Phát triển doanh nghiệp gắn liền với phát triển nhân viên - quản lý nhân lực

Phát triển doanh nghiệp gắn liền với phát triển nhân viên

Giáo dục, huấn luyện, học tập phải được xem như là những phương tiện cạnh tranh chứ không chỉ là chi phí trong bảng tổng kết lỗ lãi hàng tháng.

Học tập là phương tiện cạnh tranh

Khả năng của một doanh nghiệp (DN) trong học tập, tiếp thu và gìn giữ kiến thức là yếu tố sống còn trong bất cứ ngành công nghiệp cạnh tranh nào, nhất là đối với những sản phẩm tiêu dùng nhanh và trong ngành công nghiệp dịch vụ.

Thành công bền vững lâu dài và sự thịnh vượng như được định nghĩa và đo lường khác nhau đối với một tổ chức và cá nhân, chỉ có thể đạt được bởi học tập cả đời.

Mô hình “chu kỳ học tập” dưới đây cho thấy những giai đoạn khác nhau của một tổ chức phải theo đuổi nhằm duy trì tính cạnh tranh của công ty; điều quan trọng nhất là thể chế hóa học tập.

Qua bài viết này, chúng ta cần xem xét làm cách nào các DN phát triển và đạt được sự thịnh vượng, bền vững trong khi vẫn duy trì tính cạnh tranh và các cá nhân và nhóm học tập đóng một vai trò quan trọng trong việc thành bại của công ty.

Các công ty đều biết rằng, để cạnh tranh và nâng cao lợi thế với các đối thủ, họ cần phải đầu tư vào con người, luôn xem xét quá trình hoạt động của DN, hệ thống thông tin, quy trình đầu tư vào những ngành công nghiệp hiện đại, và như thế nó dần trở nên những quy trình định kỳ năng động.

Một khi kinh doanh đi xuống, phát triển yếu kém, thị phần giảm sút, và lòng tin khách hàng bị xói mòn, đó thường là kết quả của sự thiếu nhìn xa trông rộng của ban lãnh đạo hơn là điều kiện của thị trường bị xấu đi.

Để duy trì và mở rộng nền tảng khách hàng cũng cần phải có văn hóa học tập, và do đó việc nâng cao trình độ kỹ năng của nhân viên là yếu tố quyết định trên thương trường.

Ngành kinh doanh khách sạn quốc tế là những cuộc tranh đua quyết liệt giữa những khách sạn nổi tiếng ngay cả tại những điểm đến lý tưởng. Kinh doanh khách sạn là một ngành dịch vụ, việc kinh doanh của con người cũng như thế.

Nếu dịch vụ khách hàng bị đánh giá là yếu kém thì dù khách sạn ở ngay khu trung tâm, phòng ngủ có rộng lớn, cũng khó mà thu hút được khách, và đó chỉ là vấn đề thời gian trước khi họ sẽ chọn một khách sạn khác.

Bất kể một khách sạn quy mô nhỏ hay lớn đều phải trích ra một khoản trong doanh thu dành cho việc huấn luyện và phát triển nhân viên. Lợi thế cạnh tranh đạt được trong trường hợp này là cung cấp những giá trị sản phẩm ưu việt, những dịch vụ hoàn hảo tuơng xứng với trình độ, đẳng cấp của đơn http://blognhansu.Net vị.

Khả năng ứng dụng tin học, những kỹ năng chuyên môn có thể đạt mức tinh thông, nhưng thái độ ứng xử vui vẻ lịch thiệp trong dịch vụ khách hàng khó mà học tập nhuần nhuyễn.

Những chương trình huấn luyện cạnh tranh không những tăng cường kiến thức và khuyến khích hoạt động của nhân viên mà còn tăng cường doanh thu kinh doanh dưới hình thức khách hàng trở lại.

Để trở thành những doanh nghiệp “vĩ đại”

Mỗi một người đều khác nhau và cách học cũng khác nhau. Một khi tổ chức hiểu được rằng, nhân viên có những động lực và khả năng để học tập thì họ sẽ kiến tạo môi trường ích lợi trong học tập.

Ban lãnh đạo cần phải khuyến khích việc chấp nhận rủi ro, thử nghiệm các hệ thống phương pháp luận mới trong học tập để đạt được những đỉnh cao mới. Thái độ này chỉ có thể đạt được trong một tổ chức với văn hóa quản lý phân quyền.

Trong việc thực hiện, nếu thất bại thì không nên xem như là một hành động hổ thẹn, trái lại, nhân viên cần được khuyến khích cố gắng hơn nữa, động não hơn nữa và trong một vài trường hợp chấp nhận một kết quả không như kỳ vọng trong cách giải quyết vấn đề.

