05:28
Unknown
Khích lệ và động viên nhân viên của các CEO hàng đầu thế giới
Sochiro Honda đã từng nói:“Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty”. Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng, nếu có một đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc, công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh”. Nhưng làm thế nào để nhân viên coi công ty như gia đình của mình và coi các kế hoạch kinh doanh của công ty như công việc của chính mình? Câu trả lời là với cương vị lãnh đạo, bạn cần biết cách động viên và khích lệ nhân viên sao cho hiệu quả nhất.
Yvon Nowlan, nhân viên của hãng Moncton, Canada, cho biết: “Có thể bạn đã từng bắt gặp tại nhiều văn phòng làm việc những ông chủ luôn coi bản thân mình là một chuyên gia thực thụ! Họ muốn mình là người luôn có các quyết định đúng đắn nhất và ít khi chịu thừa nhận thiếu sót của bản thân. Trong văn phòng, họ đôi khi quát nạt cấp dưới vì những việc hoàn toàn không phải do lỗi của người đó. Điều này gây ức chế rất lớn đối với nhân viên”. Còn Jackal Sutrak, kế toán viên tại Petronas, Malaysia, còn tỏ ra bức xúc hơn: “Tôi đã có một ông chủ kinh khủng trong vòng 4 năm. Mỗi lần ông ta bực bội điều gì, tôi như trở thành chiếc “bao cát” để cho “võ sỹ” là ông ấy đấm cho hả giận, mặc dù tôi luôn thể hiện là một nhân viên tốt với kết quả làm việc hoàn hảo đến mức bất kỳ một nhà quản lý nào khác cũng phải hài lòng. Không ai dám lên tiếng chống lại ông chủ ấy chỉ vì sợ bị trù dập. Tôi đã bỏ lỡ mất hai cơ hội thăng tiến. Quả thật, sẽ vô cùng căng thẳng và mệt mỏi nếu bạn phải làm việc với những ông chủ không hiểu và thông cảm với nhân viên của mình”.
Những nhận xét và đánh giá như vậy sẽ rất bất lợi cho công ty, bởi tại nơi làm việc, chỉ có sự cân bằng giữa công việc và con người mới tạo ra được một hiệu suất làm việc tốt nhất. Điều này đòi hỏi lãnh đạo phải biết cách khích lệ và động viên nhân viên hợp lý tại những thời điểm khác nhau. “Nếu đã không biết khích lệ nhân viên thì làm sao họ có thể trở thành nhà quản lý được? Một nhà quản lý tốt phải là người luôn có thái độ đúng mực và biết cách động viên cấp dưới bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh trung thực và lịch sự, chứ không chỉ trích hay phàn nàn. Một nhà quản lý tốt luôn thể hiện mối quan tâm thực sự đến người khác bằng việc tạo cho nhân viên cảm giác chính họ mới là người quan trọng. Để tạo lòng tin và sự tín nhiệm, nhà quản lý luôn biết bày tỏ mối cảm thông và đồng cảm đúng lúc”- Harold Dresner, chuyên gia nhân sự nổi tiếng người Pháp, cho biết.
Thực tế đã cho thấy công ty nào có lãnh đạo biết quan tâm tới nhân viên, khích lệ nhân viên, ở đó sẽ gây dựng được đội ngũ nhân viên làm việc hăng hái, nhiệt tình, đồng thời đem lại được thành công cho công ty của mình. Các doanh nhân thành đạt trên thế giới luôn là những người có tài khích lệ nhân viên như vậy. Bạn có thể rút ra những bài học quý giá từ nghệ thuật động viên của những người đứng đầu các công ty lớn trên thế giới.
Bí quyết khích lệ nhân viên của ông vua thép
Sự khôn khéo của Andrew Carnegie, ông vua thép thế giới, đã bộc lộ từ khi còn nhỏ. Thời thơ ấu ở vùng Ecose giá lạnh của nước Anh, có lần cậu bé Andrew Carnegie đã bắt được một con thỏ có mang. Khi con thỏ cái này sinh ra một bầy thỏ con, cậu nghĩ ra một cách: Cậu đã rủ các bạn nhỏ ở cùng xóm đến xem bầy thỏ. Thấy bọn trẻ này say mê đám thỏ con, Andrew liền hứa rằng nếu ai tìm được thức ăn hàng ngày để nuôi thỏ thì sẽ được lấy tên mình để đặt cho chú thỏ con mà mình yêu thích. Cách khích lệ đơn giản như vậy đã dẫn đến kết quả tốt đẹp: ngày ngày, bọn trẻ đều kiếm thức ăn mang đến để nuôi các chú thỏ con cho đến khi khôn lớn.
