Tình hình nhân sự của các ngân hàng hiện thời - Human Resources Management

Tình hình nhân sự của các ngân hàng bây chừ

Trong nhóm nhà băng cổ phần, Sacombank hiện đang có lượng nhân sự dồi dào nhất với gần 12.000 người, tiếp đó là ACB với hơn 9.000 người.



Theo số liệu tổng hợp từ báo cáo tài chính và số liệu ban bố rộng rãi của các nhà băng, hiện trong hệ thống có khoảng gần 200.000 nhân sự làm việc cho các ngân hàng trong nước (không kể đến nhà băng Chính sách, nhà băng Phát triển VDB, nhà băng hợp tác xã và các nhà băng liên doanh, chi nhánh ngân hàng nước ngoài).

Trong đó, nhân sự của Agribank chiếm khoảng 20% tổng số lao động và cao gấp hơn 2 lần so với ngân hàng của Vietinbank, BIDV, Vietcombank và MHB. Cũng dễ hiểu bởi lẽ số lượng các chi nhánh, phòng giao tế của Agribank lên tới hơn 2.300 điểm, trong khi đó Vietinbank chỉ có khoảng 1.150 chi nhánh, phòng giao tiếp và các nhà băng thương nghiệp nhà nước khác chỉ trên dưới 500. Hẳn nhiên, nhân sự của nhóm 5 ngân hàng này cao hơn nhiều so với các ngân hàng cổ phần.

Trong nhóm nhà băng cổ phần, Sacombank hiện đang có lượng nhân sự dồi dào nhất với gần 12.000 người, tiếp đó là ACB với hơn 9.000 người. Nhân sự của Techcombank và VPBank tương đương nhau, ở mức trên 7.000 người.

Bên cạnh đó trong hệ thống còn rất nhiều ngân hàng có số nhân sự ít oi trên 1.000 người, cũng thích hợp với số lượng chi nhánh, phòng giao tiếp cũng như quy mô của các ngân hàng đó.

Dưới đây là tình hình nhân sự của các nhà băng tại thời khắc đầu quý 3. Doanh nghiệp tính: nghìn người.


Tùng Lâm
Theo Infonet

Vì sao phải xây dựng cơ chế trả   lương   ?

Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người cần lao trong đơn vị bên cạnh các nhân tố quan yếu khác như ngành nghề, uy tín của công ty, môi trường làm việc, thời cơ thăng tiến… Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng tăng cường hiệu suất và chất lượng lao động, giúp công ty thu hút và duy trì được những cán bộ, viên chức giỏi.

Các vấn đề cần xem xét trong việc xây dựng cơ chế trả lương ?
   Để bảo đảm cơ chế trả lương phát huy tính hiệu quả trong thực tế, thực thụ trở thành đòn bẩy kinh tế, Bạn cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng tới các nguyên tố sau:

Mặt bằng lương chung của xã hội, của ngành và khu vực:
   công ty không chỉ chịu sức ép cạnh tranh về đầu ra của sản phẩm, dịch vụ mà còn chịu sự cạnh tranh gay gắt của các yếu tố đầu vào mà nhân lực xoành xoạch là nhân tố quan yếu nhất. Bạn phải xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí cần lao trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lý. Điều này giúp bạn đưa ra được các mức lương thuởng cạnh tranh, có khả năng thu hút và lưu giữ viên chức.

Quy định của luật pháp:
   Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của luật pháp về các vấn đề cần lao trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Công ty cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, thôi việc…

Chính sách phát triển nhân lực của công ty:
   Bạn phải xác định rõ được doanh nghiệp cần những loại cần lao nào và bao lăm? tổ chức cần họ cống hiến cái gì và như thế nào? Và bạn sẽ làm gì để có ?