Thomas Edison có một câu nói bất hủ: “Tôi không thất bại. Tôi vừa phát hiện 10.000 cách chưa thích hợp”. Chỉ khi nào nhân viên được khuyến khích để trở thành những người tốt nhất và chấp nhận rủi ro mà không sợ bị trừng phạt thì khi đó DN có thể tuyên bố rằng đã thực sự đạt được những thành quả vĩ đại.

Giáo dục, huấn luyện, học tập phải được xem như là những phương tiện cạnh tranh chứ không chỉ là chi phí trong bảng tổng kết lỗ lãi hằng tháng.

Kiến thức về mặt nào đó là tài sản DN và kiến thức đặc biệt chuyên ngành cần phải được DN bảo vệ như là hình ảnh của thương hiệu và những nguồn thu của đơn vị. Hầu hết các DN lớn đều hiểu rằng, có sự tương tác lẫn nhau giữa sự thành công trong kinh doanh, huấn luyện phát triển kỹ năng nhân viên.

Điều cần phải hòa hợp là sự phát triển bền vững cần có một tổ chức chiến lược thích hợp, nhấn mạnh đến hệ thống và bí quyết của DN thì lớn hơn, quan trọng hơn phần của các cá nhân, trong trường hợp này là sự hoạt động hữu hiệu.

Công cuộc   tìm kiếm   những người tài nhiệt tình học tập và khao khát kiến thức qua phương pháp thử nghiệm chưa chấm dứt, mà chỉ là giai đoạn mở đầu.

Có một con đường để nâng cấp tình trạng phát triển các bậc trong xã hội là hợp tác với một công ty quốc tế danh tiếng để phổ biến kiến thức và giúp cho nhân viên đạt đến đúng trình độ nhằm đóng góp trực tiếp cho an sinh xã hội.

Để duy trì tính cạnh tranh, các DN cần đầu tư những chương trình huấn luyện nhân viên đáp ứng nhu cầu ngày càng phức tạp của khách hàng. DN cũng như cá nhân là những kiến trúc sư của sự thành công chứ không phải là điều kiện kinh tế thị trường được khai thác.

Thiết lập văn hóa dịch vụ độc đáo hay sản phẩm đặc biệt không phải là sự ngẫu nhiên hay xuất hiện một cách may mắn. Đó là vấn đề của việc huấn luyện quản lý và tầm nhìn chiến lược - những đặc trưng của sự lãnh đạo có thể được huấn luyện và phát triển. Việc làm của lãnh đạo là khuyến khích sự thay đổi và tăng tốc trong sự đổi mới.

Tuy nhiên, nếu nói rằng sự thành công lâu dài chỉ do đóng góp của DN và nhân viên thì đó là một cách nhìn chưa đầy đủ. Chính phủ có trách nhiệm rất quan trọng trong việc tìm kiếm giải pháp thích hợp để giáo dục, huấn luyện đội ngũ lao động của mình và thúc đẩy những ranh giới về năng suất và hiệu quả các lĩnh vực đến một tầm

Quantri.Vn

Đánh giá nhân viên theo phương pháp 360 độ

Làm thế nào để đánh giá nhân viên một cách khách quan mà bản thân người nhân viên không cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan hệ giữa sếp với nhân viên sau cuộc đánh giá kia không bị mai một? Vào đầu những năm 90 tại các nước Tây âu hình thành một phương pháp đánh giá nhân viên với tên gọi: 360 độ. Và nếu cứ theo cái tên gọi này thì các nhà quản trị nhân lực đã nghĩ tới tất cả các khía cạnh của việc đánh giá nhân viên. Ở Nga, phương pháp này còm mới mẻ và đã được một số công ty, tập đoàn lớn đưa vào sử dụng.
Làm thế nào để đánh giá nhân viên một cách khách quan mà bản thân người nhân viên không cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan hệ giữa sếp với nhân viên sau cuộc đánh giá kia không bị mai một? Vào đầu những năm 90 tại các nước Tây âu hình thành một phương pháp đánh giá nhân viên với tên gọi: 360 độ. Và nếu cứ theo cái tên gọi này thì các nhà quản trị nhân lực đã nghĩ tới tất cả các khía cạnh của việc đánh giá nhân viên. Ở Nga, phương pháp này còm mới mẻ và đã được một số công ty, tập đoàn lớn đưa vào sử dụng.

Mấu chốt của vấn đề.