Sau này, những kinh nghiệm đầu đời đã được Andrew Carnegie phát huy trong lĩnh vực quản lý nhân sự . Ông biết cách làm cho nhân viên vui vẻ hưởng ứng ý kiến của mình. Mới ngoài 26 tuổi, Andrew Carnegie đã bước chân vào ngành sản xuất thép làm thanh ray cho đường tàu lửa. Ông lấy tên của chủ tịch công ty tàu hoả Pennysy Lavania Railroad là J. Edgar Thomson đặt tên cho một nhà máy lớn của mình tại Pittsburg, làm cho vị chủ tịch hãng xe lửa này rất thú vị và tâm đắc, chấp nhận mua ngay những thanh ray được sản xuất từ chính nhà máy thép mang tên mình. Điều đó chứng tỏ rằng Andrew Carnegie không chỉ biết “điều khiển” những người cùng trang lứa, mà còn có khả năng thuyết phục những người có địa vị cao hơn mình một cách khéo léo và thành công. Khi công ty thu được lợi nhuận, Andrew Carnegie không chỉ giữ riêng cho cá nhân mình, mà dùng khoản tiền đó để nâng cao đời sống cho nhân viên và toàn bộ công nhân trong nhà máy sản xuất thép, khiến mọi người cảm thấy gắn bó với công ty, từ đó đồng tâm hiệp lực để cùng tiến tới sự thịnh vượng chung.
Một lần, trong cuộc họp giao ban thường kỳ tại công ty, một số thành viên Hội đồng quản trị phê bình một số nhân viên vẫn thường chat với bạn bè trong giờ làm việc và đề nghị Andrew Carnegie ra quyết định cấm, nếu còn tái phạm, những nhân viên này sẽ bị trừ lương . Sau ít phút suy nghĩ, Andrew Carnegie cho biết sẽ xử lý việc này trong thời gian sớm nhất. Ngay sáng hôm sau, tất cả mọi nhân viên đã thấy một quyết định với nội dung: “Mục đích của tôi là tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và thân thiện để mọi nhân viên cảm thấy như ở nhà mình, các bạn có thể chat với bạn bè nhưng thật hạn chế. Tôi xin nhắc lại là thật hạn chế nhé, vì công việc chung của công ty”. Thoạt đầu cứ ngỡ như Andrew Carnegie quá dễ dãi, nhưng chỉ một thời gian, thực tế đã chứng minh điều ngược lại. Hầu như không còn nhân viên nào chat trong giờ làm việc nữa, mà họ chỉ làm việc này lúc nghỉ trưa khi đã hay hết giờ làm việc. Thì ra, chính quyết định trên đã khiến nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, và nhận ra mình cần hành động vì công ty hơn là vì những sở thích cá nhân.
Chính nhờ nghệ thuật động viên khích lệ một cách hiệu quả mà các ông chủ như Andrew Carnegie luôn tránh được sự đố kỵ, đồng thời tạo được hình ảnh thân thiện trong mắt mọi người. Với những phương pháp quản lý và khích lệ nhân viên hiệu quả, Andrew Carnegie đã nhanh chóng tạo dựng được lòng nhiệt tình của nhân viên, quy tụ được một ban tham mưu hăng hái, tích cực với hơn 50 người luôn sát cánh trong việc quản lý, điều hành để bộ máy kinh doanh vận hành trôi chảy.
John Makerte và chương trình “Câu lạc bộ các siêu sao”
“Hãy tạo ra những siêu sao trong công ty của bạn”- đó là lời khuyên của John Makerte, chủ tịch tập đoàn nước giải khát Allied Breweries, một ông chủ rất thành công với nghệ thuật khích lệ nhân viên dưới quyền.
Tại Allied Breweries, John phối hợp với viện Gallup, Mỹ, thực hiện một chương trình có tên là "Câu lạc bộ các siêu sao" để thử tài các nhân viên phục vụ quầy rượu (bartender) tại các cửa hàng bán lẻ của tập đoàn. “Một trong những dấu hiệu thể hiện tài năng của một siêu sao là phải nhớ tên các khách hàng thường xuyên và cả đồ uống của họ”- John cho biết. Bất cứ nhân viên quầy rượu nào đạt được tiêu chuẩn nhớ tên 100 khách hàng và đồ uống của họ sẽ được thưởng một chiếc huy hiệu kèm theo một số tiền thưởng. Cấp độ cao nhất mà chương trình này đặt ra cho các nhân viên là gia nhập "Câu lạc bộ các siêu sao". Ban đầu, ít ai tin là có thể thực hiện được, vậy mà một số người đã được công nhận là thành viên của "Câu lạc bộ các siêu sao".
Năm 1995, Janice Kane, một nhân viên trong một quán rượu ở miền Bắc nước Anh đã phá kỷ lục, trở thành thành viên đầu tiên của Câu lạc bộ 3000: nhớ tên của 3000 khách hàng thường xuyên và món đồ uống mà họ hay dùng nhất. Ở khía cạnh này, Janice là nhân viên quầy rượu giỏi nhất thế giới. Sau đó, nhiều nhân viên khác cũng nỗ lực gia nhập câu lạc bộ, bởi vì đối với họ thì chỉ riêng việc có tên trong câu lạc bộ đã là một phần thưởng cao quý. Vô hình chung, “Câu lạc bộ các siêu sao” của John đã khích lệ tinh thần làm việc của các nhân viên. John cho biết: “Tinh thần làm việc của nhân viên quyết định sự thành công của mỗi công ty. Để có được một đội ngũ nhân viên năng động, làm việc hết mình, thì mỗi công ty ngoài đòi hỏi phải có chính sách đãi ngộ hợp lý, còn cần có những biện pháp động viên khả năng của các nhân viên. Và tôi lập ra “Câu lạc bộ các siêu sao” là để hiện thực hóa mục đích đó. Có lẽ lúc đầu nhiều người chưa tin tưởng lắm vào hiệu quả của câu lạc bộ, nhưng rồi thời gian và kết quả làm việc của các nhân viên đã chứng minh cách làm của tôi là hoàn toàn đúng”.
