việc. Những ý kiến đó là vô cùng quý giá đối với bạn

(Theo Chúng Ta)

Làm việc thiếu kế hoạch - khó thành công

Một năm nữa lại sắp qua đi. Cuối năm luôn là thời gian bận rộn nhất của dân   nhân sự   , cũng là thời điểm hầu hết các doanh nghiệp đều phải xây dựng kế hoạch nhân sự cho năm mới đang đến gần. Tuy nhiên, bên cạnh những kế hoạch này, các bạn đừng quên làm kế hoạch cho chính cá nhân của mình nhé!

Bản kế hoạch nghề nghiệp chính là “vũ khí” giúp bạn trở thành chủ nhân của tương lai chính mình. Thông qua việc đánh giá sở thích, sự đam mê, kỹ năng, tính cách, điểm mạnh, điểm yếu, bản kế hoạch này sẽ chỉ cho bạn thấy con đường tối ưu nhất để đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong tương lai. Dưới đây là bảy  điều bạn có thể làm ngay cho năm 2014 của mình, bạn có thể khởi động từ bây giờ.

1.Đánh giá bản thân.
Các câu hỏi tự đánh giá (self-assessment) sẽ giúp bạn tự hiểu mình hơn.  Hình thức những câu hỏi này rất đa dạng, nhưng tựu trung chia làm bốn nhóm:
  •   Điểm mạnh
  + Bạn làm tốt việc gì?
  + Bạn có những kỹ năng gì?
  + Tính cách nào của bạn nổi trội nhất?
  •   Điểm yếu
  + Bạn không thích loại công việc nào?
  + Những kỹ năng nào bạn không giỏi?
  + Bạn có những hạn chế gì
  •   Cần cải thiện:
  + Bạn muốn học thêm những kiến thức gì? (chuyên ngành, xu hướng mới…)
  + Cần rèn luyện them những kỹ năng gì?
  •   Đam mê      
  + Bạn thích làm công việc gì? (gặp gỡ nhiều người, làm việc với các con số,   
  + Điều gì làm cho công việc của bạn có ý nghĩa? (Tiền   lương   , thăng tiến, cơ hội )

2.Thiết lập mục tiêu.
   Hãy tạo ra một điểm mốc để có thể xác định hiện tại bạn đang ở đâu và muốn mình đạt được gì vào thời điểm này năm tới. Từ đó xác định mục tiêu nghề nghiệp (ngắn hạn và dài hạn) trong công việc bạn mong muốn, nhưng lưu ý là những mục tiêu này cần phù hợp với cả sở thích, niềm đam mê và năng lực của bạn. Đừng quên là bạn chỉ có thể đạt được thành công thật sự trong công việc nếu được làm đúng công việc mình yêu thích và có khả năng làm tốt. Lưu ý nếu bạn đặt mục tiêu quá cao, không mang tính thực tiễn và lạc quan thái quá thì bạn sẽ chẳng thể nào đạt được. Không nên quá tham vọng, hãy thật thực tế!

3. Viết ra giấy.
   Đơn giản nhất nhưng hiệu quả nhất hãy viết ra những mục tiêu thật cụ thể và khả thi mà bạn nghĩ mình có thể thực hiện được. Xây dựng lộ trình thực hiện và dán chúng lên bàn, tường hoặc chỗ nào bạn luôn nhìn thấy nó.

4.Lập kế hoạch hành động.
   Bạn đã từng nghe câu: “If you fail to plan, you plan to fail” (Nếu không hoạch định công việc trước, bạn sẽ chuốc lấy thất bại) chưa? Rõ ràng, khi có một bản kế hoạch nghề nghiệp trong tay, bạn sẽ nhìn thấy rõ các mục tiêu và hành động cần thực hiện để tự quyết tương lai sự nghiệp của mình. Vì vậy hãy  lên kế hoạch cho các mục tiêu của bạn, nếu thiếu bước này thì hầu hết các mục tiêu của bạn đều không thể thực hiện được.

