23:11
Unknown
Quản lý theo tính cách từng nhân viên
Một trong những vấn đề hàng đầu của các nhà quản lý nhân sự là phải quản lý công việc theo từng cá nhân. Mỗi nhân viên có một thế giới quan riêng, cá tính riêng và có những đòi hỏi khác nhau mà một nhà quản lý cần xử lý.
Có người thích được tự mình hoàn thành công việc. Có người cảm thấy thất vọng nếu không được nhà quản lý quan tâm. Có người lại thích tán dương. Song cũng có những người chỉ muốn người khác ngầm biểu lộ sự cám ơn.
Hiểu nhân viên qua những câu hỏi
Trong quản lý nhân sự , nguyên tắc hãy cư xử với người khác theo cách mà bạn muốn người khác đối xử với mình là đơn giản. Với nguyên tắc này thì một cậu bé 4 tuổi có thể tặng mẹ nhân sinh nhật của mẹ cậu ta một chiếc xe hơi đồ chơi vì chính cậu rất thích món quà đó.
Những nhà quản lý giỏi cư xử với mỗi nhân viên tùy theo cách làm nhân viên đó thích trên cơ sở tìm hiểu từng nhân viên. Dĩ nhiên, mọi người đều phải tuân thủ những nguyên tắc cư xử chung nhưng đối với từng con người cụ thể thì ta phải vận dụng một cách linh hoạt. Nhưng từ đây ta phải đặt câu hỏi: làm sao có thể đáp ứng được nhu cầu riêng của từng nhân viên?
Giải pháp đơn giản là hỏi. Bạn hãy hỏi từng nhân viên về mục đích làm việc của họ. Trên cương vị hiện tại thì họ cần nhắm đến mục tiêu gì? Đối với họ thì điều gì được xem là thành công? Có vấn đề cá nhân nào cần trình bày với sếp và họ có muốn báo cáo những tiến bộ của mình hay không?
Bạn cũng có thể đánh giá cá tính nhân viên bằng những câu hỏi như: Ai là người mà anh nể nhất? Trong mối quan hệ với cấp trên thì anh cảm thấy thế nào? Trong công việc anh có cần người giúp đỡ không? Ai là người hỗ trợ tốt nhất cho anh trong công việc?
Cũng cần tìm hiểu xem điều gì được nhân viên của bạn coi là một phần thưởng xứng đáng trong công việc. Những thông tin này cần được lưu trữ thành phiếu theo dõi nhân viên hay là lưu trữ thành file hồ sơ riêng của từng công ty.
Bây giờ đến một công việc quan trọng hơn, đó là bạn cần làm thế nào với các nhân viên giỏi và các nhân viên dở. Một trong những việc bạn cần lưu tâm là làm sao dành nhiều thời gian hơn cho các nhân viên giỏi. Một bài kiểm tra dành cho các nhà quản lý là lấy một tờ giấy trắng và bên tay phải viết tên những nhân viên dưới quyền theo khả nǎng làm việc từ người giỏi nhất đến người kém nhất.
Bên phía tay trái cũng viết tên những nhân viên đó nhưng theo lượng thời gian bạn dành cho họ, từ người được quan tâm nhiều nhất đến người ít được quan tâm nhất. Sau đó nối cặp tên giống nhau giữa hai cột. Và rất nhiều người đã gạch được những đường chéo trong các bài kiểm tra này. Nếu nhìn qua thì thấy có lý vì những nhân viên giỏi hoàn toàn có thể tự hoàn thành tốt công việc còn những nhân viên yếu kém hơn luôn cần có sự giúp đỡ.
Giúp nhân viên phát huy khả nǎng
Nhà quản lý tìm cách xác định các mục liêu cụ thể để có thể phát huy và hướng đến từng nhân viên. Họ giúp các nhân viên tìm hiểu khả nǎng của mình và cách hoàn thiện những khả nǎng đó. Họ gián tiếp ảnh hưởng vào từng cá nhân, nhưng cũng để cho mỗi người có thể tự do phát huy tài nǎng của mình.
Các nhà quản lý giỏi phải là trung tâm thu hút sự chú ý của các nhân viên. Họ phải xác định rằng đầu tư vào những người giỏi thì vừa là điều công bằng nhất, vừa là cách tốt nhất để học hỏi và là cách duy nhất dẫn đến thành công. Cũng cần hiểu là quan tâm đến những người giỏi là công bằng nhất vì công bằng là phải cư xử theo cách họ đáng được hưởng trên cơ sở những thành tựu mà họ đạt được.
Nhà quản lý giỏi cần nói ngay với nhân viên của mình nguyên nhân vì sao họ làm việc tốt. Hãy nói với họ rằng họ chính là một viên đá đặt nền tảng cho thành công chung của tập thể. Hãy nói cho các nhân viên giỏi biết rằng họ có sự đóng góp quan trọng như thế nào với công việc.