Nghệ thuật động viên bằng lương
Tại mỗi công ty, dù ở vị trí công việc nào đi nữa, nếu lãnh đạo “đo” được trình độ nhân viên để động viên và thưởng công xứng đáng, thì ai nấy đều sẽ cố gắng để trở thành người giỏi nhất. Và cách trả lương hợp lý luôn giúp cho các công ty khích lệ và bù đắp thỏa đáng năng lực mà nhân viên bỏ ra để thực hiện nhiệm vụ.
Lý thuyết là vậy, nhưng thực hiện điều này lại không dễ chút nào. Trên thực tế, một phi công có giá trị cao hơn một tiếp viên, một quản lý khách sạn có giá trị cao hơn một người phục vụ, nhưng một nhân viên phục vụ xuất sắc vẫn có giá trị hơn một người quản lý tầm thường. Vì vậy, phải thiết lập một hệ thống tính lương hợp lý để đánh giá đúng và đủ hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên trong công ty. Mức lương cao nhất của một vị trí công việc thấp hơn phải cao hơn mức lương thấp nhất của vị trí cao hơn .
Lấy ví dụ tại Công ty Meirril Lynch, Mỹ. Ở đây, mức lương cao nhất cho một tư vấn tài chính là 500.000 USD/năm, ngược lại, mức lương thấp nhất cho một giám đốc chi nhánh là 150.000 USD/năm. Điều này được hiểu như sau: nếu bạn là một chuyên gia tư vấn giỏi và muốn chuyển sang vai trò quản lý, bạn có thể đối mặt với nguy cơ bị giảm 70% lương, nhưng nếu bạn giỏi về quản lý, mức lương cao nhất cho vị trí này rất có thể lên đến hàng triệu USD. Hãng Walt Disney cũng có hệ thống lương tương tự: một người phục vụ xuất sắc trong nhà hàng của Walt Disney có lương tối đa là 60.000 USD/năm, nhưng nếu chọn lĩnh vực quản lý, lương khởi điểm là 25.000 USD/năm. Hay Stryker, tập đoàn sản xuất thiết bị y tế có doanh thu trung bình 2 tỷ USD/năm, đặt ra mức lương cho nhân viên bán hàng từ 40.000 đến 250.000 USD/năm, nhưng mức cao nhất cho chức vụ quản lý chỉ là 150.000 USD/năm. Tại sao Stryker lại áp dụng cách tính này? Họ đánh giá cao những nhân viên bán hàng giỏi và muốn đội ngũ này ngày càng đông thêm để lôi kéo khách hàng. Họ cũng muốn nhân viên phải suy nghĩ chín chắn khi bước vào vị trí quản lý. Với phương pháp này, doanh số và lợi nhuận của Stryker liên tục tăng trong 20 năm qua.
Ở Mỹ, các công ty quản lý theo phương pháp truyền thống cũng bắt đầu thử nghiệm hệ thống trả lương nêu trên. Đặc điểm nổi bật trong cách tính lương này là đề cao sự xuất sắc cá nhân. Cũng giống như trong thể thao chuyên nghiệp, dù ở vị trí nào đi nữa, một nhân viên thực sự có năng lực vẫn luôn được công ty động viên bằng cách trả lương nhiều hơn so với các đồng nghiệp “tầm tầm bậc trung”.
Từ trước đến nay, ông chủ nào cũng tự ra đặt câu hỏi: “Liệu mình đã có một đội ngũ nhân viên thật sự hoàn hảo hay chưa?”. Và có thể đa số câu trả lời vẫn là chưa. Vậy đâu là nguyên nhân? Rất có thể vì các nhân viên chưa thật sự hết mình với công việc, chưa coi công ty như chính gia đình của mình. Nếu bạn là một trong số những ông chủ như vậy, bạn hãy thử cố gắng động viên và khích lệ nhân viên hơn nữa xem sao.
Quantri.Vn
Quản trị nhân sự theo định hướng thị trường
Dù các doanh nghiệp có đặt trọng tâm vào việc tìm, giữ người và thực hiện nhiều biện pháp để giữ người nhưng rõ ràng khó tránh được việc những nhân viên giỏi có thể bị chiêu dụ hay tự tách công ty ra đi vào bất cứ lúc nào.
Nếu không tránh được thực tế đó thì liệu có cách nào sống chung với nó?
Chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường
Trước hết, cần chấp nhận thực tế là không phải công ty mình mà chính thị trường mới có khả năng quyết định sự chuyển dịch của nguồn nhân lực. Bản thân doanh nghiệp có thể đầu tư và cố gắng để trả lương cao, tạo những cơ hội và điều kiện làm việc lý tưởng cho nhân viên. Nhưng như vậy cũng mới giải quyết được một phần của vấn đề là giảm bớt những lực đẩy trong nội bộ khiến nhân viên ra đi.