Đối tượng đánh giá là một nhân viên X cụ thể nào đó. Xung quanh nhân viên X này có nhiều người khác cùng tham gia việc đánh giá: sếp trực tiếp, đồng nghiệp cùng một chức vụ, nhân viên dưới quyền, khách hàng, và cuối cùng là bản thân người nhân viên đó. Và kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá của nhân viên, bản đánh giá của sếp trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền…Phương án tối ưu nhất chính là việc trùng khớp các điểm đánh giá giữa các đối tượng nói trên, mặc dù việc này được coi là rất khó xảy ra trên thực tế do bản thân con người đã là sự tổng hợp của nhiều mối quan hệ xã hội, và mối quan hệ đó được thể hiện theo nhiều cách ở dưới nhiều góc độ khác nhau. Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá nhân viên cho phép chúng ta “tạo dựng” một cách khách quan chân dung cá nhân mà chúng ta đánh giá. Nếu cán bộ   nhân sự   cho rằng một nhân viên X này cần phải mở rộng mối quan hệ với khách hàng và cải tạo các mối quan hệ đó theo chiều hướng tốt hơn, trong lúc đó các khách hàng lại hoàn toàn hài lòng về cách làm việc của người nhân viên nọ đồng thời đánh giá cao tinh thần hợp tác làm việc của anh ta, vậy trong trường hợp này việc đánh giá sẽ nói lên điều gì? Hoặc là cán bộ nhân sự đã không đánh giá đúng khả năng làm việc của nhân viên, hoặc là người nhân viên phải tự điều chỉnh mình dựa trên những phân tích tình huống.

Tiêu chuẩn đánh giá

Người ta thường đánh giá bản thân nhân viên cũng như các kỹ năng làm việc của nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, nhưng tựu chung lại vẫn là các vấn đề liên quan đến khả năng làm việc theo nhóm, tính làm việc độc lập, sáng tạo…Dĩ nhiên, các khái niệm này cũng được mỗi người hiểu theo một kiểu. Để có được một điểm số tương đối chính xác, ta cần phải xác định được những tiêu chuẩn nào là cần thiết và những phẩm chất nào là quan trọng có thể phản ánh được các hành vi của nhân viên. Ví dụ, lấy tiêu chuẩn “khả năng làm việc theo nhóm”: người nhân viên có khả năng hoạch định được mục đích và nhiệm vụ của anh ta đối với bản thân và đối với công ty không? Một người bình thường không phải là chuyên gia tâm lý học cũng có thể trả lời câu hỏi này không mấy khó khăn, nhưng điểm đánh giá cuối cùng sẽ cho ta một kết quả chính xác và tin cậy.

Điều quan trọng là cần phải xác định được các tiêu chuẩn đánh giá một cách rõ ràng cho tất cả mọi người, nếu không thì việc đánh giá sẽ trở nên khó khăn và thiếu khách quan.

Thang điểm đánh giá

Tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể của từng công ty mà thang điểm đánh giá có thể được điều chỉnh cho hợp lý. Không có một hạn chế nào trong việc sử dụng thang điểm này. Có nơi áp dụng thang bảng 1-100, có nơi lại sử dụng thanh bảng 1-5. Theo quan điểm của các nhà tâm lý học thì thang bảng 1-100 thường gây cản trở lớn cho việc lựa chọn điểm đánh giá. Có một số nơi sử dụng thang bảng 1-4 để tránh việc đánh giá chung chung: ở đây nhân viên đánh giá chỉ có thể chọn “+” hoặc “-“. Còn nhiều nhà tâm lý học Nga lại cho rằng đối với thực tế   quản lý nhân sự   tại Nga thì thang bảng 1-5 là chuẩn mực và lý tưởng nhất bởi tại Nga, xưa nay, ngay từ thời học sinh, người ta đã quen với thang bảng 5, và rõ ràng là một điểm ba bao giờ cũng khác với điểm năm.

Ngay từ những giai đoạn đầu tiên của việc hình thành phương pháp đánh giá 360 này người ta thường quen với hình thức các bảng câu hỏi hay các brochure. Người ta điền vào các bảng câu hỏi này và sau đó tổng hợp lại bằng tay. Trình tự này bộc lộ nhiều hạn chế. Thứ nhất,   nhân viên nhân sự   phải theo dõi chặt chẽ tính bảo mật của thông tin. Thứ hai, nếu khách hàng được ủy quyền đánh giá nhân viên đang thi hành công vụ ở một thành phố xa xôi nào đó, quá trình đánh giá sẽ bị chững lại về mặt thời gian. Và cuối cùng, việc tổng kết đánh giá bằng tay sẽ không mang lại hiệu quả trong thời đại CNTT. Và mấy năm trở về trước, phương pháp này chủ yếu được áp dụng để đánh giá các ứng viên ở chức vụ lãnh đạo.

