17:58
Unknown
Tuyển dụng cho công ty thì dễ, bộ phận nhân sự tuyển dụng cho chính mình lại không dễ
Các công ty châu Âu có vẻ như đang bắt đầu gặp khó khăn trong việc lựa chọn những chuyên gia nhân sự có thể trợ giúp một cách thiết thực cho lãnh đạo các bộ phận sản xuất. Trong cuộc thăm dò ý kiến của các giám đốc nhân sự do Tạp chí McKinsey tiến hành với sự tham gia của 20 tập đoàn đa quốc gia có trụ sở chính đặt tại nước Anh, người ta “vỡ lẽ” ra rằng nhân viên cấp dưới không phải bao giờ cũng hoàn thành nhiệm vụ, đặc biệt trong vấn đề điều hành nhân sự và tuyển chọn nhân viên. Thấy được sự không tương xứng nguy hiểm này- bộ phận nhân sự không đáp ứng được đòi hỏi của hoạt động sản xuất- nhiều công ty đã tiến hành lựa chọn và đào tạo nhân viên của mình theo cách khác.
Những kết luận trên đây hoàn toàn phù hợp với kết quả nghiên cứu mở rộng trên toàn châu Âu và cũng là lời cảnh báo đối với các giám đốc và lãnh đạo cấp cao, nhắc nhở họ cần phải dành nhiều thời gian hơn cho vấn đề quản lý và điều hành nhân viên. 60% giám đốc nhân sự được hỏi đã nói rằng lãnh đạo công ty của họ dành cho việc này không ít hơn một ngày mỗi tuần. Có một người còn nói như sau: “Tất cả mọi việc chúng tôi đang làm hôm nay, bằng cách này hay cách khác, đều liên quan đến con người”.
Hơn một nửa số người tham gia nghiên cứu đánh giá rằng bộ phận của họ đã hoạt động “không tồi”, thực thi tốt nhiệm vụ được giao và thực sự hỗ trợ cho công ty trong quá trình thực hiện các mục tiêu chiến lược. Trong khi đó, có đến hơn 1/3 số người tham gia lại có ý kiến khác: thừa nhận sự yếu kém của mình và đưa ra 2 nguyên nhân có mối liên quan chặt chẽ với nhau.
Thứ nhất, một vài người cho rằng do khan hiếm chuyên gia nhân sự giỏi, những người am hiểu và có khả năng phân tích các vấn đề thuộc lĩnh vực sản xuất cùng lúc có thể vừa hỗ trợ đắc lực cho lãnh đạo trong hoạt động của công ty, vừa có thể nâng cao tính hiệu quả và khả năng làm việc của nhân viên.
Ở nhiều công ty đa quốc gia, mô hình làm việc của phòng nhân sự được xây dựng trên nguyên tắc hợp tác: từng đơn vị nhỏ hay cả bộ phận nhân sự sẽ được coi như một đối tác kinh doanh độc lập, và mô hình này đã trở nên rất phổ biến trong vòng 10 năm trở lại đây. Ngoài ra, nó còn tỏ ra có ảnh hưởng rất mạnh đến việc tổ chức sẽ đánh giá và khai thác tiềm năng của bộ phận nhân sự như thế nào. Theo nhận xét của một người tham gia nghiên cứu, thì “đây là hình thức rất hay, tuy nhiên nó đã không tính đến một yếu tố- thành công chỉ có được khi bạn có những con người xuất sắc”. Một người khác nói, công ty ông đã cắt giảm đến 35% nhân viên ở bộ phận nhân sự chỉ vì lý do “bộ phận này đã không hoàn thành tốt chức năng của mình”.
Nhiều thành viên của cuộc khảo sát đã từng “nếm mùi” khan hiếm nhân viên, hậu quả của sự không hài lòng và sự thiếu đồng nhất giữa công việc của bộ phận nhân sự và lãnh đạo công ty nói chung. Một giám đốc khi được hỏi đã bộc bạch: “Chúng tôi thừa nhận rằng hoạt động của mình đôi khi rơi vào tình trạng “trống đánh xuôi, kèn thổi ngược”. Trong 5 năm lại đây, chúng tôi đã 2 lần thay đổi chiến lược phát triển công ty, nhưng chính sách nhân sự lại vẫn giữ nguyên như trước kia”.
Nguyên nhân thứ hai là sự không hiệu quả của bộ phận nhân sự và, so với ích lợi thực tế mà bộ phận này mang lại, thì chi phí điều hành mà công ty phải bỏ ra là quá cao. Tình trạng thiếu những chuyên gia nhân sự trình độ cao, có khả năng “trợ lực” cho sản xuất, thường bị làm trầm trọng thêm bằng việc phòng nhân sự chỉ đổ quá nhiều sức lực ra để soạn thảo các quy trình rắc rối, khó quản lý với lý do là tìm cách giúp đỡ công ty một cách thiết thực nhất. Một giám đốc nhân sự đã than phiền rằng các thủ tục ở công ty nơi ông làm việc “bị làm cho rối tung và phức tạp đến nỗi nhân viên của ông không thể nào hiểu nổi”.
