04:33
Unknown
Đơn vị lểu đểu vì cần lao dancing việc
(VOH) - Sau Tết, nhiều đơn vị (DN) rơi vào tình trạng thiếu hụt lao động như mọi năm. Thực tại này không mới và những lý do cũng dễ lý giải.
Tại Khu công nghiệp Amata, TP.Biên Hòa (Đồng Nai), các bảng treo thông tin tuyển dụng lao động đều đã kín chỗ. Mỗi doanh nghiệp thông báo tuyển dụng từ vài trăm đến vài ngàn cần lao. Các DN tuyển dụng số lượng công nhân đông như: tổ chức Pousung tuyển trên 3.000 cần lao, đơn vị Hwaseung Vina - Khu công nghiệp Nhơn Trạch cần tuyển 2.000 cần lao … Để hút cần lao, nhiều DN còn giới thiệu các chế độ quyến rũ như: được nhận lương ngay trong quá trình thử việc, mức lương căn bản sẽ bằng hoặc cao hơn mức lương tối thiểu vùng quy định của quốc gia, thấp nhất 3,6 triệu đồng/tháng; nếu tăng ca sẽ có thu nhập 5-6 triệu đồng/tháng. Ngoài ra, còn hỗ trợ các khoản phụ cấp nhà trọ, xăng xe, cần cù, ăn trưa .. Hao hao, tại các KCN - KCX trên địa bàn thức giấc Bình Dương, TPHCM nhiều DN cũng rao tuyển công nhân rần rộ, với nhiều chế độ ưu đãi nhằm tuyển dụng được đủ nhân lực.
Sau Tết, chị è Thị Mỹ Tiên, công nhân khu chế xuất Tân Thuận, đã quay trở lại làm việc. Với chị, điều kiện làm việc và mức lương mà doanh nghiệp đang trả khá lý tưởng. Hàng tháng, kiệm ước các khoản tiêu xài, chị cũng để dành được khoảng 2 triệu đồng. Bên cạnh đó, cũng ở doanh nghiệp của chị, nhiều người cần lao bỏ việc sau Tết vì phần lớn chưa được ký giao kèo chính thức. Hơn nữa họ bỏ việc vì thấy có những thời cơ việc làm mới.
Theo ông Đặng Văn Giang, Phó Giám đốc đơn vị xây dựng Gia Minh tại TPHCM cho hay, qua Tết thiếu rất nhiều công nhân vì đơn vị không thể tăng lương như đã hứa. Đầu năm, tổ chức đã họp và quyết định khuyến khích bằng cách thưởng đầu năm ngày ra quân, song song hứa tăng lương cho người cần lao vào quý 2.
Một số công ty còn vấp phải khó khăn khác là tuy số lượng lao động cần tuyển nhiều nhưng để tìm được ứng cử viên thích hợp cho từng vị trí không phải dễ. Ông Nguyễn Như Khuê, giám đốc điều hành Cty TNHH RKW LOTUS san sẻ, sau Tết công ty lo âu nhất vì đây là thời điểm nhiều cần lao về quê không quay lại. Có DN sau Tết, mất 30% viên chức, tổ chức nào hay thì mất 10%-15%. “Chúng ta phải đổi thay !". Để giữ chân người lao động, bí quyết là sự quan tâm đời sống của từng viên chức, có sự cổ vũ khích lệ kịp thời chứ không hẳn chỉ tăng lương. Phải để lao động thấy rằng đối với DN họ có ngày mai lâu dài.
Lý giải về duyên do nguồn nhân công thường bất ổn sau Tết, ông trằn Anh Tuấn, Giám đốc trọng điểm Dự báo nhu cầu nhân công và thông báo thị trường lao động TPHCM nhận định, dù DN có nhu cầu tuyển dụng số lượng lớn lao động nhưng tuyển không được, do nhu cầu tuyển là công nhân các lĩnh vực may mặc, giày da, gỗ, cơ khí tăng cao trong khi thị trường không có cần lao cung ứng. Ngoài ra, các ngành nghề trình độ cao, nhu cầu tuyển cũng rất lớn, cần lao đến xin việc rất nhiều nhưng cốt yếu là sinh viên mới tốt nghiệp chưa có kinh nghiệm nên cũng không đáp ứng. Phần nhiều cần lao đến tìm việc phần đông tốt nghiệp các ngành kế toán, quản trị kinh doanh, trong khi các ngành kỹ thuật cao hay công nhân có tay nghề lại rất ít
Theo ông Tuấn, sự thiếu hụt cần lao có nhiều lý do. Trước tiên là sự dịch chuyển cần lao ở những tháng đầu năm bao giờ cũng xảy ra. Do người cần lao về quê ăn Tết sau đó chưa có điều kiện kịp lên TP. Thứ hai là còn một phòng ban (khoảng 30%) - không phải chỉ lao động phổ biến mà kể cả cần lao có tay nghề cao, có trình độ chuyên môn giỏi - biết rằng vào đầu năm những tổ chức thường cần bổ sung lao động nên thường "dancing việc" để mong môi trường tốt hơn".