Nhà quản lý giỏi cũng cần biết thêm rằng khi quan tâm đến những người giỏi, họ có thể thu nhận được nhiều hiểu biết. Có thể tìm hiểu và học hỏi sự xuất sắc từ các công ty khác nhưng cách tốt nhất là hãy tìm hiểu sự xuất sắc ngay từ chính công ty của mình, những nhân viên giỏi của mình.
Khi đánh giá nhân viên giỏi, bạn cũng nên nhớ rằng có giới hạn ở sự trung bình nhưng cũng có những người có khả nǎng xuất sắc. Việc tập trung đầu tư cho những người giỏi có thể cho những kết quả rất tốt đẹp. Có thể phá vỡ những mức trần cho các nhân viên để có thể đạt được kết quả tốt hơn vì mức trần có thể sẽ là những cản ngại mà nhân viên không muốn vượt qua với điều kiện vạch ra một viễn cảnh tốt đẹp và cần có biện pháp cụ thể để mọi người không ngừng tiến lên phía trước.
Tuy nhiên, với những điểm yếu của nhân viên, các nhà quản lý cần phải biết quản lý làm sao để biến một nhược điểm tai hại thành vô hại. Những nguyên nhân trực tiếp gây ra những kết quả yếu kém của nhân viên là do cơ chế.
Ví như nhân viên này không được cung cấp những công cụ hay thông tin thích hợp, do bản thân nhân viên hay những rắc rối trong gia đình của họ. Nhà quản lý cần phải tìm hiểu các nguyên nhân này, sau đó cơ cấu lại công việc, phối hợp tốt hơn giữa các cá nhân và tập thể hoặc là cảm thông và kiên nhẫn hơn với nhân viên của mình. Tất nhiên cũng có thể sẽ có nhiều nguyên nhân khác cần tìm thấy.
Quantri.Vn
Quản trị hiệu suất: bài học nào cho Lãnh đạo doanh nghiệp Việt
"Sai lầm của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng quản trị hiệu suất đó là nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực (HRM) trong khi đó lại là trách nhiệm chính của đội ngũ Lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp"
Tháng 5 năm 2010, khi gặp và thảo luận về chủ đề "Performance Management" với Mr. Christophe Desriac - CEO của Microsoft Việt nam, ông đã nói rằng "Tại Microsoft, để xay dựng được văn hóa làm việc hiệu suất cao và giúp mọi người phát triển thì vai trò của người lãnh đạo quản lý là rất quan trọng và quyết định đến năng suất của tổ chức"
Họ quản trị hiệu suất như thế nào?
1. Luôn truyền thông tầm nhìn và sứ mệnh tới nhân viên
Sứ mệnh của Microsoft (MS) là "To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential" Tạm dịch là"làm hco mọi cá nhân và các tổ chức trên thế giới nhận ra được toàn bộ khả năng tiềm ẩn của mình". Sứ mệnh của bộ phận HR tại MS là "Tạo một môi trường mà những người tài năng nhất có thể làm công việc của họ tốt nhất". Ms có 6 giá trị cho tất cả các nhân viên
- Liêm minh & Trung thực
- Cởi mở và Tôn trọng
- Sẵn sàng chấp nhận thách thức
- Niềm đam mê
- Trách nhiệm (cam kết, chất lượng, kết quả)
- Phát triển bản thân
Mỗi khi có một nhân viên mới, tại mỗi buổi họp người lãnh đạo và nhà quản lý luôn truyền đạt những giá trị này trong tâm lý nhân viên, mọi nhân viên đều phải sử dụng 6 giá trị đó để thực hiện công việc
2. Hoạch định và cam kết mục tiêu của công ty với mục tiêu của từng nhân viên
MS có một chương trình gọi là MyMicrosoft. Trong đó gồm 5 phần
- Quản lý Performance của nhân viên
- Đánh giá và khen thưởng
- Phát triển sự nghiệp tại Microsoft
- Kỹ năng quản lý
- Xây dựng môi trường làm việc
Để thiết lập chương trình mục tiêu và thẩm định kế hoạch cho cả năm, mỗi nhân viên phải tự thiết lập lên cam kết mục tiêu hàng năm của mình. Nó phải xuất phát từ nhân viên và được người quản lý xem xét và cho ý kiến. Người nhân viên dựa vào cam kết của người quản lý với Lãnh đạo trực tiếp để đưa ra cam kết của mình. Theo đó có sự bổ trợ giữa những cam kết mục tiêu của từng người lãnh đạo quản lý và từng nhân viên
3. Đánh giá hiệu suất
Tại MS và các Tập đoàn lớn, các cam kết mục tiêu được thiết lập trên một hệ thống online và người từ lãnh đạo tới nhân viên lúc nào cũng có thể đánh giá được hiệu suất dựa vào các cam kết đó. Hàng tháng, người lãnh đạo, quản lý và nhân viên đều phải ngồi lại với nhau để xem xét kết quả thực hiện của nhân viên cũng như đưa ra những góp ý kịp thời cho nhân viên thực hiện các cam kết đề ra. Cứ sau 6 tháng người lãnh đạo, quản lý và người nhân viên đều phải ngồi lại với nhau và có những ý kiến đánh giá chính thức và đưa lên trên hệ thống. Tại MS, có một trang web mà mọi nhân viên có thể vào bất cứ lúc nào để xem các comment từ người lãnh đạo, quản lý của mình cũng như có những bộ công cụ để lấy những ý kiến tham vấn. Hệ thống đó giúp các cấp quản lý lãnh đạo theo dõi được kết quả thực hiện perfomance củ nhân viên.