Cuộc khảo sát này khẳng định ý kiến cho rằng vai trò của chuyên gia nhân sự tổng hợp đã không còn như trước nữa. Một mặt, bộ phận này đòi hỏi những nhân viên có các kỹ năng cần thiết để thực thi những chức năng khác nhau, chứ không chỉ những nhiệm vụ trực tiếp được giao. Ngược lại, họ không thể trở thành những đối tác của các bộ phận kinh doanh khác được. Mặt khác, lãnh đạo công ty luôn chờ đợi ở bộ phận này sự hoạt động chất lượng, hiệu quả với mức chi phí thấp. Cố gắng theo đuổi 2 nhiệm vụ này với những nhân viên cũ, giám đốc nhân sự cũ và sơ đồ thăng tiến cũ là việc không thể và chắc chắn sẽ gặp thất bại.
Nhiều công ty lớn đã bắt đầu thử nghiệm phương pháp mới, trong đó công việc của bộ phận nhân sự được giao cho các chuyên viên giỏi và có tầm hiểu biết rộng. Đã mong manh thấy được ranh giới giữa chuyên gia tổng hợp và chuyên viên có chuyên sâu (với kinh nghiệm cần thiết để phân tích, điều hành và cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên). Sự phân định vai trò và nhiệm vụ của hai nhóm này dẫn đến việc mỗi nhóm phải tự tìm hướng đi riêng trong vấn đề tuyển dụng và đào tạo nhân viên, cũng như các bước thăng tiến trong công việc.
Các công ty cần xác định lại lần nữa những yếu tố cần có đối với nhân viên phòng nhân sự về năng lực và kinh nghiệm. Bởi vì đây là những đối tác kinh doanh nên việc lựa chọn cũng cần tuân thủ theo nguyên tắc phù hợp với đòi hỏi của hoạt động sản xuất, đồng thời xuất phát từ cách thức giải quyết và điều hành những mối quan hệ tương quan giữa con người với nhau trong từng trường hợp cụ thể có khả năng nảy sinh trong quá trình làm việc. Bên cạnh đó, các chuyên gia như vậy còn cần có sự ủng hộ của các cấp lãnh đạo, những người có nhiều kinh nghiệm quý giá trong việc dẫn dắt hoạt động kinh doanh, kinh nghiệm liên quan đến việc quản lý con người, hay kiến thức phong phú trong nhiều lĩnh vực khác. Hiện nay, sự khác biệt giữa hai dạng chuyên gia- tổng hợp và chuyên sâu- vẫn chưa được phân tách rạch ròi. Những chuyên gia tổng hợp thường tỏ ý nghi ngờ trước những đề xuất mới có tính đột phá, hoặc không tin tưởng rằng họ sẽ hoàn thành tốt vai trò mới. Còn các chuyên gia có kiến thức chuyên sâu lại mong muốn được thể nghiệm mình trong những vị trí quan trọng hơn. Nhìn bên ngoài, mô hình đối tác tỏ ra có nhiều điểm vượt trội, nhưng khi lý thuyết được vận dụng vào thực tế thì mô hình này lại để lộ ra không ít khiếm khuyết. Để đáp ứng được đòi hỏi của hoạt động kinh doanh, bộ phận nhân sự trước hết phải chấn chỉnh lại chính cơ cấu tổ chức của mình và bắt đầu từ chính các nhân viên của mình thông qua việc đánh giá xếp loại theo kỹ năng và khả năng theo yêu cầu của nhiệm vụ mới.
Quantri.Vn
Thiết kế lại công việc
Như đã trình bày ở trên phân tích công việc giúp làm cơ sở để giải quyết nhiều nội dung của quản trị nguồn nhân lực . Một trong những vấn đề mà các thông tin trong phân tích công việc được các nhà quản trị con người sử dụng để giải quyết đó là thiết kế lại công việc.
Thiết kế lại công việc là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung của công việc nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết cho công việc hoặc tăng động cơ làm việc .
Các hoạt động của Quản trị chiến lược về Nguồn nhân lực được thiết kế để kích thích hiệu quả cá nhân người lao động bằng cách sắp xếp những người phù hợp cho công việc
Một cách tổng thể các nhà quản trị tìm mọi cách để nâng cao hiệu suất và hiệu năng của các nguồn lực.
Hiệu suất: Mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra; tìm cách giảm thiểu các chi phí về nguồn lực.
Nói khác đi: "Là việc sử dụng các nguồn lực một cách tốt nhất để đạt được mục đích ".
Nghĩa là: Làm các việc cho đúng …
Hiệu năng: Khả năng xác định mục tiêu thích hợp
Nói khác đi: "Là việc chọn các mục đích có hiệu quả và đạt được chúng”.