Thuộc tính đặc thù công việc và chừng độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh:
   Hãy liệt kê và sơ bộ phân loại cần lao trong doanh nghiệp theo đặc thù công việc và đề nghị năng lực, trình độ khác nhau. Loại cần lao hay nhóm vị trí chức danh nào là cốt lõi trong tổ chức, chịu sự cạnh tranh to nhất từ thị trường lao động và cần có chừng độ ưu tiên thích đáng. Bên cạnh đó, dù lương cao nhưng nếu trả lương cào bằng, không gắn với thuộc tính công việc, mục đích và kết quả lao động thì lại không phát huy hiệu quả, thậm chí phản tác dụng. Việc phân loại lao động thành các nhóm có vị trí, thuộc tính công việc, mức độ nghĩa vụ khác nhau để trả lương sẽ giúp bạn trong việc xác lập nên một cơ chế trả lương công bằng hơn.

Phương pháp tính trả lương:
   tay chân vào đặc thù kinh doanh của đơn vị mà bạn chọn lựa phương pháp trả lương thời gian hay khoán, hoặc song song cả hai. Lương thời kì (cứng) là số tiền một mực mà tổ chức trả cho người cần lao hàng tháng tương ứng với vị trí chức danh công tác, ngày công làm việc. Lương khoán là số tiền người lao động được hưởng trên khối lượng, số lượng và chất lượng công tác hoàn thành. Lương khoán có thể theo thời gian (giờ), hay trên đơn vị sản phẩm, hoặc trên doanh thu, thậm chí là lãi gộp trong tháng. Mỗi cách trả lương đều có ưu điểm riêng. Lương cứng đảm bảo cho người cần lao cảm thấy im tâm và ổn định trong công việc và cuộc sống, từ đó họ có thể toàn tâm, toàn ý với công việc. Lương khoán lại tạo ra động lực khuyến khích, phát huy tối đa năng lực của từng người, đo đếm dễ dàng và gắn liền với kết quả lao động ưng chuẩn căn cứ khoán. Thực tế, các đơn vị vừa và nhỏ nên vận dụng cả hai cách trả lương này.

Quan điểm và quan điểm của người cần lao:
   phê chuẩn trưng cầu quan điểm của người lao động, bạn có thể biết được ưu, nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại và những vấn đề cần khắc phục. Bạn có thể nắm rõ mong muốn nguyện vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương… Điều này, giúp bạn tránh được những sai trái mang tính chủ quan, áp đặt. Mặt khác, làm cho người cần lao cảm thấy được tôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định.

Khả năng chi trả của doanh nghiệp:
   Vấn đề rút cuộc bạn cần coi xét là khả năng chi trả của doanh nghiệp. Lương là một bộ phận tổn phí cơ bản thúc đẩy đến kết quả kinh doanh. Bạn cần tính toán tỷ lệ lương bổng hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa bảo đảm trả lương đủ và khuyến khích được người lao động, vừa bảo đảm hiệu quả kinh doanh. Cũng cần chú ý, không phải lúc nào việc có lãi hay không và lãi bao lăm cũng là cơ sở đề trả lương. Nếu dự án kinh doanh của bạn đang trong giai đoạn bắt đầu thì sao ?