Còn lực hút từ thị trường bên ngoài thì vẫn luôn tồn tại và nằm ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp. Sự chuyển dịch tự do của nguồn nhân lực trên thị trường là không thể ngăn cản. Nếu không thể đóng cửa về mặt nhân sự thì doanh nghiệp cần mở cửa và có những chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường.
Dựa trên một thực tế hơi khó nghe là gần như không thể có sự trung thành lâu dài của nhân viên, chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường sẽ từ bỏ mục tiêu cổ điển của quản trị nhân sự là giảm thiểu số lượng nhân viên nghỉ việc để đi theo mục tiêu mới là chi phối được việc ai sẽ nghỉ và bao giờ nghỉ.
Cách làm của các câu lạc bộ bóng đá quốc tế là ví dụ tiêu biểu. Đối đầu với thực tế là các cầu thủ giỏi của mình luôn bị “dòm ngó”, các đội bóng luôn tìm cách nắm vững tình hình ai sẽ ra đi và bao giờ đi, từ đó phân tích nguyên nhân và hậu quả của từng vụ ra đi, xem ai là người có thể thay thế, ai vẫn đang rất cần. Không cần và cũng không thể giữ hết các cầu thủ, nhưng đội bóng có thể chủ động tập trung tìm cách giữ chân một vài người quan trọng rồi có kế hoạch đào tạo hay tìm người thay thế.
Một huấn luyện viên giỏi có thể chủ động chuyển nhượng một cầu thủ vẫn đang ở đỉnh cao nhưng không còn tha thiết với đội nhà và có thể tác động xấu đến tinh thần của tập thể, thay vào đó là tuyển về nhiều cầu thủ trẻ hơn, ít đòi hỏi nhưng lại cống hiến nhiều hơn.
Một số biện pháp theo định hướng thị trường
Định hướng thị trường cũng bao hàm một số biện pháp hữu hiệu để quản lý nguồn nhân lực thiết yếu:
- Hợp đồng cam kết. Không chỉ ràng buộc về mặt pháp lý, hợp đồng làm việc có thời hạn cũng giúp nhân viên thấy rõ việc phải làm và cái đích phải đạt trong khoảng thời gian quy định, từ đó kích thích sự cống hiến cao độ của nhân viên để đạt mục tiêu hợp đồng. Trong thị trường lao động chuyên nghiệp thì nhân viên có thể cống hiến hết mình mà không cần có sự trung thành.
- Giao cho nhà thầu. Một khi nguồn nhân lực cao cấp trở nên quý hiếm trên thị trường, thì việc tìm và giữ nhân viên sẽ rất khó khăn và tốn kém. Nhiều công ty đã chọn cách sử dụng công ty bên ngoài để khỏi phải lo đến việc tìm và giữ nguồn nhân lực quý hiếm. Ví dụ, Công ty Tài chính J.P. Morgan đã khôn ngoan kết hợp với một số công ty tin học để lập ra Công ty Pinnacle Alliance chuyên thầu các nghiệp vụ vi tính trên toàn cầu cho mình.
- Tăng cường đào tạo và chuẩn hóa công việc. Có thể chuẩn hóa công việc bằng cách chia thành từng phần việc nhỏ, có mô tả rõ ràng và yêu cầu tất cả các giao dịch đều phải thực hiện bằng văn bản hay e-mail. Các chương trình vi tính, ví dụ về kế toán, quản lý khách hàng, nguyên liệu… cũng là những công cụ rất hữu hiệu để chuẩn hóa công việc. Một nhân viên giỏi ra đi, nhưng nếu có bảng mô tả công việc rõ ràng, có văn bản lưu lại hay có các phần mềm hỗ trợ thì sẽ không khó để tìm người thay thế.
- Hợp tác với đối thủ và đối tác. Cạnh tranh không phải lúc nào cũng mang nghĩa đối đầu. Sự hợp tác, ngay cả với đối thủ, cũng có khi là biện pháp hữu hiệu để tìm và giữ nguồn nhân lực đang khan hiếm. Ví dụ các công ty dệt may có thể cạnh tranh với nhau để giành hợp đồng và quota. Nhưng các công ty cũng có thể giúp nhau và giúp người lao động bằng cách công ty ít đơn hàng cho công ty đang có nhiều hợp đồng mượn tạm nguồn nhân lực của mình.
Chẳng hạn, Công ty Viễn thông AT&T ở Mỹ đã kết hợp với khoảng 30 công ty khác để lập ra “Liên minh nhân tài” (Talent Alliance) như một ngân hàng về nguồn nhân lực để chia sẻ giữa các thành viên. Sự hợp tác cũng có thể là giữa những doanh nghiệp không cạnh tranh nhau hoặc giữa doanh nghiệp với các tổ chức, chính quyền.
Ví dụ, giám đốc nhân sự của một công ty may mặc lớn trong nước đã từng có “sáng kiến” đi tìm nguồn nhân lực ở… chính quyền. Ông ta đến ủy ban nhân dân của một huyện ở đồng bằng sông Cửu Long và đề nghị sẽ hỗ trợ địa phương tạo việc làm cho 200 lao động nữ, nhưng kèm điều kiện địa phương bảo đảm nhân viên phải làm việc ít nhất ba tháng ở công ty. Lãnh đạo huyện nhiệt tình đứng ra tuyển người giùm công ty. Một mô hình hợp tác rất ý nghĩa!