Nghĩa là: Làm các việc đúng …
Cả hai đều quan trọng, tuy nhiên nhiều nhà quản trị cho rằng hiệu năng là tiêu chí thiết yếu. Vấn đề là: "Không phải là làm một việc thế nào cho đúng mà là làm đúng việc”.
Để có được hiệu quả cao trong sử dụng nguồn nhân lực các nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải hiểu rõ kỹ năng, năng lực của từng cá nhân để bố trí đúng người đúng việc.
Kỹ năng có thể được hiểu là: Khả năng cụ thể để chuyển kiến thức thành hành động mà kết quả đạt được như ý muốn. Kỹ năng có thể mang tính nhận thức, vận động, chân tay, trí tuệ, và xã hội . Kỹ năng có thể tích lũy (xây dựng dần dần thông qua việc lặp lại trong thực tế) và liên tục (mỗi phần phụ thuộc vào phần trước đó và ảnh hưởng đến phần sau).
Năng lực: Khả năng thực hiện các hoạt động theo tiêu chuẩn mong muốn. Hiểu một cách khác: "Năng lực là khả năng của cá nhân để thực hiện các nhiệm vụ trong công việc”. Năng lực là sản phẩm của đào tạo và tích lũy kinh nghiệm. Nói đến năng lực của con người là bao gồm 2 yếu tố: năng lực trí tuệ và thể lực.
-Năng lực trí tuệ: là khả năng của cá nhân để thực hiện các hoạt động trí tuệ.
-Thể lực: là sức chịu đựng, sự khéo léo, sức lực và kỹ năng tương đương cần có để hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Thực tế khái niệm kỹ năng và năng lực vẫn có ý kiến khác nhau, nhưng nhìn chung kỹ năng mang tính cụ thể hơn, năng lực mang tính khái quát hơn. Năng lực thường chỉ công việc quản lý và nghiệp vụ, khi những điều cần hoàn thành không dễ xác định cụ thể trước được, còn kỹ năng thì thường được sử dụng để đánh giá lao động kỹ thuật hay những hoạt động cụ thể. Như vậy, trong khi việc nghiên cứu về năng lực vẫn còn đang phát triển và vẫn chưa có được những định nghĩa thống nhất, chỉ có thể phát biểu một cách thận trọng rằng năng lực ít cụ thể rõ ràng hơn so với kỹ năng.
Như vậy ta dễ dàng nhận ra rằng:
·Nếu người lao động thiếu năng lực, họ sẽ không làm tròn nhiệm vụ.
·Nếu người LĐ có trình độ chuyên môn vượt cấp, họ sẽ thực hiện thỏa đáng công việc nhưng lại không thỏa mãn.
·Nếu người LĐ làm công việc phù hợp với khả năng, chắc chắn họ sẽ hoàn thành tốt công việc và thỏa mãn nội tâm.
Thiết kế lại công việc nhằm thúc đẩy các hoạt động sau đây của Quản trị nguồn nhân lực
1.Thông tin trong bản mô tả công việc cho thấy liệu công việc có thiếu sự thách thức cần thiết và có thể thiết kế lại để tăng động cơ làm việc hay không.
2.Thông tin phân tích công việc chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng tới sức khỏe và an toàn lao động trong khi thực hiện công việc. Nếu có những yếu tố không thể chấp nhận được thì công việc cần được thiết kế lại để loại trừ các yếu tố đó.
3.Lập kế hoạch nhân lực sẽ chỉ ra liệu có những người có hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết cho công việc bên trong tổ chức hoặc bên ngoài hay không . Nếu không, công việc cần phải thiết kế lại để sử dụng những khả năng sẵn có.
4.Số lượng ít của các đơn xin việc trong quá trình tuyển dụng người có thể cho thấy công việc thiếu hấp dẫn đối với người xin việc vì vậy cần phải thiết kế lại công việc để tăng sự hấp dẫn.
5.Công tác chọn người ít thành công có thể chỉ ra rằng phải thiết kế lại công việc cho phù hợp với hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác của người lao động trong nội bộ tổ chức hoặc trên thị trường nhân công.
6.Những công việc đã được thiết kế lại cho hấp dẫn hơn có thể đòi hỏi nhân viên phải được đào tạo thêm.
7.Thiết kế lại công việc có thể chỉ ra rằng phải thay đổi chế độ thù lao cho công việc.
8.Hiệu quả làm việc kém cho thấy nhân viên hoặc là thiếu hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác hoặc thiếu động cơ để hoàn thành tốt công việc. Nếu như vậy, công việc cần được thiết kế lại.
Công việc sẽ được tiến hành tốt và đạt được kết quả cá nhân nếu từng nhân viên đạt được ba tình trạng tâm lý sau:
oHiểu biết về ý nghĩa công việc: Nhân viên phải cảm thấy rằng công việc là quan trọng, đáng kể và có giá trị.
OHiểu biết về trách nhiệm đối với kết quả công việc: Người lao động phải cảm thấy có trách nhiệm và ý nghĩa đối với công việc mà họ thực hiện.
OHiểu biết về kết quả công việc: Nhân viên phải thường xuyên được thông báo về chất lượng công việc của họ.