Các bước xây dựng Quy chế trả lương
   Bạn cần cụ thể hóa cơ chế trả lương bằng văn bản, ban bố và ứng dụng trong công ty. Văn bản này thường được gọi là Quy chế trả lương hay quy chế lương bổng trong tổ chức. Các bước xây đựng nên được tiến hành theo một trình tự như sau:
   Bước 1: Xác định đơn giá và Quỹ lương lậu kế hoạch cả năm.
   Bạn cần dự báo đơn vị cần phải chi bao nhiêu cho lương thuởng và tỷ lệ trên doanh thu, lợi nhuận hay chi phí chưa bao gồm lương là bao nhiêu và đó chính là đơn giá lương thuởng trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để bạn xác định lương căn bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay tổ chức sản phẩm.
   Bước 2: Xây dựng hệ thống chức danh và hệ số dãn cách
   Ở bước này, bạn cần liệt kê và nhóm các công tác có cùng thuộc tính, mức độ phức tạp và trách nhiệm thành một nhóm chức đanh. Việc này đòi hỏi cần có bản bộc lộ công tác và đề xuất chi tiết cho từng vị trí chức danh theo các nhóm yếu tố căn bản, tỉ dụ như: Trình độ   đào tạo   , kinh nghiệm chuyên môn, tri thức và kỹ năng cần có để thực hành công việc. Tính bổn phận và sức ép trong các công tác thực tại cáng đáng. Trên cơ sở những nguyên tố này, bạn xác định hệ số hoặc số điểm tương ứng với mỗi chức danh. Bạn cần cân nhắc kỹ lưỡng đến hệ số dãn cách giữa các vị trí chức danh sao cho đảm bảo sự hợp lý giữa người cao nhất và thấp nhất trong công ty và các vị trí liền kề.
   Bước 3: Xác định cách thức tính trả lương đến từng lao động
   Với mỗi loại thuộc tính cần lao, phòng ban khác nhau trong công ty mà bạn có thể vận dụng một cách tính trả lương cho thích hợp. Lương nhất mực có thể vận dụng cho các vị trí hành chính, lương khoán ứng dụng cho những vị trí trực tiếp sinh sản sản phẩm hoặc tạo ra doanh thu. Cũng có thể ứng dụng cả hai cách tính lương, nghĩa là vừa có phần lương nhất định vừa có phần lương khoán nhằm tận dụng ưu điểm của cả hai hình thức. Trả lương khoán có nhiều cách thức, có thể trả trên kết quả khối lượng sản phẩm hoặc doanh thu trực tiếp cá nhân hoặc nhóm thực hành, cũng có thể trên hệ số hoặc số điểm chức danh, cho bộ phận trực tiếp và gián tiếp sản xuất.
   Bước 4: Xây dựng hệ thống đánh giá hoàn thành công tác, khen thưởng xử phạt.
   Bảo đảm tính khuyến khích và công bằng trong quy chế trả lương bạn cần xây dựng các tiêu chuẩn hoàn thành công việc, đặc biệt đối với những vị trí cần lao ở khối văn phòng, gián tiếp sản xuất. Việc này đòi hỏi bản biểu lộ công việc được xây dựng tương đối sát với thực tế, công việc lập và giám sát kế hoạch làm việc ở từng phòng ban, cá nhân được thực hiện triệt đế và nghiêm túc. Mức độ hoàn thành công tác có thể được quy đổi thành các mức hệ số như 0,8 – 0,9 và tối đa là 1,0 tương ứng với loại cần lao A, B, C. Một cách khác là căn cứ trên những lỗi sai phạm trong công tác như chất lượng, số lượng hoặc tiến độ hoàn thành công việc mà có điểm giảm trừ tương ứng.
   Bước 5. Quy định về thời điểm và quy trình tính trả lương và các chính sách lương đặc biệt

Người lao động cần được biết rõ về quy trình tính lương và thời điểm họ được trả lương hàng tháng. Ngoại giả, quy chế cần xác định rõ các trường hợp trả lương khi người cần lao được tổ chức cử đi học, lương làm thêm giờ, lương trong thời kỳ thai sản đối với lao động nữ…
   Bước 6: Ban hành, vận dụng và liên tiếp kiểm tra, sửa đổi, bổ sung Quy chế trả lương
   Quy chế cần được viết ngắn gọn, súc tích và dễ hiểu. Trước khi ban hành chính thức, Bạn cần phổ biến tới người lao động.

Ở nhiều tổ chức, ai nhận được gì và tại sao chính là duyên cớ gây ra sự bất bình, đồn đãi, mâu thuẫn và mất kết đoàn. Cơ chế lương càng rõ ràng, sáng tỏ thì tinh thần và động lực của viên chức càng cao. Đừng giữ bí hiểm quy chế lương hoặc viết đánh đố người đọc. Mức trả cho mỗi người là bí ẩn nhưng cách tính lương của bạn phải rõ ràng và dễ hiểu.
   Người cần lao cần biết bạn trả lương cho họ như thế nào. Mỗi người cần lao trong tổ chức phải biết rõ cách tính lương cho cá nhân, bộ phận mình. Những chính sách khuyến khích, đãi ngộ của doanh nghiệp.
   Sau khi ứng dụng, bạn luôn nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương chẳng thể là bất biến mà nó cần liên tiếp được xem xét, đánh giá và sửa đổi cho ăn nhập với bối cảnh kinh doanh và những yêu cầu mới.

Nguồn: quantrinhansu-online.Com