Quantri.Vn
Sochiro Honda đã từng nói:“Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty”. Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng, nếu có một đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc, công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh”. Nhưng làm thế nào để nhân viên coi công ty như gia đình của mình và coi các kế hoạch kinh doanh của công ty như công việc của chính mình? Câu trả lời là với cương vị lãnh đạo, bạn cần biết cách động viên và khích lệ nhân viên sao cho hiệu quả nhất.
Yvon Nowlan, nhân viên của hãng Moncton, Canada, cho biết: “Có thể bạn đã từng bắt gặp tại nhiều văn phòng làm việc những ông chủ luôn coi bản thân mình là một chuyên gia thực thụ! Họ muốn mình là người luôn có các quyết định đúng đắn nhất và ít khi chịu thừa nhận thiếu sót của bản thân. Trong văn phòng, họ đôi khi quát nạt cấp dưới vì những việc hoàn toàn không phải do lỗi của người đó. Điều này gây ức chế rất lớn đối với nhân viên”. Còn Jackal Sutrak, kế toán viên tại Petronas, Malaysia, còn tỏ ra bức xúc hơn: “Tôi đã có một ông chủ kinh khủng trong vòng 4 năm. Mỗi lần ông ta bực bội điều gì, tôi như trở thành chiếc “bao cát” để cho “võ sỹ” là ông ấy đấm cho hả giận, mặc dù tôi luôn thể hiện là một nhân viên tốt với kết quả làm việc hoàn hảo đến mức bất kỳ một nhà quản lý nào khác cũng phải hài lòng. Không ai dám lên tiếng chống lại ông chủ ấy chỉ vì sợ bị trù dập. Tôi đã bỏ lỡ mất hai cơ hội thăng tiến. Quả thật, sẽ vô cùng căng thẳng và mệt mỏi nếu bạn phải làm việc với những ông chủ không hiểu và thông cảm với nhân viên của mình”.
Những nhận xét và đánh giá như vậy sẽ rất bất lợi cho công ty, bởi tại nơi làm việc, chỉ có sự cân bằng giữa công việc và con người mới tạo ra được một hiệu suất làm việc tốt nhất. Điều này đòi hỏi lãnh đạo phải biết cách khích lệ và động viên nhân viên hợp lý tại những thời điểm khác nhau. “Nếu đã không biết khích lệ nhân viên thì làm sao họ có thể trở thành nhà quản lý được? Một nhà quản lý tốt phải là người luôn có thái độ đúng mực và biết cách động viên cấp dưới bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh trung thực và lịch sự, chứ không chỉ trích hay phàn nàn. Một nhà quản lý tốt luôn thể hiện mối quan tâm thực sự đến người khác bằng việc tạo cho nhân viên cảm giác chính họ mới là người quan trọng. Để tạo lòng tin và sự tín nhiệm, nhà quản lý luôn biết bày tỏ mối cảm thông và đồng cảm đúng lúc”- Harold Dresner, chuyên gia nhân sự nổi tiếng người Pháp, cho biết.
Thực tế đã cho thấy công ty nào có lãnh đạo biết quan tâm tới nhân viên, khích lệ nhân viên, ở đó sẽ gây dựng được đội ngũ nhân viên làm việc hăng hái, nhiệt tình, đồng thời đem lại được thành công cho công ty của mình. Các doanh nhân thành đạt trên thế giới luôn là những người có tài khích lệ nhân viên như vậy. Bạn có thể rút ra những bài học quý giá từ nghệ thuật động viên của những người đứng đầu các công ty lớn trên thế giới.
Bí quyết khích lệ nhân viên của ông vua thép
Sự khôn khéo của Andrew Carnegie, ông vua thép thế giới, đã bộc lộ từ khi còn nhỏ. Thời thơ ấu ở vùng Ecose giá lạnh của nước Anh, có lần cậu bé Andrew Carnegie đã bắt được một con thỏ có mang. Khi con thỏ cái này sinh ra một bầy thỏ con, cậu nghĩ ra một cách: Cậu đã rủ các bạn nhỏ ở cùng xóm đến xem bầy thỏ. Thấy bọn trẻ này say mê đám thỏ con, Andrew liền hứa rằng nếu ai tìm được thức ăn hàng ngày để nuôi thỏ thì sẽ được lấy tên mình để đặt cho chú thỏ con mà mình yêu thích. Cách khích lệ đơn giản như vậy đã dẫn đến kết quả tốt đẹp: ngày ngày, bọn trẻ đều kiếm thức ăn mang đến để nuôi các chú thỏ con cho đến khi khôn lớn.