4. Tưởng thưởng nhân viên
Chiến lược về lương thưởng của MS sẽ là một trong ba công ty trả lương cao nhất trên thị trường. Lương và các khoản thưởng gồm nhiều loại khác nhau, nhưng đều gắn với ết quả thực hiện công việc.
Ở MS không có một cá nhân nào mà phần thưởng chỉ dựa trên việc thực hiện performance của riêng cá nhân mà sẽ phụ thuộc vào kết quả của cả nhóm. Tổng giám đốc chỉ có phần thưởng khi các lãnh đạo cấp dưới hoàn thành performance của công ty. Các nhóm phải có cũng mục tiêu, các thành viên trong nhóm nhận chỉ tiêu nhiều thì sẽ được thưởng nhiều
5. Phát triển đội ngũ nhân viên
Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên luôn là chiến lược tối ưu hóa của các Tập đoàn lớn, đặc biệt các Tập đoàn của Mỹ thì họ rất coi trọng vấn đề con người.
Ở MS họ thực hiện 2 chương trình đó là: Quản lý tài năng và Phát triển nghề nghiệp dựa trên 3 cấu phần Career stages - Core Competence - Experiences để phát triển đội ngũ nhân viên. Quy trình đều trải qua 3 bước là Thảo luận - Cam kết - đào tạo. Thông thường, người lãnh đạo quản lý phải dành 100% cho việc này.
Các doanh nghiệp Việt Nam như thế nào?
Tại Việt Nam
- Việc truyền đạt tầm nhìn sứ mệnh, hoặc các mục tiêu chiến lược của Lãnh đạo tới nhân viên còn nhiều yếu kém. Có những doanh nghiệp nêu ra tầm nhìn sứ mệnh chỉ để có mà không gắn kết gì với chiến lược sản xuất kinh doanh
- Các doanh nghiệp chưa chú trọng vào xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất công việc một cách khoa học và bài bản. Họ thiếu những nhà Tư vấn chuyên nghiệp hoặc những nhà Quản trị giỏi
- Lãnh đạo doanh nghiệp hiện nay phàn nàn rằng có rất nhiều nhân viên trong công ty làm việc với hiệu suất thấp, nhưng nhìn tháo độ của Lãnh đạo đối với nhân viên thì phải hỏi lại chính Lãnh đạo doanh nghiệp rằng: Anh đã chỉ rõ cho nhân viên biết mục tiêu họ là nhưu thế nào chưa? Họ có những năng lực gì để đạt được mục tiêu đó?......Mà chỉ chăm chăm đe dọa "Làm không được thì trảm". Đây chính là điểm yếu của đội ngũ lãnh đạo Việt Nam trong quản trị.
- Sai lầm của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng quản trị hiệu suất đó là nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực (HRM) trong khi đó lại là trách nhiệm chính của đội ngũ Lãnh đạo.
- Tính cam kết của Lãnh đạo doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên không cao, mục tiêu không nhất quán, thường thay đổi , không có cam kết trong dìa hạn và ngắn hạn, không thể cam kết bằng văn bản.
- Trong quá trình hoạch định, hỗ trợ, kiểm soát và đánh giá hiệu suất, các doanh nghiệp nghiệp Việt Nam cũng không làm bài bản, khoa học và logic hoặc không có sự quan tâm và thực hiện đúng mức dẫn đến việc quản lý hiệu suất của tổ chức rất kém.
Kết luận
Các doanh nghiệp Việt Nam khó có thể quản trị hiệu suất được như các Tập đoàn lớn trên thế giới trong một vài năm, nhưng chúng ta hoàn toàn có thể rút ngắn thời gian so với dự kiến nếu chúng ta biết học hỏi từ họ những phương pháp, cách làm hay để áp dụng vào thực tiễn nhằm nâng cao hiệu suất và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình.
Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Th.S Nguyễn Đức Tú
Giám đốc nhân sự -GFS GGroup, Nguyên Giám đốc nhân sự CMC Corp và VPG Group
0 nhận xét :
Đăng nhận xét