Tình trạng tâm lý khác nhau được kích thích bởi những đặc điểm nghề nghiệp khác nhau:
1. Hiểu biết về ý nghĩa công việc được kích thích bởi:
·Sự đa dạng về tay nghề: Mức độ đa dạng của các hoạt động mà công việc yêu cầu .Điều đó đưa đến việc đòi hỏi phải sử dụng những kinh nghiệm và năng lực khác nhau.
·Hiểu biết nhiệm vụ: Mức độ phải hoàn thành đối với toàn bộ hay một phần công việc.
·Ý nghĩa của nhiệm vụ: Mức độ ảnh hưởng của công việc tới đời sống hoặc công việc của người khác ở ngay trong tổ chức hay môi trường bên ngoài.
1.Hiểu biết về trách nhiệm đối với kết quả công việc bị ảnh hưởng bởi :
·Sự độc lập: Mức độ tự do và độc lập khi ra quyết định của mỗi cá nhân
2.Hiểu biết về kết quả công việc được kích thích bởi :
·Thông tin phản hồi: Mức độ thu thập thông tin trực tiếp và rõ ràng về hiệu quả của các hoạt động mà công việc yêu cầu ở mỗi cá nhân.
CÁC CÁCH TIẾP CẬN THIẾT KẾ CÔNG VIỆC:
- Chuyên môn hóa - Luân chuyển công việc
- Mở rộng công việc - Làm giàu công việc - Nhóm tự quản
1) Chuyên môn hóa:
Ở đây người lao động chỉ làm một phần của công việc. Công việc được lặp đi lặp lại với nhịp điệu cao.
Chuyên môn hóa có ưu điểm sau:
- Nhiệm vụ trách nhiệm rõ ràng - Công việc đơn giản
- Mỗi người một việc – mọi người đều tham gia - Quản lý chặt chẽ
Nhược điểm:
-Không ai chịu trách nhiệm toàn bộ quá trình - Chồng chéo trách nhiệm
-Thiếu tính ăn khớp –sự phối hợp không hoàn hảo - Dịch vụ khách hàng kém
-Không linh hoạt , phản ứng với sự thay đổi chậm - Không giải quyết được vấn đề tổng thể
-Giảm tính sáng tạo - Cồng kềnh không kinh tế
-Tăng cao tính đơn điệu gây nhàm chán đối với công việc
Đặc biệt sự nhàm chán do tính đơn điệu của công việc gây nên có thể gây ức chế về mặt tâm sinh lý cho nhân viên. Điều này Mác viết: "Sự đơn điệu liên tục của công việc làm cho người công nhân mệt mỏi vì không có thời gian nghỉ ngơi và làm giảm đi sự chú ý đối với công việc đồng thời mất đi tính kích thích, những kích thích này do sự thay đổi công việc tạo nên”.
2. Luân chuyển công việc:
Là quá trình thay đổi công việc của mỗi cá nhân. Đây là một khuynh hướng ngày càng được các DN thực hiện.
Ưu điểm:
-Tạo ra những thách thức mới cho nhân viên
-Nhân viên sẽ có được kiến thức mới – thỏa mãn nhu cầu phát triển cá nhân
-Giảm đi tính đơn điệu của công việc, tạo ra những kích thích mới cho công việc.
Hạn chế:
-Dễ dẫn đến sự xáo trộn trong tổ chức
-Đôi khi cũng tạo tâm lý bất an cho nhân viên
-Thực hiện không tốt sẽ tạo ra tư tưởng "cưỡi ngựa xem hoa ".
-Rất dễ làm gián đoạn công việc.
3) Mở rộng công việc:
Mở rộng theo "chiều ngang "tức là tăng thêm các nhiệm vụ cho người giữ công việc.
Hạn chế: Chưa tính đến các khía cạnh khác của công việc. Ví dụ như ảnh hưởng đến các vấn đề quyền hạn trách nhiệm, quyền lợi … liên quan đến công việc được mở rộng.
4) Làm giàu công việc:
Nghĩa là làm cho công việc trở nên sinh động hơn. Hay nói khác đi là nâng cao "chất” của công việc. Việc làm giàu này có thể thực hiện cho cá nhân hoặc nhóm. Các khía cạnh làm giàu bao gồm:
-Sự đa dạng về kỹ năng
-Sự rõ ràng về nhiệm vụ
-Tăng lên ý nghĩa của công việc
-Nâng cao mức độ tự chủ
-Khả năng tiếp nhận thông tin phản hồi.
5) Nhóm tự quản:
Một nhóm làm việc về cơ bản tự quản lý với sự giám sát tối thiểu của cấp trên. Với cách tiếp cận này cho phép nhóm mở rộng các hoạt động của mình. Vấn đề giải quyết của nhóm không chỉ là các vấn đề có tính kỹ thuật mà còn là các vấn có tính xã hội hay sản xuất kinh doanh. Điều này buộc người LĐ phải năng động hơn hướng đến các tầm cao mới.