5.Linh động.
   Không phải lúc nào mọi việc cũng suôn sẽ như trong kế hoạch, do đó cần phải linh động, nếu quá cứng nhắc bạn sẽ dễ dàng bị thất bại khi gặp khó khăn ngoài dự tính. Do đó khi lên kế hoạch cho các mục tiêu bạn nên cố gắng liệt kê các khó khăn và thách thức mà bạn có thể sẽ gặp phải. Lập một số phương án dự phòng để đối phó với những tình huống bất ngờ.

6.Rà soát kế hoạch.
   Bạn sẽ không biết là bạn đã làm được đến đâu, được bao nhiêu phần của mục tiêu vì vậy bạn cần phải xem xét lại mục tiêu và thành quả của mình thường xuyên để xem mình đã làm đến mức nào rồi và liệu có hoàn thành được mục tiêu của mình đúng hạn hay không. Cách tốt nhất để bạn không xa rời và bỏ quên các kế hoạch của mình là bạn phải tự tạo ra các hệ thống nhắc nhở từ những cái đơn giản nhất.

7.Tự thưởng cho mình.
   Hãy tự thưởng cho mình khi thành công một công việc nào đó. Một món quà, một cuộc dã ngoại, một chầu bia, một chầu café… với bạn bè để chia sẻ những kinh nghiệm của mình… Điều này giúp bạn có thêm động lực để tiếp tục thực hiện các mục tiêu còn lại của mình. Tuy nhiên chỉ nên áp dụng với những công việc mà bạn phải khá vất vả mới có được nó.

Hãy bắt đầu tập trung vào những công việc mà bạn thật sự muốn làm và sẵn sàng cam kết với chính mình để thực hiện nó.
Chúc bạn trong năm 2014 này sẽ gặt hái được nhiều thành công khi áp dụng 8 nguyên tắc này!

Nhóm tin tức EduViet

Read More

Cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt - Hr views

Sưu tầm: mẫu thư xin việc

Lương thì giảm, công việc bận rộn chiếm hết thời gian sinh hoạt, chăm lo cho gia đình của nhân viên giao dịch nhà băng. Tại bộ phận dự án, ai cũng phải “chạy hết công suất” vì cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt.

Là nhân viên ngân hàng - ai cũng cho là sẽ giàu, hoặc rất giàu. Sự thật, khi một báo cáo gần đây công bố 12 triệu đồng là lương trung bình của nhân viên nhà băng, ít người trong ngành thấy đúng. Phần lớn đều cho rằng, mức lương “hạng sang” đó không nằm trong tài khoản của mình. Thậm chí, họ còn phải mệt nhoài “cày cuốc” chỉ để nhận mức lương thấp hơn phân nửa.

Áp lực tăng, lương giảm

Ngành ngân hàng luôn là tâm điểm của vòng xoáy suy thoái kinh tế. Hầu hết các ngân hàng đều phải nếm mùi nợ xấu, tăng trưởng tín dụng chậm, vì thế, không khó tránh khỏi việc cắt giảm nhân sự, chi nhánh để tồn tại. Đối với những nhân sự còn trụ lại được cũng phải đối mặt việc lương thưởng bị cắt giảm mạnh. Khái niệm lương “khủng”, ngành “hot” gần như biến mất, nhất là với ngành ngân hàng.

Tại các ngân hàng, hiện mỗi bộ phận đều có những áp lực riêng, giao dịch áp lực về thời gian, tín dụng áp lực về chỉ tiêu... Khiến nhiều nhân viên cho rằng mức lương nhận được quá “bèo” so với công sức bỏ ra.

Lương ngân hàng rất khác biệt ở các bộ phận, vị trí, tùy theo tính chất công việc (ảnh minh họa)

Anh Nguyễn Bá Tân, cán bộ tín dụng một ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) ở Tân Bình, cho biết, áp lực công việc luôn khiến anh cảm thấy căng thẳng, nhất là đối với cán bộ tín dụng. Bi kịch có thể đến bất cứ lúc nào nếu khách hàng vay mà không trả được nợ.