Sau này, những kinh nghiệm đầu đời đã được Andrew Carnegie phát huy trong lĩnh vực quản lý nhân sự . Ông biết cách làm cho nhân viên vui vẻ hưởng ứng ý kiến của mình. Mới ngoài 26 tuổi, Andrew Carnegie đã bước chân vào ngành sản xuất thép làm thanh ray cho đường tàu lửa. Ông lấy tên của chủ tịch công ty tàu hoả Pennysy Lavania Railroad là J. Edgar Thomson đặt tên cho một nhà máy lớn của mình tại Pittsburg, làm cho vị chủ tịch hãng xe lửa này rất thú vị và tâm đắc, chấp nhận mua ngay những thanh ray được sản xuất từ chính nhà máy thép mang tên mình. Điều đó chứng tỏ rằng Andrew Carnegie không chỉ biết “điều khiển” những người cùng trang lứa, mà còn có khả năng thuyết phục những người có địa vị cao hơn mình một cách khéo léo và thành công. Khi công ty thu được lợi nhuận, Andrew Carnegie không chỉ giữ riêng cho cá nhân mình, mà dùng khoản tiền đó để nâng cao đời sống cho nhân viên và toàn bộ công nhân trong nhà máy sản xuất thép, khiến mọi người cảm thấy gắn bó với công ty, từ đó đồng tâm hiệp lực để cùng tiến tới sự thịnh vượng chung.
Một lần, trong cuộc họp giao ban thường kỳ tại công ty, một số thành viên Hội đồng quản trị phê bình một số nhân viên vẫn thường chat với bạn bè trong giờ làm việc và đề nghị Andrew Carnegie ra quyết định cấm, nếu còn tái phạm, những nhân viên này sẽ bị trừ lương . Sau ít phút suy nghĩ, Andrew Carnegie cho biết sẽ xử lý việc này trong thời gian sớm nhất. Ngay sáng hôm sau, tất cả mọi nhân viên đã thấy một quyết định với nội dung: “Mục đích của tôi là tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và thân thiện để mọi nhân viên cảm thấy như ở nhà mình, các bạn có thể chat với bạn bè nhưng thật hạn chế. Tôi xin nhắc lại là thật hạn chế nhé, vì công việc chung của công ty”. Thoạt đầu cứ ngỡ như Andrew Carnegie quá dễ dãi, nhưng chỉ một thời gian, thực tế đã chứng minh điều ngược lại. Hầu như không còn nhân viên nào chat trong giờ làm việc nữa, mà họ chỉ làm việc này lúc nghỉ trưa khi đã hay hết giờ làm việc. Thì ra, chính quyết định trên đã khiến nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, và nhận ra mình cần hành động vì công ty hơn là vì những sở thích cá nhân.
Chính nhờ nghệ thuật động viên khích lệ một cách hiệu quả mà các ông chủ như Andrew Carnegie luôn tránh được sự đố kỵ, đồng thời tạo được hình ảnh thân thiện trong mắt mọi người. Với những phương pháp quản lý và khích lệ nhân viên hiệu quả, Andrew Carnegie đã nhanh chóng tạo dựng được lòng nhiệt tình của nhân viên, quy tụ được một ban tham mưu hăng hái, tích cực với hơn 50 người luôn sát cánh trong việc quản lý, điều hành để bộ máy kinh doanh vận hành trôi chảy.
John Makerte và chương trình “Câu lạc bộ các siêu sao”
“Hãy tạo ra những siêu sao trong công ty của bạn”- đó là lời khuyên của John Makerte, chủ tịch tập đoàn nước giải khát Allied Breweries, một ông chủ rất thành công với nghệ thuật khích lệ nhân viên dưới quyền.
Tại Allied Breweries, John phối hợp với viện Gallup, Mỹ, thực hiện một chương trình có tên là "Câu lạc bộ các siêu sao" để thử tài các nhân viên phục vụ quầy rượu (bartender) tại các cửa hàng bán lẻ của tập đoàn. “Một trong những dấu hiệu thể hiện tài năng của một siêu sao là phải nhớ tên các khách hàng thường xuyên và cả đồ uống của họ”- John cho biết. Bất cứ nhân viên quầy rượu nào đạt được tiêu chuẩn nhớ tên 100 khách hàng và đồ uống của họ sẽ được thưởng một chiếc huy hiệu kèm theo một số tiền thưởng. Cấp độ cao nhất mà chương trình này đặt ra cho các nhân viên là gia nhập "Câu lạc bộ các siêu sao". Ban đầu, ít ai tin là có thể thực hiện được, vậy mà một số người đã được công nhận là thành viên của "Câu lạc bộ các siêu sao".
Năm 1995, Janice Kane, một nhân viên trong một quán rượu ở miền Bắc nước Anh đã phá kỷ lục, trở thành thành viên đầu tiên của Câu lạc bộ 3000: nhớ tên của 3000 khách hàng thường xuyên và món đồ uống mà họ hay dùng nhất. Ở khía cạnh này, Janice là nhân viên quầy rượu giỏi nhất thế giới. Sau đó, nhiều nhân viên khác cũng nỗ lực gia nhập câu lạc bộ, bởi vì đối với họ thì chỉ riêng việc có tên trong câu lạc bộ đã là một phần thưởng cao quý. Vô hình chung, “Câu lạc bộ các siêu sao” của John đã khích lệ tinh thần làm việc của các nhân viên. John cho biết: “Tinh thần làm việc của nhân viên quyết định sự thành công của mỗi công ty. Để có được một đội ngũ nhân viên năng động, làm việc hết mình, thì mỗi công ty ngoài đòi hỏi phải có chính sách đãi ngộ hợp lý, còn cần có những biện pháp động viên khả năng của các nhân viên. Và tôi lập ra “Câu lạc bộ các siêu sao” là để hiện thực hóa mục đích đó. Có lẽ lúc đầu nhiều người chưa tin tưởng lắm vào hiệu quả của câu lạc bộ, nhưng rồi thời gian và kết quả làm việc của các nhân viên đã chứng minh cách làm của tôi là hoàn toàn đúng”.