P5media.Vn
Các công ty châu Âu có vẻ như đang bắt đầu gặp khó khăn trong việc lựa chọn những chuyên gia nhân sự có thể trợ giúp một cách thiết thực cho lãnh đạo các bộ phận sản xuất. Trong cuộc thăm dò ý kiến của các giám đốc nhân sự do Tạp chí McKinsey tiến hành với sự tham gia của 20 tập đoàn đa quốc gia có trụ sở chính đặt tại nước Anh, người ta “vỡ lẽ” ra rằng nhân viên cấp dưới không phải bao giờ cũng hoàn thành nhiệm vụ, đặc biệt trong vấn đề điều hành nhân sự và tuyển chọn nhân viên. Thấy được sự không tương xứng nguy hiểm này- bộ phận nhân sự không đáp ứng được đòi hỏi của hoạt động sản xuất- nhiều công ty đã tiến hành lựa chọn và đào tạo nhân viên của mình theo cách khác.
Những kết luận trên đây hoàn toàn phù hợp với kết quả nghiên cứu mở rộng trên toàn châu Âu và cũng là lời cảnh báo đối với các giám đốc và lãnh đạo cấp cao, nhắc nhở họ cần phải dành nhiều thời gian hơn cho vấn đề quản lý và điều hành nhân viên. 60% giám đốc nhân sự được hỏi đã nói rằng lãnh đạo công ty của họ dành cho việc này không ít hơn một ngày mỗi tuần. Có một người còn nói như sau: “Tất cả mọi việc chúng tôi đang làm hôm nay, bằng cách này hay cách khác, đều liên quan đến con người”.
Hơn một nửa số người tham gia nghiên cứu đánh giá rằng bộ phận của họ đã hoạt động “không tồi”, thực thi tốt nhiệm vụ được giao và thực sự hỗ trợ cho công ty trong quá trình thực hiện các mục tiêu chiến lược. Trong khi đó, có đến hơn 1/3 số người tham gia lại có ý kiến khác: thừa nhận sự yếu kém của mình và đưa ra 2 nguyên nhân có mối liên quan chặt chẽ với nhau.
Thứ nhất, một vài người cho rằng do khan hiếm chuyên gia nhân sự giỏi, những người am hiểu và có khả năng phân tích các vấn đề thuộc lĩnh vực sản xuất cùng lúc có thể vừa hỗ trợ đắc lực cho lãnh đạo trong hoạt động của công ty, vừa có thể nâng cao tính hiệu quả và khả năng làm việc của nhân viên.
Ở nhiều công ty đa quốc gia, mô hình làm việc của phòng nhân sự được xây dựng trên nguyên tắc hợp tác: từng đơn vị nhỏ hay cả bộ phận nhân sự sẽ được coi như một đối tác kinh doanh độc lập, và mô hình này đã trở nên rất phổ biến trong vòng 10 năm trở lại đây. Ngoài ra, nó còn tỏ ra có ảnh hưởng rất mạnh đến việc tổ chức sẽ đánh giá và khai thác tiềm năng của bộ phận nhân sự như thế nào. Theo nhận xét của một người tham gia nghiên cứu, thì “đây là hình thức rất hay, tuy nhiên nó đã không tính đến một yếu tố- thành công chỉ có được khi bạn có những con người xuất sắc”. Một người khác nói, công ty ông đã cắt giảm đến 35% nhân viên ở bộ phận nhân sự chỉ vì lý do “bộ phận này đã không hoàn thành tốt chức năng của mình”.
Nhiều thành viên của cuộc khảo sát đã từng “nếm mùi” khan hiếm nhân viên, hậu quả của sự không hài lòng và sự thiếu đồng nhất giữa công việc của bộ phận nhân sự và lãnh đạo công ty nói chung. Một giám đốc khi được hỏi đã bộc bạch: “Chúng tôi thừa nhận rằng hoạt động của mình đôi khi rơi vào tình trạng “trống đánh xuôi, kèn thổi ngược”. Trong 5 năm lại đây, chúng tôi đã 2 lần thay đổi chiến lược phát triển công ty, nhưng chính sách nhân sự lại vẫn giữ nguyên như trước kia”.
Nguyên nhân thứ hai là sự không hiệu quả của bộ phận nhân sự và, so với ích lợi thực tế mà bộ phận này mang lại, thì chi phí điều hành mà công ty phải bỏ ra là quá cao. Tình trạng thiếu những chuyên gia nhân sự trình độ cao, có khả năng “trợ lực” cho sản xuất, thường bị làm trầm trọng thêm bằng việc phòng nhân sự chỉ đổ quá nhiều sức lực ra để soạn thảo các quy trình rắc rối, khó quản lý với lý do là tìm cách giúp đỡ công ty một cách thiết thực nhất. Một giám đốc nhân sự đã than phiền rằng các thủ tục ở công ty nơi ông làm việc “bị làm cho rối tung và phức tạp đến nỗi nhân viên của ông không thể nào hiểu nổi”.