Cho vay khó bao nhiêu thì huy động khó bấy nhiêu. Thời buổi kinh tế khó khăn, huy động được vốn trở nên khó gấp đôi. Với nhân viên gia đình khá giả và có mối quan hệ rộng thì còn có cơ hội huy động đủ chỉ tiêu, chứ với người bình thường, ít mối quan hệ thì việc hoàn thành chỉ tiêu huy động vốn khó hơn leo núi.

Theo chị Lê Hồng Hiếu, nhân viên tín dụng ngân hàng Phương Nam (Bình Thạnh), nhân viên dù tốt về chuyên môn nhưng không đạt chỉ tiêu thì coi như vẫn chưa hoàn thành công việc. Khi đó, lương giảm và thưởng cũng chẳng còn.

Công việc căng thẳng, áp lực, nhưng mức lương chị Hiếu nhận được chỉ hơn 5 triệu đồng/tháng. Sau một thời gian vật lộn với công việc, mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do không chịu được áp lực về chỉ tiêu doanh số huy động, chị Hiếu quyết định thôi việc.

Đối với nhân viên giao dịch, lương thì giảm mà công việc lại quá bận rộn, chiếm hết thời gian sinh hoạt, chăm lo cho gia đình. Các nhân viên ở bộ phận dự án cũng phải “chạy hết công suất” vì các ngân hàng ngày càng cạnh tranh gay gắt.

Chị Nguyễn Thị Diệu - nhân viên giao dịch ngân hàng ACB (Gò Vấp) chia sẻ: “Đi làm từ sáng đến 8 giờ tối, lương cũng chỉ hơn 6 triệu đồng/tháng. Áp lực công việc, doanh số khiến tôi không còn thời gian dành cho gia đình. Bởi vậy, từ nội trợ, dọn dẹp nhà cửa đến đưa đón con đi học... Đều dồn hết cho ông xã. Người nhà cũng không ngờ làm việc tại ngân hàng vất vả thế, đi sớm về muộn nên đôi lúc tôi cũng thấy ngại”.

Sau “bức bình phong” báo cáo

Theo báo cáo tài chính quý III và 9 tháng đầu năm 2013, phần lớn các ngân hàng như ACB, DongA Bank, Navibank... Lợi nhuận đều giảm 10-30% so với năm 2012 khiến thu nhập của nhân viên giảm rõ rệt. Tuy nhiên, so với mặt bằng chung của các ngành nghề khác, ngành ngân hàng vẫn giữ được ở mức thu nhập ổn định, bình quân trên 10 triệu đồng/tháng. MB, VietinBank có mức thu nhập khá cao, trên 17 triệu đồng. Các ngân hàng khác có thu nhập thấp hơn nhưng cũng ở mức 12-15 triệu đồng, như Sacombank, Techcombank, VPBank, BIDV...

Tuy vậy, trên thực tế, để được hưởng mức lương cao như vậy, một nhân viên ngân hàng cho biết chị làm ở ngân hàng A. Đã hơn 4 năm, mỗi ngày vùi mặt ở cơ quan 10-11 tiếng. Thời điểm cuối quý hay cuối năm, nhiều khi phải làm từ sáng đến hơn 10h đêm. Tuy nhiên, mức lương chị đang được trả là hơn 7 triệu đồng/tháng.

Anh Hoàng Quân, nhân viên kinh doanh của ngân hàng VP Bank, phân trần, mức lương tháng của anh cũng chỉ 5-8 triệu đồng/tháng như nhiều nhân viên khác chứ không cao như công bố của ngân hàng. Số tiền này để trang trải cuộc sống và chi tiêu cá nhân anh cũng chưa đủ. Anh đã phải sử dụng các dịch vụ của ngân hàng như thấu chi tài khoản, vay thế chấp lương và dùng thẻ tín dụng... ” Để bù vào.