Nghệ thuật động viên bằng lương
Tại mỗi công ty, dù ở vị trí công việc nào đi nữa, nếu lãnh đạo “đo” được trình độ nhân viên để động viên và thưởng công xứng đáng, thì ai nấy đều sẽ cố gắng để trở thành người giỏi nhất. Và cách trả lương hợp lý luôn giúp cho các công ty khích lệ và bù đắp thỏa đáng năng lực mà nhân viên bỏ ra để thực hiện nhiệm vụ.
Lý thuyết là vậy, nhưng thực hiện điều này lại không dễ chút nào. Trên thực tế, một phi công có giá trị cao hơn một tiếp viên, một quản lý khách sạn có giá trị cao hơn một người phục vụ, nhưng một nhân viên phục vụ xuất sắc vẫn có giá trị hơn một người quản lý tầm thường. Vì vậy, phải thiết lập một hệ thống tính lương hợp lý để đánh giá đúng và đủ hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên trong công ty. Mức lương cao nhất của một vị trí công việc thấp hơn phải cao hơn mức lương thấp nhất của vị trí cao hơn .
Lấy ví dụ tại Công ty Meirril Lynch, Mỹ. Ở đây, mức lương cao nhất cho một tư vấn tài chính là 500.000 USD/năm, ngược lại, mức lương thấp nhất cho một giám đốc chi nhánh là 150.000 USD/năm. Điều này được hiểu như sau: nếu bạn là một chuyên gia tư vấn giỏi và muốn chuyển sang vai trò quản lý, bạn có thể đối mặt với nguy cơ bị giảm 70% lương, nhưng nếu bạn giỏi về quản lý, mức lương cao nhất cho vị trí này rất có thể lên đến hàng triệu USD. Hãng Walt Disney cũng có hệ thống lương tương tự: một người phục vụ xuất sắc trong nhà hàng của Walt Disney có lương tối đa là 60.000 USD/năm, nhưng nếu chọn lĩnh vực quản lý, lương khởi điểm là 25.000 USD/năm. Hay Stryker, tập đoàn sản xuất thiết bị y tế có doanh thu trung bình 2 tỷ USD/năm, đặt ra mức lương cho nhân viên bán hàng từ 40.000 đến 250.000 USD/năm, nhưng mức cao nhất cho chức vụ quản lý chỉ là 150.000 USD/năm. Tại sao Stryker lại áp dụng cách tính này? Họ đánh giá cao những nhân viên bán hàng giỏi và muốn đội ngũ này ngày càng đông thêm để lôi kéo khách hàng. Họ cũng muốn nhân viên phải suy nghĩ chín chắn khi bước vào vị trí quản lý. Với phương pháp này, doanh số và lợi nhuận của Stryker liên tục tăng trong 20 năm qua.
Ở Mỹ, các công ty quản lý theo phương pháp truyền thống cũng bắt đầu thử nghiệm hệ thống trả lương nêu trên. Đặc điểm nổi bật trong cách tính lương này là đề cao sự xuất sắc cá nhân. Cũng giống như trong thể thao chuyên nghiệp, dù ở vị trí nào đi nữa, một nhân viên thực sự có năng lực vẫn luôn được công ty động viên bằng cách trả lương nhiều hơn so với các đồng nghiệp “tầm tầm bậc trung”.
Từ trước đến nay, ông chủ nào cũng tự ra đặt câu hỏi: “Liệu mình đã có một đội ngũ nhân viên thật sự hoàn hảo hay chưa?”. Và có thể đa số câu trả lời vẫn là chưa. Vậy đâu là nguyên nhân? Rất có thể vì các nhân viên chưa thật sự hết mình với công việc, chưa coi công ty như chính gia đình của mình. Nếu bạn là một trong số những ông chủ như vậy, bạn hãy thử cố gắng động viên và khích lệ nhân viên hơn nữa xem sao.
Quantri.Vn
Quản trị nhân sự theo định hướng thị trường
Dù các doanh nghiệp có đặt trọng tâm vào việc tìm, giữ người và thực hiện nhiều biện pháp để giữ người nhưng rõ ràng khó tránh được việc những nhân viên giỏi có thể bị chiêu dụ hay tự tách công ty ra đi vào bất cứ lúc nào.
Nếu không tránh được thực tế đó thì liệu có cách nào sống chung với nó?
Chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường
Trước hết, cần chấp nhận thực tế là không phải công ty mình mà chính thị trường mới có khả năng quyết định sự chuyển dịch của nguồn nhân lực. Bản thân doanh nghiệp có thể đầu tư và cố gắng để trả lương cao, tạo những cơ hội và điều kiện làm việc lý tưởng cho nhân viên. Nhưng như vậy cũng mới giải quyết được một phần của vấn đề là giảm bớt những lực đẩy trong nội bộ khiến nhân viên ra đi.
Còn lực hút từ thị trường bên ngoài thì vẫn luôn tồn tại và nằm ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp. Sự chuyển dịch tự do của nguồn nhân lực trên thị trường là không thể ngăn cản. Nếu không thể đóng cửa về mặt nhân sự thì doanh nghiệp cần mở cửa và có những chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường.