Cuộc khảo sát này khẳng định ý kiến cho rằng vai trò của chuyên gia nhân sự tổng hợp đã không còn như trước nữa. Một mặt, bộ phận này đòi hỏi những nhân viên có các kỹ năng cần thiết để thực thi những chức năng khác nhau, chứ không chỉ những nhiệm vụ trực tiếp được giao. Ngược lại, họ không thể trở thành những đối tác của các bộ phận kinh doanh khác được. Mặt khác, lãnh đạo công ty luôn chờ đợi ở bộ phận này sự hoạt động chất lượng, hiệu quả với mức chi phí thấp. Cố gắng theo đuổi 2 nhiệm vụ này với những nhân viên cũ, giám đốc nhân sự cũ và sơ đồ thăng tiến cũ là việc không thể và chắc chắn sẽ gặp thất bại.
Nhiều công ty lớn đã bắt đầu thử nghiệm phương pháp mới, trong đó công việc của bộ phận nhân sự được giao cho các chuyên viên giỏi và có tầm hiểu biết rộng. Đã mong manh thấy được ranh giới giữa chuyên gia tổng hợp và chuyên viên có chuyên sâu (với kinh nghiệm cần thiết để phân tích, điều hành và cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên). Sự phân định vai trò và nhiệm vụ của hai nhóm này dẫn đến việc mỗi nhóm phải tự tìm hướng đi riêng trong vấn đề tuyển dụng và đào tạo nhân viên, cũng như các bước thăng tiến trong công việc.
Các công ty cần xác định lại lần nữa những yếu tố cần có đối với nhân viên phòng nhân sự về năng lực và kinh nghiệm. Bởi vì đây là những đối tác kinh doanh nên việc lựa chọn cũng cần tuân thủ theo nguyên tắc phù hợp với đòi hỏi của hoạt động sản xuất, đồng thời xuất phát từ cách thức giải quyết và điều hành những mối quan hệ tương quan giữa con người với nhau trong từng trường hợp cụ thể có khả năng nảy sinh trong quá trình làm việc. Bên cạnh đó, các chuyên gia như vậy còn cần có sự ủng hộ của các cấp lãnh đạo, những người có nhiều kinh nghiệm quý giá trong việc dẫn dắt hoạt động kinh doanh, kinh nghiệm liên quan đến việc quản lý con người, hay kiến thức phong phú trong nhiều lĩnh vực khác. Hiện nay, sự khác biệt giữa hai dạng chuyên gia- tổng hợp và chuyên sâu- vẫn chưa được phân tách rạch ròi. Những chuyên gia tổng hợp thường tỏ ý nghi ngờ trước những đề xuất mới có tính đột phá, hoặc không tin tưởng rằng họ sẽ hoàn thành tốt vai trò mới. Còn các chuyên gia có kiến thức chuyên sâu lại mong muốn được thể nghiệm mình trong những vị trí quan trọng hơn. Nhìn bên ngoài, mô hình đối tác tỏ ra có nhiều điểm vượt trội, nhưng khi lý thuyết được vận dụng vào thực tế thì mô hình này lại để lộ ra không ít khiếm khuyết. Để đáp ứng được đòi hỏi của hoạt động kinh doanh, bộ phận nhân sự trước hết phải chấn chỉnh lại chính cơ cấu tổ chức của mình và bắt đầu từ chính các nhân viên của mình thông qua việc đánh giá xếp loại theo kỹ năng và khả năng theo yêu cầu của nhiệm vụ mới.
Quantri.Vn
Thiết kế lại công việc
Như đã trình bày ở trên phân tích công việc giúp làm cơ sở để giải quyết nhiều nội dung của quản trị nguồn nhân lực . Một trong những vấn đề mà các thông tin trong phân tích công việc được các nhà quản trị con người sử dụng để giải quyết đó là thiết kế lại công việc.
Thiết kế lại công việc là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung của công việc nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết cho công việc hoặc tăng động cơ làm việc .
Các hoạt động của Quản trị chiến lược về Nguồn nhân lực được thiết kế để kích thích hiệu quả cá nhân người lao động bằng cách sắp xếp những người phù hợp cho công việc
Một cách tổng thể các nhà quản trị tìm mọi cách để nâng cao hiệu suất và hiệu năng của các nguồn lực.
Hiệu suất: Mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra; tìm cách giảm thiểu các chi phí về nguồn lực.
Nói khác đi: "Là việc sử dụng các nguồn lực một cách tốt nhất để đạt được mục đích ".
Nghĩa là: Làm các việc cho đúng …
Hiệu năng: Khả năng xác định mục tiêu thích hợp
Nói khác đi: "Là việc chọn các mục đích có hiệu quả và đạt được chúng”.
Nghĩa là: Làm các việc đúng …
Cả hai đều quan trọng, tuy nhiên nhiều nhà quản trị cho rằng hiệu năng là tiêu chí thiết yếu. Vấn đề là: "Không phải là làm một việc thế nào cho đúng mà là làm đúng việc”.