Lãnh đạo có chân trong Hội đồng quản trị một ngân hàng TMCP quy mô lớn thừa nhận, thu nhập trong ngành có sự phân hóa khá lớn giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trung, cấp cao. Song vị này chia sẻ, dân ngân hàng không hề sung sướng bởi áp lực về giờ giấc, về doanh số cũng như rủi ro rất lớn.

Trên thực tế, chỉ có rất ít ngân hàng công bố mức thu nhập của Hội đồng quản trị bởi điều này được cho là hết sức “nhạy cảm”, và không phải thành viên nào trong Hội đồng quản trị cũng có mức thu nhập như nhau.

Theo nhiều chuyên gia, mức lương “khủng” giành cho nhân sự cấp cao ngành ngân hàng là thỏa đáng, bởi tính chất công việc của họ có sự khác biệt so với các ngành khác và phải chịu trách nhiệm cao hơn nên không có chuyện lãnh đạo nhà băng mà... An nhàn.

Lý giải về mức lương, thu nhập bình quân, một lãnh đạo trong ngành ngân hàng cho rằng, thu nhập bình quân thực chất là chỉ tiêu được tính toán dựa trên các khoản chi cho lương, phụ cấp trên tổng số nhân sự của cả ngân hàng gồm cả lãnh đạo và nhân viên. Mức lương nhiều hay ít tùy thuộc vào từng bộ phận, vị trí. Có những bộ phận hưởng mức lương vài chục triệu đồng, có bộ phận chỉ ở mức 4-6 triệu đồng/tháng. Bởi vậy, con số trên cũng chưa phản ánh chính xác thu nhập của nhân viên ngân hàng.

Nam Phong | vef.Vn

Read More

Huy động sức mạnh tập thể để vượt qua khó khăn - Human Resources Management

Tham khảo từ : http://blognhansu.Net

Huy động sức mạnh tập thể để vượt qua khó khăn

Khi phải đối diện với một khó khăn trong kinh doanh, bạn sẽ tìm đến giải pháp nào: huy động trí tuệ tập thể của nhóm hay kêu gọi từng cá nhân động não? Tại một số công ty, sự giao thoa giữa hai mô hình này thường xuyên được áp dụng, và kết quả chính là những quyết định sáng tạo dẫn tới thành công.

Một bài báo gần đây đăng trên tờ Wall Street Journal đã trích dẫn một nghiên cứu cho thấy mọi người sẽ trở nên sáng tạo hơn khi họ tự mình động não, chứ không phải trong các buổi hội họp hay dưới sự trợ giúp của các nhà quản lý. Đúng là không thể phủ nhận rằng những cuộc thảo luận phát huy trí tuệ nếu không được điều hành tốt sẽ kiềm chế sự sáng tạo của mọi người. Và chỉ khi công việc phát huy trí tuệ tập thể được thực hiện đúng cách, mọi người mới có thể đưa ra các ý tưởng một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn khi họ làm việc một mình.

Trong những cuộc huy động trí tuệ tập thể, các cá nhân thường mất từ 5 đến 10 phút để nắm bắt cấu trúc sản phẩm hay cấu trúc tổ chức, và sau đó mới trình bày ý kiến của họ. Những ý tưởng sáng tạo bắt đầu từ đây. Tuy nhiên, phát huy trí tuệ theo nhóm không phải là “thần dược” để chữa bách bệnh kể cả khi nó được thực hiện đúng đắn. Và tồi tệ hơn, khi không được thực thi một cách chuẩn xác, công việc đó chỉ làm lãng phí thời gian của bạn và mọi người.