Đánh giá nhân viên on-line

Bây giờ, trong thời đại CNTT phát triển mạnh, việc đánh giá nhân viên on-line cũng không phải là chuyện ngạc nhiên. Trong lúc nhiều công ty vẫn sử dụng phương pháp đánh giá nhân viên trên giấy thì hiện nay cũng có không ít công ty sử dụng phương pháp đánh giá nhân viên on-line. Trong trường hợp này thì các câu hỏi sẽ tự động xuất hiện trên màn hình máy tính của nhân viên, và việc này được đảm bảo tính anh toàn cao: mỗi một cá nhân đều có một mã khóa để có thể di chuyển vào bảng đánh giá, để xem kết quả đánh giá - một mã khóa khác. Hệ thống đánh giá on-line này rất thuận lợi cho các nhà   quản trị nhân sự   công ty cũng như cho chính nhân viên. Nó cho phép nhà quản trị quản lý việc đánh giá nhân viên theo một hệ thống logic, có thể mở xem kết quả đánh giá của từng cấp loại nhân viên: lãnh đạo cao cấp, các trưởng phòng, các nhân viên kinh nghiệm hay các nhân viên mới vào thử việc…Ngoài ra, chương trình này còn cho phép nhà quản trị định hướng cho nhân viên các chương trình huấn luyện training bổ sung để nâng cao trình độ của nhân viên.

Dĩ nhiên, không phải chương trình máy tính nào cũng có thể giải quyết các vấn đề nhân sự nội bộ của Bạn một cách hiệu quả. Nó chỉ giúp Bạn tiết kiệm sức lực, thời gian chứ không thể thay thế được công việc của một chuyên gia tư vấn. Sau khi biết kết quả đánh giá, người ta thường muốn tìm đến nhân viên tư vấn hoặc nhân viên nhân sự để hiểu rõ hơn về tính chất đánh giá. Và không phải giữa họ lúc nào cũng tồn tại một phương pháp giải thích hay tư vấn mạch lạc, rõ rang và uy tín. Do vậy, các chuyên viên tư vấn bên ngoài có thể “vào cuộc”. Việc tư vấn với các chuyên viên này được coi là rất quan trọng, đặc biệt là ở tại những nơi mà phương pháp đánh giá mới được áp dụng.

Hai bên đều có lợi

Phương pháp đánh giá 360 độ tại Nga hiện nay chưa được sử dụng rộng rãi lắm. Ở một khía cạnh nào đó, có thể là do việc hướng dẫn đánh giá từ tiếng Anh chuyển đổi sang tiếng Nga chưa chuẩn xác lắm, hoặc cũng có thể do các phạm trù, tiêu chuẩn đánh giá giữa các nước Tây âu và Nga vẫn còn khác xa nhau.

Vẫn biết rằng việc đánh giá nhân viên là một vấn đề hết sức tế nhị và nhạy cảm. Các sếp trực tiếp có dám đánh giá nhân viên theo cách phê bình hay không? Bình thường con người ta ít ai thích người khác phê bình chỉ trích mình. Và khi bị phê bình sau những cuộc đánh giá, rất có thể người nhân viên sẽ tự ý khăn áo ra đi. Mà việc   tìm kiếm   một nhân viên mới thay thế vào chỗ đó bao giờ cũng là một việc làm tốn kém.

Vậy đối với nhà quản trị, phương pháp này thú vị và có lợi ở điểm nào? Thử lấy ví dụ là Bạn đang phải trả một chi phí lớn cho việc   đào tạo   nhân viên, nhưng kết quả thu được lại hoàn toàn không như ý muốn. Hãy thử tham khảo ý kiến nhân viên trước khi mời chuyên gia training đến và tìm hiểu xem thực sự nhân viên của Bạn đang cần bổ sung kiến thức ở lĩnh vực nào và sau đó hãy dạy cho họ những thứ họ cần, sau một năm lại thử tìm hiểu lại vấn đề xem là việc huấn luyện của Bạn có đem lại điều gì bổ ích và mới mẻ không?

Hoặc một ví dụ khác. Trong công ty Bạn xảy ra nhiều vấn đề mà một trong số đó là việc làm việc theo nhóm rất kém hiệu quả. Hãy thử đánh giá tất cả nhân viên, hãy thử nói chuyện với tất cả họ để tìm ra nguyên nhân chính. Và biết đâu người có lỗi trong việc này lại là chính các lãnh đạo nhóm/bộ phận?

Đối với nhân viên thì phương pháp 360 độ cũng rất thú vị ở chỗ là đối với họ, kết quả đánh giá không phải là một hình thức phạt hay cảnh cáo má là một dịp để họ tự nhìn lại mình, điều chỉnh mình để vươn lên. Và khi họ hiểu được điều đó, họ đã lớn lên, về nhận thức cũng như về hành động: họ biết được mặt mạnh, mặt yếu của mình để điều chỉnh chúng, để con đường thăng tiến của họ luôn luôn ở thế đi lên.

Dịch từ Elitnui persona l- BWP