Để có được hiệu quả cao trong sử dụng nguồn nhân lực các nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải hiểu rõ kỹ năng, năng lực của từng cá nhân để bố trí đúng người đúng việc.
Kỹ năng có thể được hiểu là: Khả năng cụ thể để chuyển kiến thức thành hành động mà kết quả đạt được như ý muốn. Kỹ năng có thể mang tính nhận thức, vận động, chân tay, trí tuệ, và xã hội . Kỹ năng có thể tích lũy (xây dựng dần dần thông qua việc lặp lại trong thực tế) và liên tục (mỗi phần phụ thuộc vào phần trước đó và ảnh hưởng đến phần sau).
Năng lực: Khả năng thực hiện các hoạt động theo tiêu chuẩn mong muốn. Hiểu một cách khác: "Năng lực là khả năng của cá nhân để thực hiện các nhiệm vụ trong công việc”. Năng lực là sản phẩm của đào tạo và tích lũy kinh nghiệm. Nói đến năng lực của con người là bao gồm 2 yếu tố: năng lực trí tuệ và thể lực.
-Năng lực trí tuệ: là khả năng của cá nhân để thực hiện các hoạt động trí tuệ.
-Thể lực: là sức chịu đựng, sự khéo léo, sức lực và kỹ năng tương đương cần có để hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Thực tế khái niệm kỹ năng và năng lực vẫn có ý kiến khác nhau, nhưng nhìn chung kỹ năng mang tính cụ thể hơn, năng lực mang tính khái quát hơn. Năng lực thường chỉ công việc quản lý và nghiệp vụ, khi những điều cần hoàn thành không dễ xác định cụ thể trước được, còn kỹ năng thì thường được sử dụng để đánh giá lao động kỹ thuật hay những hoạt động cụ thể. Như vậy, trong khi việc nghiên cứu về năng lực vẫn còn đang phát triển và vẫn chưa có được những định nghĩa thống nhất, chỉ có thể phát biểu một cách thận trọng rằng năng lực ít cụ thể rõ ràng hơn so với kỹ năng.
Như vậy ta dễ dàng nhận ra rằng:
·Nếu người lao động thiếu năng lực, họ sẽ không làm tròn nhiệm vụ.
·Nếu người LĐ có trình độ chuyên môn vượt cấp, họ sẽ thực hiện thỏa đáng công việc nhưng lại không thỏa mãn.
·Nếu người LĐ làm công việc phù hợp với khả năng, chắc chắn họ sẽ hoàn thành tốt công việc và thỏa mãn nội tâm.
Thiết kế lại công việc nhằm thúc đẩy các hoạt động sau đây của Quản trị nguồn nhân lực
1.Thông tin trong bản mô tả công việc cho thấy liệu công việc có thiếu sự thách thức cần thiết và có thể thiết kế lại để tăng động cơ làm việc hay không.
2.Thông tin phân tích công việc chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng tới sức khỏe và an toàn lao động trong khi thực hiện công việc. Nếu có những yếu tố không thể chấp nhận được thì công việc cần được thiết kế lại để loại trừ các yếu tố đó.
3.Lập kế hoạch nhân lực sẽ chỉ ra liệu có những người có hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết cho công việc bên trong tổ chức hoặc bên ngoài hay không . Nếu không, công việc cần phải thiết kế lại để sử dụng những khả năng sẵn có.
4.Số lượng ít của các đơn xin việc trong quá trình tuyển dụng người có thể cho thấy công việc thiếu hấp dẫn đối với người xin việc vì vậy cần phải thiết kế lại công việc để tăng sự hấp dẫn.
5.Công tác chọn người ít thành công có thể chỉ ra rằng phải thiết kế lại công việc cho phù hợp với hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác của người lao động trong nội bộ tổ chức hoặc trên thị trường nhân công.
6.Những công việc đã được thiết kế lại cho hấp dẫn hơn có thể đòi hỏi nhân viên phải được đào tạo thêm.
7.Thiết kế lại công việc có thể chỉ ra rằng phải thay đổi chế độ thù lao cho công việc.
8.Hiệu quả làm việc kém cho thấy nhân viên hoặc là thiếu hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác hoặc thiếu động cơ để hoàn thành tốt công việc. Nếu như vậy, công việc cần được thiết kế lại.
Công việc sẽ được tiến hành tốt và đạt được kết quả cá nhân nếu từng nhân viên đạt được ba tình trạng tâm lý sau:
oHiểu biết về ý nghĩa công việc: Nhân viên phải cảm thấy rằng công việc là quan trọng, đáng kể và có giá trị.
OHiểu biết về trách nhiệm đối với kết quả công việc: Người lao động phải cảm thấy có trách nhiệm và ý nghĩa đối với công việc mà họ thực hiện.
OHiểu biết về kết quả công việc: Nhân viên phải thường xuyên được thông báo về chất lượng công việc của họ.