Dựa trên một thực tế hơi khó nghe là gần như không thể có sự trung thành lâu dài của nhân viên, chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường sẽ từ bỏ mục tiêu cổ điển của quản trị nhân sự là giảm thiểu số lượng nhân viên nghỉ việc để đi theo mục tiêu mới là chi phối được việc ai sẽ nghỉ và bao giờ nghỉ.
Cách làm của các câu lạc bộ bóng đá quốc tế là ví dụ tiêu biểu. Đối đầu với thực tế là các cầu thủ giỏi của mình luôn bị “dòm ngó”, các đội bóng luôn tìm cách nắm vững tình hình ai sẽ ra đi và bao giờ đi, từ đó phân tích nguyên nhân và hậu quả của từng vụ ra đi, xem ai là người có thể thay thế, ai vẫn đang rất cần. Không cần và cũng không thể giữ hết các cầu thủ, nhưng đội bóng có thể chủ động tập trung tìm cách giữ chân một vài người quan trọng rồi có kế hoạch đào tạo hay tìm người thay thế.
Một huấn luyện viên giỏi có thể chủ động chuyển nhượng một cầu thủ vẫn đang ở đỉnh cao nhưng không còn tha thiết với đội nhà và có thể tác động xấu đến tinh thần của tập thể, thay vào đó là tuyển về nhiều cầu thủ trẻ hơn, ít đòi hỏi nhưng lại cống hiến nhiều hơn.
Một số biện pháp theo định hướng thị trường
Định hướng thị trường cũng bao hàm một số biện pháp hữu hiệu để quản lý nguồn nhân lực thiết yếu:
- Hợp đồng cam kết. Không chỉ ràng buộc về mặt pháp lý, hợp đồng làm việc có thời hạn cũng giúp nhân viên thấy rõ việc phải làm và cái đích phải đạt trong khoảng thời gian quy định, từ đó kích thích sự cống hiến cao độ của nhân viên để đạt mục tiêu hợp đồng. Trong thị trường lao động chuyên nghiệp thì nhân viên có thể cống hiến hết mình mà không cần có sự trung thành.
- Giao cho nhà thầu. Một khi nguồn nhân lực cao cấp trở nên quý hiếm trên thị trường, thì việc tìm và giữ nhân viên sẽ rất khó khăn và tốn kém. Nhiều công ty đã chọn cách sử dụng công ty bên ngoài để khỏi phải lo đến việc tìm và giữ nguồn nhân lực quý hiếm. Ví dụ, Công ty Tài chính J.P. Morgan đã khôn ngoan kết hợp với một số công ty tin học để lập ra Công ty Pinnacle Alliance chuyên thầu các nghiệp vụ vi tính trên toàn cầu cho mình.
- Tăng cường đào tạo và chuẩn hóa công việc. Có thể chuẩn hóa công việc bằng cách chia thành từng phần việc nhỏ, có mô tả rõ ràng và yêu cầu tất cả các giao dịch đều phải thực hiện bằng văn bản hay e-mail. Các chương trình vi tính, ví dụ về kế toán, quản lý khách hàng, nguyên liệu… cũng là những công cụ rất hữu hiệu để chuẩn hóa công việc. Một nhân viên giỏi ra đi, nhưng nếu có bảng mô tả công việc rõ ràng, có văn bản lưu lại hay có các phần mềm hỗ trợ thì sẽ không khó để tìm người thay thế.
- Hợp tác với đối thủ và đối tác. Cạnh tranh không phải lúc nào cũng mang nghĩa đối đầu. Sự hợp tác, ngay cả với đối thủ, cũng có khi là biện pháp hữu hiệu để tìm và giữ nguồn nhân lực đang khan hiếm. Ví dụ các công ty dệt may có thể cạnh tranh với nhau để giành hợp đồng và quota. Nhưng các công ty cũng có thể giúp nhau và giúp người lao động bằng cách công ty ít đơn hàng cho công ty đang có nhiều hợp đồng mượn tạm nguồn nhân lực của mình.
Chẳng hạn, Công ty Viễn thông AT&T ở Mỹ đã kết hợp với khoảng 30 công ty khác để lập ra “Liên minh nhân tài” (Talent Alliance) như một ngân hàng về nguồn nhân lực để chia sẻ giữa các thành viên. Sự hợp tác cũng có thể là giữa những doanh nghiệp không cạnh tranh nhau hoặc giữa doanh nghiệp với các tổ chức, chính quyền.
Ví dụ, giám đốc nhân sự của một công ty may mặc lớn trong nước đã từng có “sáng kiến” đi tìm nguồn nhân lực ở… chính quyền. Ông ta đến ủy ban nhân dân của một huyện ở đồng bằng sông Cửu Long và đề nghị sẽ hỗ trợ địa phương tạo việc làm cho 200 lao động nữ, nhưng kèm điều kiện địa phương bảo đảm nhân viên phải làm việc ít nhất ba tháng ở công ty. Lãnh đạo huyện nhiệt tình đứng ra tuyển người giùm công ty. Một mô hình hợp tác rất ý nghĩa!
Quantri.Vn
0 nhận xét :
Đăng nhận xét