Phương Dung
Công thức quản lý nhân sự của các đơn vị Nhật Bản
Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân sự đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các công ty Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay.
Nội dung nổi trội:
Người Nhật Bản thường rất gắn bó với một công tác, và ít có nhu cầu chuyển việc. Ngoại giả, các đơn vị ở Nhật cũng khuyến khích viên chức tham gia vào quá trình ra quyết định. Hiệu suất được nâng cao nhờ các nhóm nhỏ, kiểm tra, phát hiện và tương trợ giải quyết vấn đề. Các công ty nước này cũng chú trọng thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để học hỏi, tích lũy kinh nghiệm, vận dụng vào hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.
Công tác làm trọn đời
Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là cách thức nâng cao năng suất thường được các tổ chức ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công tác. Các công viên chức Nhật Bản, nhất là những nam công viên chức có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời.
Những công viên chức này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các viên chức ở các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công viên chức tạm, thường chiếm khoảng 6% lực lượng cần lao, ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA.
Ngoại giả còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật hà tằn hà tiện lao động, các tổ chức giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số công nhân trợ thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác.
Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định
Một số tổ chức Nhật Bản khuyến khích sự cộng tác giữa người cần lao và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo.
Nhân viên được tham dự vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình cộng tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Tỉ dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty.
Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông báo và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì dù rằng các cổ đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ toạ đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.
Nhóm kiểm tra chất lượng
Để tăng cường năng suất của công viên chức, các doanh nghiệp Nhật Bản đã thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để đề nghị công viên chức đưa ra các sáng kiến để tăng cường sản lượng. Những nỗ lực cộng tác được thúc đẩy một phần nhờ mục đích này.
Nhóm đánh giá chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo quan điểm giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị.
Làm việc theo nhóm
Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để ảnh hưởng sự kết liên chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan hoài nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi.
Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều.
Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công viên chức có thể luân phiên làm các công tác trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Bên cạnh đó, các nhóm công viên chức còn kiểm soát chất lượng và tự tu sửa máy móc của mình.
Tập huấn, huấn luyện các nhà quản lý tại chi nhánh ngoài nước
Nhiều công ty Nhật bản cho rằng sự dị biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó.
Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh ở nước ngoài thường rộng hơn so với các nhà quản trị trong nước, họ phải tranh đấu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của tổ chức và chi nhánh.
Các doanh nghiệp đa nhà nước Nhật Bản thường thích bổ dụng các nhà quản trị địa phương hơn là những người xa xứ vì các nhà quản trị địa phương am hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể giao hội vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục đích dài hạn.
Các tổ chức này thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.
Và tại Nhật, hai chức năng đào tạo, đào tạo nhân viên ở nước ngoài là xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị cách thức để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ.
Và rốt cục, “Làn sóng văn minh thứ tư” đang hướng các doanh nghiệp Nhật Bản đến phá vỡ chương trình quản lý cũ duyệt y việc mở ra những cách thức mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình công nghệ, sinh sản, marketing đáp ứng đề nghị mới…
Trong chiến lược nhân sự, các đơn vị chú trọng đến những chính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo thời cơ đồng đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo.
Có thể nói, nhấn mạnh tính sáng tạo đang từng bước giữ vai trò hàng đầu của cuộc cách mạng quản lý diễn ra ở Nhật Bản trong những năm rốt cục của thế kỷ 20.
Theo Văn hóa Nhật
0 nhận xét :
Đăng nhận xét