Điều đáng mừng là các nghiên cứu từ trước đến nay về vấn đề   nhân sự   đã chỉ ra rằng khi việc phát huy trí tuệ tập thể được quản lý đúng đắn và liên kết khéo léo với các công việc khác, nó sẽ gia tăng đáng kể khả năng sáng tạo trong công ty. Có 8 yếu tố đặc biệt quan trọng để bạn tổ chức hiệu quả những cuộc huy động trí tuệ tập thể:

1. Sử dụng việc phát huy trí tuệ tập thể để mở rộng và kết hợp các ý tưởng, chứ không chỉ đơn thuần là thu thập ý tưởng: Sự sáng tạo thường xuất hiện khi mọi người tìm cách phát triển các ý tưởng hiện tại. Sức mạnh của việc phát huy trí tuệ tập thể bắt nguồn từ việc thiết lập một “địa điểm an toàn” - nơi mọi người tự do chia sẻ các ý tưởng, pha trộn và mở rộng các kiến thức đa dạng khác nhau. Nếu mục tiêu của bạn chỉ là thu thập các ý tưởng sáng tạo, thì việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ chỉ khiến bạn lãng phí thời gian mà thôi. Một hệ thống mạng nội bội hay Internet là hoàn toàn đủ.

2. Khi nào không nên phát huy trí tuệ tập thể: Theo quan sát của một số chuyên gia, hoạt động nhóm có thể dẫn tới những kết quả tốt nhất, cũng như tồi tệ nhất cho nhân viên. Nếu nhân viên cho rằng họ sẽ họ sẽ bị chỉ trích, hạ   lương   , giáng cấp, sa thải hay nhận được những kết quả tệ hại khác, việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ là một ý tưởng tồi. Ví dụ, nếu công ty bạn có chủ trương sa thải 10% số lượng nhân viên mỗi năm, mọi người có thể rất ngại ngần khi nghĩ tới những lần họp mặt bàn thảo về nhân sự.

3. Phát huy trí tuệ cá nhân trước và sau khi thảo luận nhóm: Lời khuyên nổi tiếng lâu nay trong các hoạt động phát huy trí tuệ tập thể là: Sáng tạo sẽ đến từ sự phối kết hợp giữa các ý tưởng cá nhân và tập thể. Trước khi bước vào cuộc họp, nhà quản lý cần phải nói với các thành viên tham gia về chủ đề sẽ được thảo luận.

4. Việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ không hiệu quả nếu chúng được gắn với các nhiệm vụ khác: Phát huy trí tuệ tập thể chỉ là một trong nhiều công việc sáng tạo trong công ty, và nó sẽ ít có khả năng thành công nếu bị kết hợp với các chức năng công việc khác - chẳng hạn như quan sát nhân viên, nói chuyện với các chuyên gia, hay xây dựng các sản phẩm mẫu và rút kinh nghiệm công việc... Tốt nhất là bạn hãy tạo điều kiện để nhân viên đưa ra các ý tưởng khác nhau. Không ít công ty thu thập được rất nhiều ý tưởng sáng tạo, nhưng hầu như không triển khai được bất cứ ý tưởng nào một cách hiệu quả. Có những tập thể dành hàng năm trời để bàn thảo và tranh luận về một sản phẩm giản đơn, trong khi không thể sản xuất nổi một bản mẫu. Dự án cuối cùng bị xoá sổ khi một đối thủ cạnh tranh giới thiệu sản phẩm tương tự.

5. Phát huy trí tuệ tập thể cần một số kỹ năng và kinh nghiệm nhất định: Tại những công ty mà việc huy động trí tuệ tập thể được sử dụng một cách hiệu quả - như Hewlett-Packard, SAP, Hasso Plattner, Frog Design và IDEO – đây được xem như một kỹ năng mà lãnh đạo phải mất hàng tháng hay thậm chí hàng năm mới tinh thông. Tối ưu hoá hoạt động phát huy trí tuệ tập thể là một kỹ năng không phải một sớm một chiều có thể đạt được. Nếu bạn muốn thỉnh thoảng tổ chức gặp gỡ nhân viên nhằm phát huy trí tuệ tập thể, và các cuộc tụ họp đó lại được dẫn dắt bởi những người không có kỹ năng và kinh nghiệm, thì sẽ không có gì ngạc nhiên nếu nhân viên của bạn chỉ “ngồi đó một cách ngại ngùng, lo sợ”, một nhà quản lý đã nói với tờ The Wall Street Journal như vậy. Đó chính là cách chúng ta phản ứng khi chúng ta làm việc gì đó lạ mắt đối với các thầy giáo kém cỏi.