Tình trạng tâm lý khác nhau được kích thích bởi những đặc điểm nghề nghiệp khác nhau:
1. Hiểu biết về ý nghĩa công việc được kích thích bởi:
·Sự đa dạng về tay nghề: Mức độ đa dạng của các hoạt động mà công việc yêu cầu .Điều đó đưa đến việc đòi hỏi phải sử dụng những kinh nghiệm và năng lực khác nhau.
·Hiểu biết nhiệm vụ: Mức độ phải hoàn thành đối với toàn bộ hay một phần công việc.
·Ý nghĩa của nhiệm vụ: Mức độ ảnh hưởng của công việc tới đời sống hoặc công việc của người khác ở ngay trong tổ chức hay môi trường bên ngoài.
1.Hiểu biết về trách nhiệm đối với kết quả công việc bị ảnh hưởng bởi :
·Sự độc lập: Mức độ tự do và độc lập khi ra quyết định của mỗi cá nhân
2.Hiểu biết về kết quả công việc được kích thích bởi :
·Thông tin phản hồi: Mức độ thu thập thông tin trực tiếp và rõ ràng về hiệu quả của các hoạt động mà công việc yêu cầu ở mỗi cá nhân.
CÁC CÁCH TIẾP CẬN THIẾT KẾ CÔNG VIỆC:
- Chuyên môn hóa - Luân chuyển công việc
- Mở rộng công việc - Làm giàu công việc - Nhóm tự quản
1) Chuyên môn hóa:
Ở đây người lao động chỉ làm một phần của công việc. Công việc được lặp đi lặp lại với nhịp điệu cao.
Chuyên môn hóa có ưu điểm sau:
- Nhiệm vụ trách nhiệm rõ ràng - Công việc đơn giản
- Mỗi người một việc – mọi người đều tham gia - Quản lý chặt chẽ
Nhược điểm:
-Không ai chịu trách nhiệm toàn bộ quá trình - Chồng chéo trách nhiệm
-Thiếu tính ăn khớp –sự phối hợp không hoàn hảo - Dịch vụ khách hàng kém
-Không linh hoạt , phản ứng với sự thay đổi chậm - Không giải quyết được vấn đề tổng thể
-Giảm tính sáng tạo - Cồng kềnh không kinh tế
-Tăng cao tính đơn điệu gây nhàm chán đối với công việc
Đặc biệt sự nhàm chán do tính đơn điệu của công việc gây nên có thể gây ức chế về mặt tâm sinh lý cho nhân viên. Điều này Mác viết: "Sự đơn điệu liên tục của công việc làm cho người công nhân mệt mỏi vì không có thời gian nghỉ ngơi và làm giảm đi sự chú ý đối với công việc đồng thời mất đi tính kích thích, những kích thích này do sự thay đổi công việc tạo nên”.
2. Luân chuyển công việc:
Là quá trình thay đổi công việc của mỗi cá nhân. Đây là một khuynh hướng ngày càng được các DN thực hiện.
Ưu điểm:
-Tạo ra những thách thức mới cho nhân viên
-Nhân viên sẽ có được kiến thức mới – thỏa mãn nhu cầu phát triển cá nhân
-Giảm đi tính đơn điệu của công việc, tạo ra những kích thích mới cho công việc.
Hạn chế:
-Dễ dẫn đến sự xáo trộn trong tổ chức
-Đôi khi cũng tạo tâm lý bất an cho nhân viên
-Thực hiện không tốt sẽ tạo ra tư tưởng "cưỡi ngựa xem hoa ".
-Rất dễ làm gián đoạn công việc.
3) Mở rộng công việc:
Mở rộng theo "chiều ngang "tức là tăng thêm các nhiệm vụ cho người giữ công việc.
Hạn chế: Chưa tính đến các khía cạnh khác của công việc. Ví dụ như ảnh hưởng đến các vấn đề quyền hạn trách nhiệm, quyền lợi … liên quan đến công việc được mở rộng.
4) Làm giàu công việc:
Nghĩa là làm cho công việc trở nên sinh động hơn. Hay nói khác đi là nâng cao "chất” của công việc. Việc làm giàu này có thể thực hiện cho cá nhân hoặc nhóm. Các khía cạnh làm giàu bao gồm:
-Sự đa dạng về kỹ năng
-Sự rõ ràng về nhiệm vụ
-Tăng lên ý nghĩa của công việc
-Nâng cao mức độ tự chủ
-Khả năng tiếp nhận thông tin phản hồi.
5) Nhóm tự quản:
Một nhóm làm việc về cơ bản tự quản lý với sự giám sát tối thiểu của cấp trên. Với cách tiếp cận này cho phép nhóm mở rộng các hoạt động của mình. Vấn đề giải quyết của nhóm không chỉ là các vấn đề có tính kỹ thuật mà còn là các vấn có tính xã hội hay sản xuất kinh doanh. Điều này buộc người LĐ phải năng động hơn hướng đến các tầm cao mới.
P5media.Vn
0 nhận xét :
Đăng nhận xét