6. Mỗi lần phát huy trí tuệ tập thể là một lần mọi người cạnh tranh mạnh mẽ với nhau: Trong những cuộc thảo luận phát huy trí tuệ tập thể hiệu quả nhất, mọi người cảm thấy có sức ép phải trình bày những gì họ biết và, thông thường, họ chỉ biết trông cậy vào ý tưởng của những người khác. Ngược lại, mọi người cũng thể hiện một sự cạnh tranh lẫn nhau: cạnh tranh để mọi người cùng tham gia, để mọi người cảm thấy như là một phần của tập thể, và để đối xử với những người khác như các thành viên thuộc một nhóm có cùng mục đích. Điều tồi tệ nhất mà nhà quản lý có thể mắc phải là thiết lập một hoạt động kiểu “thắng - thua” bằng cách đánh giá, xếp hạng và trao giải thưởng cho các ý tưởng. Và kết quả là sự e ngại sẽ hạn chế số lượng ý tưởng được đưa ra.

7. Sử dụng hoạt động phát huy trí tuệ tập thể vì nhiều mục đích khác nhau, chứ không nhằm   tìm kiếm   một ý tưởng tốt: Tại hãng IDEO, hoạt động này còn hỗ trợ việc xây dựng văn hoá công ty và thực thi nhiệm vụ. Các tập thể nhân viên cùng nhau họp bàn và trao đổi thông tin nhằm nâng cao các kỹ năng làm việc. Quá trình này đem lại rất nhiều kết quả tích cực. Kiến thức được trải rộng ra tất cả các lĩnh vực và công nghệ mới, nhân viên mới và nhân viên lâu năm đều tham gia thảo luận nhằm tìm ra giải pháp khả thi nhất. Mục tiêu hàng đầu của những cuộc thảo luận đó là đưa ra các ý tưởng mới, tuy nhiên, việc quy tụ mọi người để thảo luận về các ý tưởng cả mới lẫn cũ đóng vai trò khá quan trọng trong việc gợi mở các yếu tố sáng tạo trong công việc.

8. Đừng gọi đó là một cuộc phát huy trí tuệ tập thể: Một trong những sai lầm lớn mà các nhà lãnh đạo mắc phải là nói quá nhiều. Có không ít cuộc họp, nhà lãnh đạo bắt đầu bằng câu: “Chúng ta hay bắt đầu phát huy trí tuệ tập thể”, rồi sau đó bài phát biểu của ông ta dài đến 30 phút với những nhận định liên miên mà không để ai có cơ hội đưa ra ý tưởng của mình. Điều này sẽ hủy hoại một cuộc thảo luận phát huy trí tuệ tập thể!

Các quy tắc có thể rất khác biệt tuỳ theo từng đặc điểm cụ thể, song vẫn tồn tại 4 quy tắc chính yếu, đó là: 1) Không cho phép chỉ trích; 2) Khuyến khích các ý tưởng mới; 3) Số lượng ý tưởng càng càng tốt; 4) Phối kết hợp hay cải thiện ý tưởng của nhiều người.

Câu ca dao: “Một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao” thật phù hợp để giải thích tại sao với trí tuệ của nhiều người, những giải pháp sáng tạo sẽ xuất hiện nhiều hơn. Vậy thì bạn, với tư cách là nhà quản lý, hãy biết huy động trí tuệ tập thể để tìm kiếm ngày một nhiều các giải pháp sáng tạo, nhằm đưa công ty phát triển nhanh chóng và vững chắc hơn.

(Dịch từ Businessweek)

Read More